涵義
1.變革與革新、轉化的區別
①變革是指用現行的計畫和概念將企業轉換成新的狀況的漸進和不斷變化的過程。
②革新是產生新的構想和概念，並把它付之於企業管理的過程。
③轉化是企業在經營過程中受動盪的外部環境影響而發生迅速、質變的過程。
2.漸進性變革是戰略變革的主要形式
傳統的觀念認為，戰略變革是一種不經常的、有時是一次性的、大規模的變革。然而，最近幾年，使企業的戰略成熟化往往被認為是一種連續變化的過程，一個戰略變革往往帶來其他變革的需要。顯然，企業生命周期當中基本的戰略變革相對來說是不經常出現的，而漸進性的變化（可能是戰略性的）是較為頻繁的過程。因此，在很多情況下，漸進性的變化導致戰略變革。
企業為了適應環境和生存而實施的變化是可以按其範圍來劃分的（即變化的程度是漸進還是革命性）。漸進的變化是一系列持續、穩步前進的變化過程，使企業能夠保持平穩、正常運轉。漸進的變化往往在一點時間上，影響企業體系當中的某些部分。而那些革命性的轉化是全面性的變化過程，使企業整個體系發生改變（見下圖）
戰略變革變化種類(2)漸進性變革的發展階段
因此，從長遠來說，企業可能會發展，改變其戰略。但是，詹森和施樂斯在1989年指出，這種變化是漸進的。因為從企業的角度來說，漸進的變化易於管理，對企業體制運作的滋擾程度比革命性的變化要小（見下圖）
①連續階段：在這個階段中，制定的戰略基本上沒有發生大的變化，僅有一些小的修正。
②漸進階段：在這個階段中，戰略發生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統性的。
③不斷改變階段：在這個階段中，戰略變化呈現無方向或無重心的特點。
④全面階段：在這個階段中，企業戰略是在一個較短的時間內、發生革命性或轉化性的變化。
如果一家企業的戰略經常發生質變，那么這家企業是無法正常運轉的。事實上，企業所處的環境不可能變化得這么快。然而，詹森和施樂斯告誡人們，環境中的變化不一定緩慢，企業的漸進變化有可能趕不上前者。因此，如果漸進階段落在了環境變化的後面，那么，企業可能適應不了環境，結果不得不進行革命性的戰略變革。
理論
戰略變革1．經理人員的角色與行為；
企業戰略變革是一項複雜的系統工程，需要有效的組織與領導，企業各級經理人員理所當然地要履行這份職責。Prahalad&；Doz(1987)通過對20世紀70、80年代跨國公司戰略問題的研究，認為高層管理者的最主要任務是管理戰略變革。美國學者Gioia&；Chittipeddi(1991)利用單一主體的“講道理”(Sensemaking)和不同主體間的“給道理”(sensegiving)兩個概念，通過對一所大型公立大學的戰略變革的研究，建立了一個新框架以幫助理解戰略變革開始階段的不同特徵，並用這種闡釋法來說明高層管理者或團隊活動是戰略變革發起過程有效性的關鍵。
瑞典學者Bohman&；Lindfors(1998)分析了企業的戰略結構和戰略行動者(strategicactors)認知結構的相互間關係，並結合對1990～1995年瑞典經濟衰退期間10個企業集團戰略變革的縱向研究，鑑別了兩種驅動力量。他們所說的“戰略行動者”就是指企業的高層管理團隊。通過對其的戰略意識體系和戰略形勢本質的分析，考察了理論結構、現實結構和企業組織的政治形勢的內在相互作用，得出了“戰略行動者的學習過程和行為對於經濟蕭條時期的企業戰略變革是必要的”的結論。
美國史丹福大學教授Eisenhardt和麥肯錫諮詢公司Brown(1998)通過對全球計算機行業12家典型企業的調研，並結合複雜性理論、時間節奏理論、進化論等多種學科知識，提出了在激烈變革與充滿不確定性的環境下的新競爭戰略——“邊緣競爭”。她倆對公司高級官員、業務部門和職能部門的管理人員與負責管理多個業務部門和多條產品線的業務整合人員的職能作了總結和歸納。麥肯錫管理諮詢公司成立的“麥肯錫真正改革協作組”的研究(1995)表明：一批新型的中層經理人員是公司在變革(包括企業戰略變革)方面表現傑出的原因。
Floyd&；Lane(2000)從社會交流和角色的角度，而不是戰略過程分析中常用的有限理性或政治性決策的視角，把戰略更新(strategicrenewal)定義為伴隨著提升、供給、使用新的知識和創新行為以促進組織核心競爭力或產品市場範圍變革的演進過程。他們把這個過程分成三個子過程：競爭力的定義、部署、修正過程。在每一個階段，高、中、低三個層次的經理人員在他們的時間範圍與當前戰略的關係、核心價值觀和信仰、信息要求、情感特徵等方面各不相同，由此導致了經理人員個體的不同戰略角色(strategicrole)間和經理人員之間的戰略角色的衝突。美國學者Markoczy(2001)從界定一致性(consensus)的多方面性出發，構建了一個一致性形成的概念，並把它套用於戰略變革的背景下，結合對三家經歷不同戰略變革的公司的實證研究得出了在戰略變革的早期階段，一致性的基礎場所不是在高層管理團隊(topmanagementteams)，而是在其它利益集團，尤其是在那些贊成和支持戰略變革的利益集團。；
西方學者們用認識心理學、社會學、複雜性科學等多學科的視角考察了經理人員在企業戰略變革中的角色與行為。他們的研究領域已經從單一的高層管理者擴大到了高、中、低三個層次的管理者，從一定程度上顯示了戰略變革全體經理層的參與性。由於不同層次的管理者角色的多樣性和戰略變革過程不同階段的職能要求的權變性，他們間的組合模型是多變的。沃爾貝達和巴登富勒(1998)對此作了綜述。但是，他們的討論重點基本落腳在職能上，而對於隱藏在職能背後的內源性能力驅動因素：管理人員的戰略思維(strategicthinking)能力和戰略行動(strategicacting)能力較少涉及。而這兩種能力的強弱與駕馭成功傾向型的戰略變革息息相關。另外，企業戰略變革的另一重要群體：員工，尤其是作為企業成功要素的重要載體——關鍵性員工，沒有進入他們的研究視野。；
相關書籍彈性(flexibility)在變革管理學中是一個重要概念。Prahalad&；Doz(1987)在對20世紀70年代以來迅猛發展的跨國公司的戰略研究中，對戰略彈性(strategicflexibility)作了闡述。他們認為“戰略彈性不主張長期的較大幅度變動，而是主張持續調整和精確微調”，而且“戰略彈性要求有相當程度的多義性和多樣性”(普拉哈拉德，2001)。曾因對組織彈性和戰略變革的創新研究而獲得“安索夫戰略管理獎”的荷蘭學者Volberda與合作者Rutges(1999)把彈性(組織彈性)定義為“一個組織擁有的若干現實和潛在管理者能力的程度，管理者據此可以加快提高管理控制能力和改進組織控制力的速度”。
在此基礎上，他們把彈性分成三種類型：操作彈性、結構彈性、戰略彈性，每種彈性的區別在於內部彈性，即迅速適應環境要求的管理能力，以及外部彈性，即管理層影響環境的能力。這裡的戰略彈性是一種與組織目標或環境相聯繫的管理者的非常規性操縱能力。當組織處於難以預測的複雜的動態環境中且必須迅速作出反應時，戰略彈性是必需的。當然它需要非常規的技術、有機的結構和創新的文化的綜合性組織支撐。他們提出組織的學習過程對戰略彈性的形成是重要的。芬蘭學者Tienari&；Tainio(1999)對組織變革中的彈性作了分析，他們雖然沒有直接分析戰略彈性，但由於戰略和組織的有機聯繫，他們對組織彈性的研究結果對戰略彈性還是有啟發的。通過對組織的“彈性與剛性結構”的四種類型的分析，他們提出組織彈性的傳統認識是有局限的，沒有認識到它是高層管理者以循序漸進的執行程式來重組企業的快速決定。；
戰略彈性作為企業戰略變革中的學習機制，其順利執行與否和變革績效密切相關。但是，戰略彈性的構成要素、具體形成機理，尤其是組織彈性和戰略彈性的關係，在已有的戰略彈性研究文獻中尚不多見，但恰恰是這些問題對於戰略彈性和企業戰略變革的關係意義重大。
種類
戰略變革1.技術變革
技術變革往往涉及企業的生產過程，包括使之有能力與競爭對手進行抗衡的知識和技能。這些變革旨在使企業生產更有效率或增加產量。技術變革涉及工作方法、設備和工作流程等生產產品和服務技術。
2.產品和服務變革
產品和服務變革是指企業的產出，包括新產品或改進現有產品，這在很大程度上影響著市場機會。
3.結構和體系變革
結構和體系變革系指企業運作的管理方法，包括結構變化、政策變化和控制系統變化。
4.人員變革
人員變革是指企業員工價值觀、工作態度、技能和行為方式的轉變，目的是確保職工努力工作，完成企業目標。
模式
戰略變革按性質可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。相應的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。根據變革性質的類型和管理層的作用的不同組合，戰略變革的模式可分為四類：協調、計畫、接受、迫使
1.協調。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是漸變性的，該種變革是一個協調變革。
2.計畫。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是革命性的，該種變革是一個計畫變革。
3.接受。當理層的作用是消極被動的，而變革性質是漸變性的，該種變革是一個被動接受的變革。
4.迫使。當管理層的作用是消極被動的，而變革性質是革命性的，該種變革是一個被迫使的變革。
實施
考特爾和施萊辛格在1979年指出，採用下列過程可以使變革的設計和實施容易得多。
1.分析當前的形勢
革新是產生新的構想和概念，並把它付之於企業管理的過程2.分析環境因素
鮑曼和艾什兩人在1987年將環境因素劃分為任務和非任務因素。任務因素與具體變化有關，其中包括：
①設計和實施變革所需的數據之多寡。
②引進變革的速度。
③可用於管理變革資源的可獲性。
④企業要有多大決心才能確保變革能夠被接受和實施。
⑤收集人們對某項變革可能有的反應。
非任務性因素與變革無直接的關係，而且往往不會隨著時間過去而改變，其中包括：
①現行對參與變革的行為規範。
②變革動因和變革對象之間的關係。
③推動變革人的領導風格。
3.變革戰略的選擇
最終戰略決策必須與第一和第二階段的分析相符。
4.監控實施過程
監控有助及早發現和處理沒有預見到的問題，以及確定變革戰略是否順利實施，並以此為借鑑，為今後變革戰略創造條件。
最後需要提及的是，實施可以說是戰略管理中最關鍵的一部分。因此，在戰略制定、評估和選擇過程中的每一步都要考慮到實施戰略所需的條件。
主要方式
戰略變革企業戰略變革首選的理念是得到社會普遍認同的，體現企業自身個性特徵的，促使並保持企業正常運作以及長足發展而構建的反映整個企業經營意識的價值體系。它是企業統一化的可突出本企業與其他企業差異性的識別標誌，包含企業使命、經營思想和行為準則三部分。調整企業理念，首先，確定企業使命，即企業應該依據怎樣的使命開展各種經營活動，它是企業行動的原動力；其次，確立經營思想，指導企業經營活動的觀念、態度和思想，給人以不同的企業形象；最後，靠行為準則約束和要求員工，使他們在企業經營活動中必須奉行一系列行為準則和規則。調整企業理念，給企業全新定位，這是一種企業適應社會經濟發展的變革，只有在這種不斷地演化、漸進變革中，才能夠構建新的企業戰略，企業才能重生，才能得到發展和壯大。在重新調整企業理念時，首先與行業特徵相吻合，其次在充分挖掘原有企業理念的基礎上賦予其時代特色，最後企業理念和競爭對手有所區別。
(二)企業戰略重新進行定位
如何實施戰略定位是戰略變革的重要內容，根據麥可·波特的觀點，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品範圍、市場範圍和企業價值系統範圍三方面進行定位的選擇過程。產品的重新定位，對於明星產品，由於企業競爭力和市場吸引力強，也是高速成長的市場領先者，對其要多投資，促進發展，擴大市場份額；對於“金牛”產品，由於具有規模經濟和高利潤優勢，但有風險，對其維持市場份額，儘可能多地榨取市場利潤；對於問題產品，雖然產品市場吸引力強，但由於要加大投資，因此主要考慮在儘可能短的時間內收回成本；對於“瘦狗”產品，企業的對策就是儘快地售出剩餘產品然後轉產。對於市場和企業價值系統的重新定位，由於企業作為一個獨立的組織，其競爭優勢來源於研發、生產、行銷和服務等過程，來源於企業的價值鏈配置系統，就是這個系統在市場與企業之間不斷地傳遞有關價格、質量、創新和價值的信息，從而為企業營造和保持新的競爭優勢。
(三)重新設計企業的組織結構
在進行組織結構設計時，要圍繞戰略目標實現的路徑來確定不同層級的管理跨距，適當的管理跨距並沒有一定的法則，一般是3至15人，在進行界定時可以依據管理層級的不同、人員的素質、溝通的渠道、職務的內容以及企業文化等因素。在設計組織結構時，還要充分考慮企業各部門順利完成各自目標的可能性，以及在此基礎上的合作協調性、各自分工的平衡性、權責明確性、企業指揮的統一性、企業應變的彈性、企業成長的穩定性和效率性、企業的持續成長性。通過重新設計企業的組織結構，理清各部門的管理職責，改變指揮混亂和權責不對等的現象，從而提高管理效率。
變革過程
戰略變革他們通過考慮影響戰略質量的因素，認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰略管理學教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是:組織中的戰略變革是漸進式的，偶爾會出現一些轉型式變革，由此認為戰略變革的主導過程是漸進式過程，是因為戰略變革主要是基於企業已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或“影響環”上的一個社會系統而進行的。沃爾貝達和巴登富勒在對大型多業務企業如何在變革力量和穩定力量之間的衝突中尋求平衡的戰略更新的文獻綜述中提出，從時間機制而言，學術界認為，戰略更新有兩個過程：一個是非連續的間斷性革命變化過程；另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者bobdewit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰略變革的文獻整理髮現，理論界有兩個觀點:非連續性變革視角的革命式過程觀點；連續性變革角度的演進式過程觀點。
關於企業戰略變革的具體過程，prahalad和doz(1987)認為，幾乎所有成功的戰略轉變都發端於一個關鍵的任命程式。然後，新任執行官對各級經理人員的認知過程施加影響。隨後的變革過程分成三個階段:第一階段是戰略和認知產生多樣性；第二階段是系列的決策和執行權力的微調；第三階段是由於戰略變革獲得合法性地位而緊隨的戰略再定位。
實現
戰略變革的實現在戰略變革中對人的行為的掌控是最重要也是最困難的。因此，要保證戰略變革的實現需要從變革的支持者、抵制者兩個方面入手做好工作，克服變革的阻力，以保證戰略變革的實現。
1.變革模式的支持者對變革的廣泛認同
最高領導層內部、中層管理者、一般員工要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的溝通。首先，變革必須在最高領導層內部形成共識;其次，變革得到中層管理者的支持;最後，變革得到一般員工的支持。在就變革進行內部溝通時，不能僅僅局限於“推銷變革計畫”，還要就變革的目標、範圍、方法等各方面的問題進行溝通，這樣既有利於確保計畫內容的科學性，也能夠調動員工的廣泛參與，而這本身就具有激勵作用。
2.變革受到抵制的原因與實施障礙
變革可能會產生重要的影響：生理變化、環境變化、心理變化。基於上述的不同因素，變革會面臨的障礙：
(1)文化障礙：結構慣性是企業確保一貫性和質量的所有系統和流程的累積效果，這些都是變革的障礙。
(2)私人障礙：除了文化障礙之外，也有一些影響個人的障礙，導致他們認為變革是一種威脅。
3.克服變革阻力的策略
在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節奏、變革的管理方式和變革的範圍。
(1)變革的節奏：變革越是循序漸進，就有越多的時間來提出問題，提供保證並進行管制。
(2)變革的管理方式：在變革計畫比較完善的情況下，變革過程中的領導、協調、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。
應對變革阻力的常見策略：
①做好宣傳，與員工進行溝通，廣泛地聽取員工的意見。
②讓員工參與到組織變革的決策中去。
③大力推行與組織變革相適應的人才培訓計畫，大膽起用具有開拓創新精神的人才。
④採取優惠政策，妥善安排被精簡人員工作生活和出路。
⑤在必要的時候顯示變革的果敢決心，並採取強硬措施。
(3)變革的範圍：應當認真審閱變革的範圍。大轉變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激。
動因
戰略變革的動因：在企業中，隨著時間的流逝，將會發生一些變化。變化可能來自外部環境或內部環境。大多數情況下，以下幾種變化可能會成為公司戰略變革的主要動因：
1、環境的變化
競爭者業務的變化、消費者消費目標和方式的變化、政策和法律的變化、社會行為和態度的變化、經濟發展狀況的變化等。
2、在技術和工作方法方面的變化
這些變化也可能是環境變化所造成的，如新技術的出現和關於工作安全的新法規的出現。
3、產品和服務方面的變化
這是由於消費者需求、競爭者行為、新技術的出現等所導致。例如，一家行動電話製造商從以產品為中心轉向以客戶為導向時，服務方式的轉變可能不會導致公司產品的變更，卻可能需要對企業文化做出重大改變。
4、管理及工作關係的變化
例如，領導風格與員工工作方式的改變，以及教育培訓方式的改變，等等。
5、組織結構和規模的變化
包括設立新的部門、更多的授權或集權、計畫方式的改變、管理信息的提供和控制的執行等等。
6、併購
未來的管理層希望改善現有結構並將公司整合到新的母公司結構和體系中。這將包括名稱和標誌的變化，也包括組織結構、文化工作角色、員工數量和管理體系等更深刻的變化。
路徑
戰略變革企業文化對企業戰略變革的影響主要體現在它的三個基本功能上:導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策，並在決策組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的決策，以及符合企業利益的日常行為；文化的協調功能主要指在相同的價值觀和行為準則的引導下，企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期和短期利益，而且必然是相互協調的；文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。
企業文化是企業戰略變革的主要影響因素，明顯地表現出路徑依賴的特徵。路徑依賴本是制度經濟研究中的一個常用概念。企業經營過程中的戰略變革決策及其組織實施也表現出類似的特徵。影響企業戰略變革的上述因素明顯地表現出路徑依賴的三個特徵:企業文化的組織記憶特徵；企業家的行為選擇受過去經驗的制約；核心能力的剛性特點。
企業家在企業文化形成過程中的這種作用，使得企業文化基本上反映了企業組織的記憶。在歷史上形成的企業文化，是在企業經營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式，以及這種行為方式所體現的行為準則和價值觀念。文化所倡導的價值觀和行為準則是企業員工普遍認可、廣泛贊同的，異質價值觀基本上是不被接受的。企業文化越強有力，價值觀與行為準則的統一性就越被強調，異質價值觀越受排斥。顯然，作為組織記憶的企業文化，制約著企業員工的思維方式，並通過對員工思維方式的影響，限制著企業員工以及企業的行為選擇，從而制約著企業經營戰略的變革。
企業家的職能或經驗背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經歷作為今天行為選擇的參照系，作為組織記憶的文化則對上述因素產生著綜合的作用，企業的戰略變革可能因此而表現出明顯的路徑依賴特徵。要超越路徑依賴，使企業成長與發展擺脫過去的陰影，必須運用虛擬組織，構造戰略聯盟，用企業的知識創新，發展企業的核心能力；改造企業文化，促進企業學習；完善公司治理結構，在制度上保證和促進經營者行為的合理化。
核心能力的剛性特點限制著企業戰略變革方案的制定與選擇，為了促進企業核心能力的發展，克服戰略變革中的路徑依賴特徵，必須塑造學習型的企業文化。學習型的企業文化可以從兩個不同角度去理解。企業文化所倡導的價值觀念和行為準則必須有利於企業組織及其成員的學習；企業文化本身必須是不斷學習的產物，文化所體現的不再僅僅是企業組織過去的成功經驗，而與戰略變革所需適應的企業內外環境中的價值觀念或思維方式相一致.
