供應鏈概述
一、供應鏈供應鏈涵蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶之間有關最終產品或服務的形成和交付的一切業務活動。供應鏈不僅包括製造商和零件/原材料供應商，也包括批發/分銷商，零售商和客戶本身。在一個組織內部，供應鏈涵蓋實現客戶需求的所有職能，包括新產品開發，採購，生產，分銷，財務和客戶服務等等。供應鏈是動態的，其中包含了信息，產品和資金在供應鏈各組織之間的流動，供應鏈的每個組織環節執行不同的流程，與供應鏈的其它組織相互作用。
供應鏈的目的是要使整個供應鏈產生的價值最大。供應鏈的價值是指最終產品銷售給客戶帶來的收入與供應鏈滿足客戶需求所支付的總成本之差，供應鏈營利 (supply chain profitability)是指整個供應鏈各組織所共享的總利潤。在大多數商業供應鏈中，供應鏈的價值與供應鏈營利緊密相關，供應鏈營利越高，供應鏈也就越成功。供應鏈的成功是根據供應鏈營利來定義的，而不是根據單個組織的利潤來評測 (側重單個組織的營利通常導致整個供應鏈營利減少)
任何供應鏈都只有唯一一個收入來源：顧客。顧客是供應鏈中唯一真正的現金流入點，所有其它的現金流動只不過是發生在供應鏈中的資金交換 (假定供應鏈各組織都是獨立的實體)，這種現金交換增加供應鏈的成本。事實上，供應鏈中所有信息、物料和資金的流動都會產生成本。因此，對這些流動的有效管理是供應鏈成功的關鍵。供應鏈管理就是通過對供應鏈各組織之間信息流、物流和資金流的管理來獲得最大供應鏈營利。
成功的供應鏈管理需要制定與信息、物料和資金流動相關的各種決策，這些決策，根據其頻度和影響的時間跨度，可分為三個階段：
1. 供應鏈戰略(或設計)
在這個階段，公司決定如何構造供應鏈，決定供應鏈的配置，以及供應鏈的每個環節(組織)執行什麼樣的流程。這些決策通常也稱為戰略供應鏈決策。公司的戰略決策包括生產和倉儲設施的位置和能力，在各個地點製造或存放的產品，根據不同交貨行程採用的運輸模式，以及將要使用的信息系統的類型。公司必須保證供應鏈配置支持其在這一階段的戰略目標。
2. 供應鏈計畫
在供應鏈配置確定之後，公司需要有相應的供應鏈計畫，也即要制定一整套控制短期運作的運營政策，這一階段的決策必須滿足既定戰略供應鏈配置的約束。計畫從預測來年(或時間跨度為三個月到一年)的市場需求開始，包括決定哪個地點供應那些市場，計畫庫存多少，是否外協製造，補貨和庫存政策，備貨點設定(以防缺貨)，以及促銷時間和規模等有關政策。
3. 供應鏈運作
這一階段的決策時間是周或天，公司根據既定的供應鏈計畫做出具體實現客戶訂單的有關決策，其目的是以儘可能好的方式實施供應鏈計畫。在這一階段，公司分派訂單給庫存或生產部門，設定訂單完成日期，生成倉庫提貨清單，指定訂單交付模式，設定交貨時間表，和發出補貨訂單。由於供應鏈運作是短期決策，通常具有更小的需求不確定性。因此，運作決策的目的就是要利用這種不定因素的減少，在供應鏈配置和計畫政策的約束下取得最優性能。
供應鏈的設計、計畫和運作對整個供應鏈營利和成功有著重大影響
供應鏈包含了一系列流程，這些流程發生在一個組織內部或供應鏈中不同組織之間，它們結合在一起共同實現客戶對產品的需求。有兩種不同的方式來觀察發生在供應鏈中的流程：
1. 周期的觀點(Cycle view)
供應鏈中的流程被分成一系列的周期，每一個流程周期都發生在供應鏈中兩個相鄰組織的接口。對於一個由供應商，製造商，分銷商，零售商和客戶組成的典型供應鏈，整個供應鏈流程可分為如圖1所示四個流程周期：客戶訂單周期，補貨周期，製造周期和採購周期；這四個流程周期如圖2所示。流程周期的觀點在考慮供應鏈運營決策(operational decisions)時非常有用，因為它清楚地指明了供應鏈各成員組織的作用和責任。
圖1 供應鏈流程周期
供應鏈中的所有流程可分為兩類，取決於流程的運作是對客戶訂單的回響還是對客戶訂單的期望。拉式流程從回響客戶訂單開始，在運作時需求是確定並已知的。推式流程是從預測客戶訂單開始，在執行時需求是未知的，必須先做預測。供應鏈中的推/拉邊界(push/pull boundary)是供應鏈推式流程和拉式流程的分離點。以Dell公司為例，其個人計算機裝配的起點是推/拉邊界。在PC裝配之前的所有流程都是推式流程，而裝配流程及其之後的所有流程都始於回響客戶訂單，因而是拉式流程。圖3 給出了Dell供應鏈的推/拉流程。推/拉的觀點對制定有關供應鏈設計的戰略決策非常有用，例如供應鏈管理
中延遲產品差異(Postpone)的戰略就很好地體現了這一觀點; 通過對產品設計流程的改進，使推/拉邊界儘可能延後，便可在充分利用規模經濟的同時實現大規模定製( Mass customization).
供應鏈與公司競爭戰略的吻合
一．競爭戰略和供應鏈戰略公司的競爭戰略定義了公司企圖通過其產品和服務來滿足的一組顧客需求。例如Dell的訂單製造模式，其競爭戰略強調合理價格下的客戶化和多品種，客戶要等一周左右的時間才能得到他們的產品。相比之下，另一些顧客則樂意到PC零售商處，在銷售人員的幫助下，當天買回一台Compaq計算機。Dell的顧客通過線上採購，側重的是品種和客戶化。因此，一個公司的競爭戰略是基於客戶的優先考慮來定義的，它瞄準了一個或多個顧客段，並通過其產品和服務來滿足這些顧客的需求。
為了執行公司的競爭戰略，公司的價值鏈，從新產品開發，經行銷，生產，分銷，到服務，以及財務，會計，信息，人事等輔助職能都要發揮作用，每個職能部門必須制定各自相應的戰略。
公司的價值鏈如圖4所示。從價值鏈的觀點來看，供應鏈戰略指明了生產，分銷和服務所要做好的工作。供應鏈戰略包括傳統的供應商戰略，生產戰略和物流戰略，供應鏈中有關庫存，運輸，生產設施和信息傳遞的決策都是供應鏈戰略的一部分。 圖4 公司的價值鏈
任何公司要獲得成功，其供應鏈戰略和競爭戰略必須相吻合。戰略吻合(Strategic fit)意味著競爭和供應鏈戰略具有相同的目標，競爭戰略所要滿足的客戶優先(Customer priorities)和供應鏈戰略所要建立的供應鏈能力之間要保持一致。實現戰略吻合是上面提到的供應鏈設計階段所要考慮的一個關鍵問題。
公司的所有職能都會對公司的價值鏈的成功與否產生影響。這些職能必須相互配合，任何單獨的職能都不能確保整個價值鏈的成功，但任何單獨的職能的失敗都將導致公司的價值鏈的失敗。公司的成功與失敗同下面兩點緊密相關：
1．各職能戰略要和競爭戰略協調、吻合，所有職能戰略要相互支持並幫助公司實現其競爭戰略的目標。
2．各職能部門必須恰當地組織其業務流程和資源，成功執行它們的職能戰略。
為了進一步說明戰略吻合的概念，我們仍以Dell計算機為例。Dell的競爭戰略是以合理的價格提供多品種的客制化產品；顧客能從上千種可能的PC配置中作出選擇。就供應鏈戰略而言，PC製造商可以有所選擇。例如，在效率/回響譜的一端，公司可以有一個有效的供應鏈，通過限制種類和利用經濟規模，把能力集中在生產低成本的PC上。在另一端，公司可以有一個高度柔性和快速回響的供應鏈，專長於生產種類繁多的產品；在這種情況下，其產品成本會比效率供應鏈中的成本更高。兩種供應鏈戰略都是可行的，然而卻都不吻合Dell的競爭戰略; 一個強調柔性和回響並且成本不非常高的供應鏈戰略才與Dell提供大量客戶化產品的競爭戰略更好地吻合。這種戰略吻合的思想也延伸到Dell其他職能的戰略中，例如，它的新產品開發戰略應當注重設計易於客戶化的產品，包括設計多種產品的共同平台和使用通用零部件。
