曲棍球棒主要原因
造成這種現象的主要原因就是薪酬設計造成：一家企業的銷售隊伍薪酬是這樣的設計的：銷售員工的薪酬由底薪、佣金、獎金組成。薪酬條例規定：1，基本佣金：達到每月3萬元的銷售額（2.8萬－3萬之間都算完成任務），給予500元/月。2，銷售獎金：超出3萬元的，按照實際銷售額的10％給予提成。3，每月考核一次，下月發放。這種佣金與獎金設計會出現什麼情況呢？第一個月銷售額1萬，第二個月為5萬。這就是曲棍球效應。造成影響
曲棍球桿現象帶來的嚴重問題之一，就是累積銷售額沒有增加多少，支付獎金卻增加了很多。上面的例子中一個銷售員企業就得多付3000元。為什麼會這樣？兩個月如果每月3萬，兩個月只能拿1000元，如果採取訂單滯後，獎金就可以多拿4000元，沒有增加銷售額卻多增加獎金3000元。對企業來說是一個災難，假如這家企業有銷售員工200位，那么每兩個月就得多付出60萬獎金，不虧損才怪。從人性的角度來看，每一個人如果發現採取訂單滯後可以多拿獎金，每個人都會這樣做。這樣做也沒有什麼錯。這時候很多銷售管理者就埋怨員工素質太差，人品不好。其實這是銷售管理者無能的表現，應該增加自己的管理知識。這種曲棍球現象更為嚴重的是讓整個銷售隊伍養成了一種鑽空子風氣，整個銷售隊伍訂單滯後的文化就來了，那時作為企業方的損失更大。
曲棍球桿現象帶來的第二個嚴重問題，就是致使訂單提前或滯後問題頻繁發生，帶給渠道網路出現信息與物流的牛鞭效應，從而給生產和物流運作帶來很多負面的影響，增加了生產企業與經銷商的庫存及庫存管理的費用，導致支出大幅度增加。因為公司必須按照最大量庫存量建設或租用倉庫，某幾個月訂單處理員、物流作業員和相關設備閒置，而在季度末，大家手頭的工作又太多，拚命加班也處理不完，錯誤率與送貨延誤率增加。
案例演示
以下是一家外企在2007年的獎金條例：
產品MB：完成計畫：75%，85%，95%，銷售員的提成分別是每盒：1.5元、3.5元、6元。
產品AR：完成計畫：70%，90%，銷售員的提成分別是每盒：23元、35元。
產品MR：完成計畫：70%，85%，銷售員的提成分別是每盒：1.5元、2.2元。
產品MY：完成計畫：40%，65%，80%，90%，銷售員的提成分別是1.5元、3元、4.5元、6元。
產品SL：完成計畫：70%，80%，90%，銷售員的提成分別是每盒：2.5元、5元、7元。
獎金計算以季度為單位，銷售指標也是以季度為單位頒布。結果出現，第一個月銷售實際很少，一般完成計畫30%左右，第二個月完成計畫50%左右，第三個月完成計畫高達300%以上，給生產與庫存帶來嚴重影響，極大地增加了庫存及庫存管理費用。同時出現獎金支出明顯增加，卻銷售量增加很少。結果出現區域動盪幅度極大，給經銷商帶來很大的麻煩與管理成本。銷售員的做法是一個季度不拿獎金，另一個季度就沖高獎金。有很多代表一個季度獎金高達10萬，下個季度為0，平均為5萬，拿了高獎金的銷售員就辭職。因為銷售量是訂單提前或者說壓貨壓出來的。給新進公司的銷售員就增加了很多麻煩，很多新進銷售員只能想方設法去消耗庫存，有的庫存半年都消化不完。有的經銷商在購進一個月後，退貨給公司。由於獎金髮不出去，公司就把獎金封頂，把超過4萬獎金的銷售員的獎金扣到4萬以下，還採取延遲發放。這種做法既違法又打擊銷售隊伍的士氣，還被銷售員評價為管理層沒有管理水平。銷售隊伍不用心踏實做事，卻挖空心思壓貨多拿獎金，這就是被我稱為追逐獎金的銷售曲棍球棒現象。
如果銷售財務的關賬，不實行動態管理，也會出現財務的曲棍球現象，同時加劇銷售的曲棍球現象。如財務按月匯報財務成果，需要每月關賬一次，導致業務部門在關賬前趕著處理業務;財務部會出現期頭期末非常繁忙，而其中卻空閒。
由此看來無論是月份考核，還是季度考核，無論是月度發放銷售指標，還是季度發放銷售指標，還是年度發放銷售指標，如果不按照科學規律設計浮動薪酬，就會出現薪酬帶來的曲棍球現象。
解決方法
1、減少銷售指標分配中的棘輪效應，科學制定銷售指標。
2、科學地制定浮動薪酬條例，並為發放獎金制定約束條件。如美國公司一般採取季度考核，獎金髮放時，前兩個月的銷售額不得低於季度的一定比例，如不得低於40%，下個季度第一個月的銷售額不得少於上個季度最後一個月的40%，違反者扣除獎金60%。
3、設立團隊獎金，如果團隊沒有完成計畫，團隊成員每人的獎金扣除一定的比例。為個別成員為了獎金利用曲棍球棒效應設定團隊壓力。
相關詞條
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