戰略供應鏈概述
戰略供應鏈既不同於以供應鏈上某個“環節”為中心、片面追求最高效率的傳統供應鏈，也不同於強調全面控制、片面追求穩定性的上下游一體化。而是處於兩者之間，從自身核心競爭力出發，強強合作，追求穩定與效率的平衡。大量的事實證明，這種基於供應鏈的縱向戰略合作組織是適應當今全球競爭的有效途徑。可以預見，戰略供應鏈將以“整個供應鏈為中心”的整體競合理念而成為企業競爭的新的焦點。
戰略供應鏈與傳統供應鏈得區別
傳統供應鏈通常是指核心企業通過對物流、信息流、資金流的控制，將“眾多”供應商、製造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個鏈狀結構。其管理理念是以供應鏈中的某個“環節”為中心，追求供應鏈的效率。在這種範圍更廣闊的企業結構模式下，能大大降低供應鏈內各環節的交易成本、縮短交易時間、降低中心企業存貨水平及採購成本等等。據有關調查，通過整合供應鏈，企業可以達到以下多方面的效益，比如：總體供應鏈管理成本降低10%；準時交貨率提高15%；銷售周期縮短25%～35%。
戰略供應鏈與傳統供應鏈最大的區別在合作理念上，與傳統供應鏈不同，戰略供應鏈將供應鏈上的所有交易對象都看作“客戶關係”，以“供應鏈整體”為中心，謀求“多贏”。並以未來的長期利益為指向，精心選擇合作夥伴，將其聯結為一個不可分割的、協調發展的整體。強調快速反映市場需求及戰略差異化，追求高穩定、低風險、低成本、高效益，從而達到供應鏈整體價值的最大化。
另外，戰略供應鏈的現實意義及顯著特點還體現在協同、快速、差異化上。
協同是企業與其他供應鏈節點企業通過計畫、執行、績效監控、流程最佳化、跨組織的協同運作，強化資源的控制與利用，使整個供應鏈產生“多贏”效應，在相當程度上也減少了企業的風險。
快速就是提高市場回響能力，形成速度領先優勢。市場反應的速度、形成規模的速度以及達到盈利所需的時間這些因素正在成為企業夢寐以求的競爭利器。而戰略供應鏈能使企業各部門在相互信任基礎上，通過整體配合，快捷地把握市場信息，使企業的產品、質量、外觀、品牌、包裝和服務與顧客的需求高度一致。
差異化是指供應鏈各方能通過各自核心能力的有機組合，通過“縱向協同”形成新的核心競爭力，築就差異化市場競爭優勢。傳統供應鏈追求的是低成本，戰略供應鏈更多的是追求差異化。如果我們從供應鏈角度觀察國際優勢企業發展的歷史，就能看出，為強化供應鏈合作，加強對原材料供應、產品製造、分銷和銷售全過程的控制，不少企業都曾採取了以“資產”為紐帶的“自給自足”的上下游一體化的供應鏈管理模式，這也是在工業化初、中期資源約束型的買方市場下非常盛行的成長模式。但在當今賣方市場背景下，這種非專業化經營模式既形不成競爭規模優勢，又存在著巨大的投資及管理風險，更重要的是影響核心能力的培育與擴展，因而已被眾多企業所拋棄。20世紀80年代之後，在現代信息技術以及企業管理新思潮的推動下，已開發國家中有近80%的企業相繼採用先進的供應鏈思想，以“戰略供應鏈”模式對原有模式進行了改造。主要是圍繞企業核心競爭力，減小市場波動風險等關鍵問題，在全球範圍內與供應商和用戶建立最佳合作夥伴關係，以“戰略利益”為紐帶，結成利益共同體，提高供求信息的共享程度以及市場供求的調控能力，而後逐步拓展到各種業務的交叉合作，成為新形勢下的“擴展企業”。
戰略供應鏈構建的意義
尤其是DELL、IBM、GE等企業的巨大成功，極大地推動了戰略供應鏈思想的普及和供應鏈管理技術的套用。由此可見，現代意義上的戰略供應鏈介於上下游一體化及市場交易之間。不僅能穩定交易關係、促進技術創新、提高進入壁壘，又能有效避免增加經營槓桿、降低交易靈活性、弱化激勵等負效應。從而在核心競爭力得以鞏固與發展的基礎上，實現穩定與效率的平衡。綜觀我國企業供應鏈，大量存在著兩極化現象。一端是完全市場化，低水平過度競爭；一端是我們過去常說的“大而全”和“小而全”，這種模式不僅達不到規模經濟，而且各業務間普遍存在著不經濟配套狀況。必然造成總體效率低下、產業結構提升緩慢、企業負擔沉重，從而極大地削弱了企業競爭力。可以預見，隨著全球競合格局的發展，這種僅靠單個企業的力量，以超穩定的組織模式結成的供應鏈已經不能保證企業的穩定發展與壯大，唯有聚焦核心業務及核心競爭力，建立協同發展的戰略供應鏈，才能集聚優勢資源，奠定競爭優勢。而對於正處在追趕過程中的中國企業來講，構建戰略供應鏈，顯得更加必要與緊迫。
首先是因為經營環境的變化。加入WTO大大加速了中國經濟融入全球經濟體系的進程，“國內競爭國際化、國際競爭國內化”在眾多產業領域已經或正在成為現實。經濟全球化的核心是企業全球化，而企業的全球化主要是戰略供應鏈的全球化。這必然導致企業的發展與壯大越來越依賴於企業之間的溝通與合作，通過合作雙方共同分擔成本、分享技術和進入市場的機會，加強新的競爭力和開發現有競爭力的吸引力，在互相信任、平等交流合作中相互學習，共同發展，實現雙贏。現代競爭的發展趨勢就是橫向整合力度在日趨加大，縱向戰略合作日益深化，競爭者權益更加穩定、可靠，資源配置效率得以大幅度提高。
其次是由整體上的競爭弱勢決定。客觀地說，伴隨著我國經濟體制改革以及經濟的高速增長，市場競爭意識得以前所未有的增強，產業結構也得到一定程度地最佳化，行業集中度得以較快提升，企業競爭力明顯增強。但由於後發市場化的歷史原因，以及舊體制形成的行業壁壘、部門分割的障礙等因素，造成在與世界已開發國家及跨國公司的競爭中，整體上仍處於弱勢。
戰略供應鏈的價值體現
價值樹的分析表明，企業能夠通過發揮供應鏈的戰略作用來增加股東價值。沃爾瑪、可口可樂和戴爾三家公司的成功就充分說明了戰略供應鏈管理的價值，這三家公司股東價值的增長遙遙領先於其競爭對手。1988年到1996年，沃爾瑪的股東價值增長超過行業平均水平250%，可口可樂超過近500%，而戴爾則是3000%（根據SternStewart EVA 1000資料庫）。沃爾瑪在美國以供應鏈為中心確立了其非凡的增長和財務上的成功。其商場擴展的流程通常是首先在目標地區建立一個分銷中心，然後建立一系列由該分銷中心每Et進行補貨的商場，以保證庫存最低。此外，沃爾瑪還在供應鏈管理的其他方面，如採購、POS機數據的收集和利用以及“連續流”分銷等方面處於領先地位。正是通過戰略性的供應鏈管理，沃爾瑪才能保持其在進貨成本的領先地位，從而確保了其“每日低價”公司戰略的成功。
儘管可口可樂公司傳統上被視為一家品牌驅動的企業，供應鏈管理對其成功仍然具有戰略意義。可口可樂公司在20世紀90年代花費數十億美元收購了許多大型獨立瓶裝廠，使公司獲得了相對百事可樂公司強大的分銷優勢。因此，儘管百事可樂經常贏得廣告戰，而可口可樂卻贏得了更為重要的供應鏈之戰，尤其是在美國之外的占其70%利潤來源的快速增長市場。
戴爾計算機的供應鏈從根本上改變了計算機行業的製造和零售方式。戴爾採用直銷戰略，直接從顧客獲得訂單、按訂單生產並在數天內送到客戶手中。為支持這一戰略，戴爾要求其供應商在戴爾的製造廠內僅僅保持15min的庫存。在20世紀90年代後期，戴爾的半成品和產成品周轉天數已經達到14天，因此其銷售的計算機較基於傳統供應鏈的競爭對手要“新”60天。計算機行業產品更新換代的高速度意味著戴爾在此就贏得了6個百分點的產品成本的優勢。
