內部供應鏈的最佳化
1、從核心流程入手最佳化企業內部供應鏈任何一個企業，不管是製造型企業、銷售型企業，還是技術研髮型企業、服務型企業，都存在供應鏈。在企業經營的初期或某些發展階段，其供應鏈可能是自發鬆散的，為了短期市場機會和企業利益而構建運行的。隨著企業的發展，這種自發鬆散的供應鏈不能適應企業的需要，企業需要根據自身特點對現有供應鏈進行最佳化，從而提高顧客服務質量，降低經營成本，提高效益。
內部供應鏈的最佳化不是一次性活動，而是一個持續改善的過程，有時是全局性的革新，有時是局部性的改善，但任何方式都需要以企業業務流程改善為基礎。
企業內部供應鏈最佳化的本質是業務流程的最佳化。只有當企業內部和企業之間真正的業務流程管理或最佳化被認為是一個需要同時明確處理所有供應鏈要素的變化過程時，業務流程管理或最佳化才有可能取得成功。流程最佳化的目的是重新考慮內部供應鏈中各部門、各業務的運作過程，重新設計、改善。通過內部供應鏈的協調運行，實現關鍵的績效指標的大幅度改善。從有效顧客需求敏捷反應的角度而言，流程最佳化就是通過流程改善實現企業內部運作流程集成、企業與外部流程的集成，通過集成實現同步化運作的持續改善過程。
流程最佳化源於Michael Hammer和James Champy 1993年合著的《企業再造》，被譽為管理學的第二次革命。其基本思想是為了獲得成本、質量、服務和速度等方面的明顯改善，對企業流程進行再設計，將傳統分工的各個工作任務重新組合成為一個完整的流程。業務流程最佳化促進了供應鏈一體化的發展。它注重作為核心的經營流程，包括研究與開發、採購、物流、銷售管理、供應鏈、作業流程和設計。流程最佳化在供應鏈管理、物流管理領域得到了廣泛套用，人們套用流程最佳化理論來建立以顧客為中心的供應鏈，指導供應鏈的最佳化與變革，促進供應鏈的一體化。供應鏈一體化促進了物流流程的最佳化和物流的一體化進程，提高了物流的同步化運行效率，強化了對顧客需求的敏捷反應能力。
流程最佳化主要有兩種情況：一是從根本上進行改造；二是在現有流程基礎上進行持續改善。作者傾向於企業應當重視對現有業務流程進行供應鏈一體化的改善，使其運行更加協同，從而加強物流、資金流和信息流的同步化運作，強化供應鏈整體對顧客化需求的敏捷回響能力。根據Taguc山的損失原理，任何變化都是一種內在消耗，因此，業務流程改進的過程應當儘量降低這種消耗。
在設計供應鏈流程時，要處理好如下4種關係：
①供應鏈設計與企業再造的關係。從企業的角度來看，供應鏈的設計或重構不是推翻現有的企業管理模式，而是在吸取其合理性基礎上，以創新的觀念和先進的方法來改造企業，使之適應新的環境，保持活力。
②供應鏈設計與環境因素的關係。一個設計精良的供應鏈在實際運行中並不一定能按照預想的那樣達到設計要求，原因不一定是設計或構想不完美，而是環境因素在起作用。因此構建和設計一個供應鏈時，既要考慮現在的環境因素，還要預測將來的環境變化趨勢，用發展的眼光來設計供應鏈，無論是信息系統的構建還是物流通道設計都應具有較高的柔性，以提高供應鏈對環境的適應能力。
③供應鏈設計與物流系統的關係。物流系統是供應鏈的物流通道，是供應鏈管理的重要內容。物流系統設計是供應鏈系統設計的最主要的工作。設計一個結構合理的物流系統對於降低庫存、減少成本、縮短提前期、實施JIT生產與供銷、提高供應鏈的整體運行效率都是很重要的。但供應鏈設計並不可以代替物流系統的設計，因為供應鏈設計是企業模型的設計，它除了物流系統外，還包括信息系統、組織系統、服務系統等子系統的集成。
④供應鏈設計的重點是使本企業的內部流程與其上游、下游企業的流程進行兼容，使本企業能夠與其上游建立良好的供應商夥伴關係，與其下游建立良好的顧客關係，強化供應鏈的一體化程度，為供應鏈的同步化運行奠定基礎。
適當引進和套用先進管理方法支持是流程最佳化實現的保障措施。供應鏈管理模式的形成既是企業內在發展需求拉動的結果，又是先進管理技術推動的產物。越是一體化程度高的供應鏈系統，它所體現的管理先進性程度就越高，對技術支持的要求也就越嚴格。一般來說，支持供應鏈系統運行的先進管理技術方法如下：
①在顧客服務方面，應當建立顧客導向機制，圍繞顧客需求訂單流程，進行生產流程、工藝流程、供應補給流程的並行整合，並以此作為拉動力促進企業在供應鏈中的各種資源的協同運行，從而實現在時間視窗內低成本高效率地滿足有效顧客需求。
②在生產製造方面，全球製造和虛擬製造技術、顧客化生產管理技術、敏捷製造管理技術、JIT生產管理技術、精細生產技術等都是適合在供應鏈環境下有效套用的生產技術，但企業應當根據自身特點，合理選擇一定的生產組織模式和生產實現技術，使供應鏈流程與生產技術之間互相融合，互相適應。
③在物流管理方面，準時採購管理技術、庫存的工作流管理技術、準時配送管理技術、連續補充技術、虛擬物流技術、第三方物流管理技術等對供應鏈運行提出了新的要求。
④在合作夥伴關係方面，實現供應商夥伴關係、生產商夥伴關係以及銷售商夥伴關係的建立與管理等。這些思想、技術、方法的普遍採用，有利於供應鏈網路的形成和高效運行，有利於供應鏈成員間信任關係的建立。⑤在信息管理方面，包括顧客關係管理、基於EDI、Internet/Intranet的信息系統管理等。這些技術對於促進供應鏈內流程的無縫銜接及有效運行提供了技術支持。
⑥員下培訓和持續改善是保障流程最佳化成果得以鞏固和持續發展的重要環節。一次的最佳化並不能保證流程從此以後都有競爭力，企業更應當在流程最佳化的過程中建立員工自我學習和持續改善的機制，在運作過程中不斷發現問題、解決問題，使流程得到持續改善，永葆運行活力。
2、形成跨部門的一體化供應鏈
跨組織的流程管理實踐比理論的出現要早，戴爾和cisco公司的某些跨組織流程變革已經走在前列。
傳統的企業內部供應鏈呈線性結構。顧客需求的多樣化和個性化要求，企業的供應鏈需要向簡潔、定製和敏捷的方向變化，供應鏈的敏捷化成為企業供應鏈管理的一個趨勢。面對不同的顧客或顧客個性化需求，企業需要通過分工協作，使企業可以將主要資源集中於最擅長的核心業務，使核心業務能力更加專業化，而將非核心業務外包，與其他企業組成跨組織業務流程，目的是提高整體效率。企業之間從傳統的、具有長久的良好合作關係轉變為企業合作夥伴之間的動態聯盟關係。企業不僅需要聯合不同的合作夥伴，參與多條供應鏈，使企業之間的流程可以根據顧客的需求自由裝配和重組；而且為了更好服務有效顧客不斷變化的需求，企業內部供應鏈也應在需求與供給關係中，重新定位各職能部門的關係，實施以顧客為中心的拉動戰略，將供應、製造、分銷、零售等活動分配給多個角色，緊密協作和互動，從而使顧客成為企業的供應鏈的主宰。跨組織流程的形成和重組是圍繞顧客的。
來自市場的競爭壓力迫使企業考慮進一步降低成本和壓縮供應鏈各環節上的延遲時間，原有的跨組織的互動方式需要改變。國外一些學者已經開始研究面向供應鏈整合的跨組織流程設計與改造，旨在尋求整個供應鏈的最佳化。電子商務環境使越來越多的流程跨越組織邊界。共享能力資源、流程配置、流程管理、信息傳遞以及利益與成本分攤都是跨組織流程需要解決的問題。從跨組織流程重組的內容看，企業內部的協作關係應當具備如下基本特徵：
(1)動態性
迅速建立與解除部門之間合作關係、需求—供應關係結合緊密、較低的價值流動延遲。協作流程需要分布於多個企業或多個部門，且經常發生變化。企業與商業夥伴間需要結成動態的合作關係以適應多變的市場需求，提高敏捷的市場回響能力。
(2)開放性
較低的參與或退出障礙，一些原來相互沒有業務關係的部門可以參加到多部門協作的跨組織生產流程中。基於企業內部有共同需求的部門的“集群化”和對外的協同化而形成的企業內部供應鏈“子網”模式在企業流程最佳化和供應鏈一體化過程中成為一種有生命力的形式，它既有統一的接口(如採購部門、顧客服務等)與外部供應鏈保持長期穩定的聯繫，在企業內部這些部門又可以根據業務活動需要與採購、顧客服務等對外接口部門保持長期或臨時的關係，使其聚合、解散具有相當的靈活性。
(3)柔性
跨組織的合作和解散應隨著顧客的需求改變而變化，較靈活的表現形式是動態聯盟。
(4)一體化
注重整套的解決方案，尤其是集成多個企業、部門的資源來滿足某一特定的服務需求。
企業目前跨組織流程的使用狀況涉及兩類問題：跨組織流程設計和跨組織流程重構。前者針對跨組織流程的初期，旨在設計一個符合跨組織協作需求，併兼顧未來發展趨勢的多方協作流程規劃。後者針對組織環境變更，如整體運營模式改變、新技術出現、來自外部聯盟的競爭威脅或者目前系統難以保證成員間的互操作能力，因而需要徹底改變現有流程。後一個問題更加複雜，如需要考慮最大限度保護已有投資、規避技術風險、妥善處理組織間利益和成本分攤等問題，因而帶來了改造的複雜性。通過整合跨組織的流程整合，除了極個別情況恰好出現組織間的系統完好匹配外，一般需要重構。
目前，各企業的生產、物流、交易方式、顧客服務流程差異較大，跨組織流程重構存在技術和流程組織的障礙。跨組織流程的複雜性在於，組織間流程跨越多個部門、多個企業，涉及多種流程；企業內部集成技術包括了多家供應商，基礎設施包括數據格式、通信網路不一致；對於服務流程還會涉及許多顧客的不同需求。現有的套用技術和企業關係組成了一張複雜的網路，改變這一網路，困難較大。跨組織流程的重組是針對顧客需求的動態變化的，這是一個持續的過程，需要跨組織流程中各合作夥伴的支持才能達到多贏的目的。
跨組織流程也是“一把手工程”，需要各協作企業領導的重視，同時企業的信息系統也要能支持企業的無縫銜接，當然這需要互操作的集成平台和相關標準。企業與企業之間的信息系統需要數據交換的標準。因涉及眾多的組織，跨企業流稈重組的難度要比企業內的流程大得多，這是一個按需投入、逐步升級、多角色共同開發的漸進過程。
跨組織流程的管理，要求採用共享資料庫、EDI等信息技術，將企業之間的經營活動連線起來。由許多獨立的、在地理位置上分布的企業或實體組成的多變聯盟之間的開放商務，需要一個分散式的、異構的，以及能快速適應聯盟變化的集成軟體系統來支撐。許多企業套用工作流管理系統支持流程的自動化，以工作流技術提供建模、保證較好的結構化和流程管理的標準化。另外，在虛擬組織中，工作流管理系統需要提供跨邊界、可處理異類信息系統的互聯，既保證合作者的自治，又在企業之間形成動態的合作關係與解除機制。從角色的視角看，跨組織工作流支持環境能夠促進合作者之間的互補是很重要的，傳統的做法往往是部分的。連線起來的工作流系統可以使委託者啟動另一個代理自己的服務者內部的流程，並且接收此外包服務的結果。因此需要提供精細化，經過提煉的高層流程監控能力，同時又能維持各組織內部的自治特徵。
3、最佳化企業內部供應鏈可以借鑑的主要思想
在企業管理思想的發展歷程中，幾位關鍵人物的影響十分深遠，他們對最佳化企業內部供應鏈的思想和方法直到今天仍然有十分重要的指導作用，企業應當積極借鑑。
一百多年前，Taylor(泰勒)首次提出了業務流程的重要性，後來他出版了《科學管理原理》一書。該書提出的時間和動作研究十分著名，同時它也可能是最早提出通過識別業務流程、套用時間動作研究以提高業務效率的書。在這部書里，他提出了兩個最基本、最經典的業務流程重組的原理：
①業務流程的高效執行依賴於合作團隊的協調工作；
②合作團隊的成員(如管理者和被管理者)必須有共同的目標和工作規範、合適的技能，工作報酬與貢獻、生產約束、市場約束必須相當。
Taylor的思想和最佳化供應鏈(業務流程)原理對於製造企業而言是十分合適的，因為生產過程就是一個高度流程化的過程，生產過程需要將訂單流程、生產作業流程、需求補給流程、工藝流程這四種流程有機整合起來，形成一條以生產作業為核心的供應鏈。在這條供應鏈中，由於各部門、各環節、各工序、各崗位都有嚴格的職能定義，因此要保證內部供應鏈的有效運行，必須具備三個基本前提：
①訂單流程、生產作業流程、工藝流程、需求補給流程之間的融合和同步並行運行；
②各流程內部的各職能部門、各環節、各工序、各崗位各司其責，保證所在流程的順暢；
③各流程內部的各職能部門、各環節、各工序、各崗位與其他流程的有業務合作關係的部門、環節、工序、崗位的有效合作，化解衝突。為了保證這三個基本前提的實現，企業的官僚組織結構形態是難以勝任的，必須建立在以團隊為中心的項目制管理形態基礎上，推行團隊作業法。日本企業的實踐證明，團隊作業法是十分有效的方法。
後來，Peter Drucker在1954年的研究“基於目標和自我控制的管理”問題中提出了目標管理的基本原理。這個理論是建立在Taylor的結論之上的，認為目標管理本質上是一種管理委託理論，它提供了一個確定業務功能的框架，這些業務功能被授予一種確定執行成功與否的方法。Drucker有一句經常掛在嘴邊的格言：“如果你無法測評，那么你就無法管理。”在此基礎上，他提出了兩條基本原則：
①一個業務流程中的每個業務活動都有一些定義好的、可測量的定性標準和定量標準，以確定這些業務活動何時可以開始；
②一個業務流程中的每個業務活動都有一些定義好的、可測量的定性標準和定量標準，以確定這些業務活動怎樣才算達到目標。
目標管理的這些定義確定了管理性活動與受委託的業務活動之間的關係。管理性活動包括確定可委託的活動、確定任務的執行參數。這些參數包括任務初始化和執行的環境或約束、任務執行所需的或可用的資源、它必須達到的目標、成功的標準。此外，確定受委託的任務之間如何協調關係(如先後順序)以達到更高層的目標也是主要的管理性活動。從業務流程角度講，可以認為這些管理性活動是流程定義的關鍵部分。
William Edwards Deming(戴明)博土的著作提出了一種業務流程改進方法，現在稱為全面質量管理(total quality management，TQM)，它也是六西格瑪管理的前身。與其他方法相比，Taylor和Drucker的方法經常會以破壞性的方式來改進流程效率。當然，Taylor和Drucker都不希望產生這種效果，他們一致同意Deming的觀點。那就是要保證流程各個方面的質量。全面質量管理要求企業避免低質量及其傳遞。應該用好的流程設計來避免出現質量問題。企業總是可以通過質量測評來確定管理層次結構中所有業務流程的狀況。
每個業務活動的定義中包括一些質量標準，這些質量標準能夠保證管理層次結構中各個業務流程之間語義上的一致性。但是，如果企業僅僅知道業務活動執行的好壞程度如何，則是無法進行質量管理的。企業必須找到識別問題原因的方法。並且，要確定導致業務流程完成目標或未完成目標(流程所有可能的執行路線)的所有可能的原因。
這個原理要求企業將一個業務流程可能產生的結果都定義出來，而不僅僅是定義正常情況。它能夠幫助企業將低質量與造成低質量的特定事件聯繫起來。這並不是說企業要將業務流程的定義搞得多複雜，它只是要求企業以質量工程師稱為覆蓋的方式來定義流程：給定允許的起始條件，流程定義應該考慮到所有可能的結束情況。他所提出的PDCA戴明循環方法，在本質上就是一種持續改善方法，不僅在質量管理領域，而且在企業管理的所有領域，都是一種具有生命力的行之有效的方法。
Champy和Hammer的著作標誌業務流程重組的誕生。雖然很多企業幾十年前就開始進行流程重組了，但是Champy和Hammer給業務流程重組帶來了新的動力和現代的定義、方法、觀點。他們認為，對現有業務流程進行大規模的重組是必須的。必須對現有業務流程進行徹底分析(形成“現狀”模型)，進行重組以提高其邏輯效率(形成“目標”模型)，然後再進行新一輪的重組，如此反覆進行。
Hammer在他2001年的一篇分析文章中指出，他所提出的破壞性改造方法是“錯誤的”，並且認為只有當流程環境非常穩定、能夠提供高回報率，而且現有流程達到了一定的低效率時，它才主張進行大規模的業務流程重組。同時，應該認識到，絕大多數流程改進側重於改進邏輯效率和操作效率，有時候僅考慮局部最佳化，而忽視了全局最佳化。系統理論和運籌學說明了這種策略是無法完成預期目標的：局部最佳化的集合往往不是全局最佳化，局部流程改進應該為戰略目標服務。只有當戰略目標之間協調一致時，才可能實現這一點。因此，他也認為，進行持續最佳化的方法是一種更好的選擇，只有在特定情況下才應謹慎地選擇破壞性的改革方法。
在業務流程運行和進行改善的過程中，不確定性因素的影響是始終存在的。幾乎所有的業務流程都有一些非確定性因素。企業通常都有一個理想的業務流程，這個流程有一組理想的活動和決策，能夠完成流程目標。當然，真實的業務流程經常會遇到錯誤情況，有些錯誤是可以預見的，而有些錯誤是意外的。通常會有一些活動或流程來解決這些錯誤。雖然傳統的業務流程建模能夠捕捉某些意外處理，但它不能捕捉全部的意外處理。傳統的業務流程建；模認為意外處理是由正確的業務流程觸發的，但意外處理與正確的業務流程是完全不同的。
人們常常會低估意外處理的價值。雖然正確的業務流程本質上是一種獨特的智慧財產權和競爭差異，但不正確的業務流程通常不會提供直接的競爭差異。但是，與意外處理相關的、不正確的業務流程通常決定了業務的成功與否。很多時候，企業錯誤地認為產品與服務是競爭差異的主體，但它們只是業務流程的結果。正如Michael Porter所指出的，必須被最佳化和保持標準的最佳業務流程定義帶來的競爭差異；解決意外情況的子業務流程與正確的業務流程都是十分重要的，它們決定了一個企業主要的競爭差異和競爭優勢。
因此，企業應當從競爭戰略的角度來規劃企業內部供應鏈的最佳化。
4、企業內部供應鏈最佳化可借鑑的經驗
企業內部供應鏈最佳化過程中，應當堅持基本原則，套用合適的方法，以保證企業供應鏈最佳化在目標與過程中協調平穩，避免因為最佳化活動導致新的破壞。
美國柯達公司在生產作業方面最值得借鑑的一點就是新產品(符合市場需要)的開發速度快，而且隨時把市場反饋回來的、對產品功能要求的信息融進新產品，使之在市場上總能占一席之地。這一成功做法正是柯達公司在生產作業管理方面的獨到之處，其基礎是源於對內部供應鏈的最佳化。
1988年的漢城奧運會籌備委員會在1986年才決定由柯達負責奧運會影像記錄設備，並要求這種設備同時具有攝影、放映、印刷的功能。柯達公司的電子攝影部迅速展開桌上彩色錄像帶、印刷機的開發工作，並於18個月後推出上市，比漢城奧運會揭幕時間早了約6個月。
柯達在這么短的時間內，以創新型產品滿足了顧客的需求，可以借鑑的經驗如下：
①根據市場需求，將產品功能明確化，將無形的市場信息歸結出產品可具備的功能。柯達為了確保市場信息的正確，特別制定一套作業流程，包括收集市場信息、消化信息，直到用之以開發產品。
②將產品開發過程明確化。專題小組制定一套產品開發作業系統，不但詳細列出各項開發步驟，同時詳列檢查步驟，以確保開發工作順利進行。這套產品開發作業系統，適用於柯達每條營業線、部門，而這套系統被命名為“製造能力確保系統”。
③以專題管理的方式成立專題小組，從事各項產品的開發工作。柯達認為任何一項產品的開發，都必須先成立專題小組。專題小組的成員包括研究開發、生產、行銷等部門的有關人員。不過。小組的成員與組長，將隨著產品開發工作的進行而有所改變。
④鼓勵在各部門間流通。柯達特別成立一個委員會，以加薪與獎金的方式鼓勵在公司內部轉換工作，以確保各部門的活力，並充分運用人力資源。
⑤充分利用時間。柯達在剛開始成立營業線時，授權各營業線自行購買所需設備，結果設備重複的情況層出不窮。現在柯達要求各營業線共同使用部分設備，而營業線應確保自己使用設備的時間與其他營業線不產生衝突，這樣就必須事先規劃整個工作流程並利用等待設備的空閒時間訓練職工，或從事新產品測試工作。
⑥建立少量生產的生產線。柯達的開發工作接近尾聲時，事先少量生產，以測試市場反應，作為改良的依據。儘管建立少量生產的生產線，必須花下大筆投資，不過卻可以免除暫停一條生產線的浪費。
這幾條措施使柯達的新產品開發速度加快，生產環節縮短，成本得到控制，顧客的交貨期得到保證，從而占據了有利的競爭位置。
事實上，每一個企業的內部供應鏈最佳化都有自身的特點，都是具體的個案。但綜合一些企業的成功做法，這些經驗是值得參考的。
①實現信息在參與方之間的自動流轉，及時溝通情況和傳遞信息，保證配合順暢，提高流程的效率，降低協調的費用，如柯達公司案例。
②提高參與方的能力，儘量減少合作者的數量，從而簡化協調的環節。如IBM的信貸審核流程。流程最佳化前簽發貸款需經過經辦員、信用部、商務部、估價員、秘書組和銷售代表等多個專業員工，而通過打破原有的工作界限和組織障礙，採用一個多面手後，只需較少的時間就可大幅提高業務量，而且整個流程因單點面向顧客具有較高的顧客滿意度。類似的例子還有MBL(mutual benefit life insurance)公司重建其保單申請程式。
③改變參與方的協調方式，簡化協調程式和提高協調效率。流程是一個系統的概念，參與方的自我管理和主動合作是創造和諧管理的前提。儘量將人員之間的協調方式由面對面的低級相互調整和直接監督轉變成標準化的、高級的相互調整方式。如團隊創新型組織是未來企業的主導組織形式，其生命力在於高級相互調整的協調機制。
④採用全局的並行工程觀點，儘量避免參與方活動衝突的產生。現代管理模式已轉向以顧客為核心、以流程為基礎。在顧客導向的時代，企業的產品或服務能否使顧客滿意，不單是銷售部門的任務，而是靠企業價值鏈上設計、生產、財務和市場等各部門的緊密合作。流程各合作方的關係是相對的顧客—服務的關係，但不是單向直線而是存在反饋的關係。這就要求各合作方能突破部門和組織邊界的限制，通過充分的溝通機制，樹立並行工程的思想，滿足合作者的需求。
20世紀80年代以來，為進一步縮短產品開發周期、降低成本，並行工程的思想逐漸走向實用，它採用集成的觀點並行地設計產品和相關過程，採用多個學科團隊的協同設計方式。複雜的產品部件之間存在相互制約的關係，流程設計的並行化往往缺乏各部門間的協作，因此在最後的組裝階段就會暴露出各種問題。所以，在設計過程中需要充分利用網路通信、共享資料庫和遠程會議等系統來協調各並行的獨立活動。如上海柯達公司利用CAD/CAM與並行工程技術，突出相機設計流程中各單位協調，使產品開發周期大幅縮短。
⑤個人、職位和管理層次之間的正式等級制度關係是組織協調的最基本手段，但流程的協調還在很大程度上依賴部門、團體和個人之間的非規章、非政策和非程式的溝通。如通過激勵協調、約束協調和員工的非正式組織關係，可以促進企業形成良好的工作氛圍和團結一致的合作願望。
⑥把市場意識引入流程，平衡市場和內部調節兩種協調機制。這種做法比較適合規模較大的企業。如海爾的業務流程再造模式強調市場鏈模式，即職能部門之間、員工之間存在“市場”，他們是相對的“顧客”關係，依靠“訂單”形成契約關係，員工和部門負債經營，其績效和報酬取決於面臨的“市場”和“顧客”評價。這種模式是在新流程觀念基礎上的組織結構最佳化，整合了企業內部的資源，使其在每個環節得到了增值，員工的主動性和創造性得到充分發揮，流程的整合程度也較高，從而提高了經營效率和回響市場的速度。
除從技術和管理思想方面考慮流程協調的設計和分析外，管理者和員工的團隊合作精神的培養也是必不可少的，它是塑造和諧的企業文化的基礎。事實上，各種層次的角色(員工、部門、工作小組等)都有其目標。目標依賴模型認為，員工或小組對目標相關的信念極大影響它們的互動過程和結果，因為這種信念影響他們期望、通信、問題求解方法和效率。儘管不同角色之間可能有局部的利益不一致，但從整體上來說，他們都是服務於一個共同的目標。作為合作夥伴，他們的子目標應該是正相關的，即一方的成功會促進另一方的目標實現。
總之，員工與組織之間存在一種協定—個人契約。契約直接或隱含規定了雙方的義務和承諾，即員工要充分發揮能動性、創造性，利用組織提供的環境為顧客創造價值。另一方面，組織不僅能根據員工的績效付給報酬，而且可以促進員工的自我實現。員工的貢獻只有相互協同起來才能通過流程整體發揮出來。直接的任務和目標績效要求是傳統管理的基礎，但這種理性的、帶有強制色彩的組織手段在組織變革中是不足的，往往會導致員工對變革的抵制。流程的變化更需要員工的主動性，需要員工和組織之間的信任和依賴、和諧的企業文化。這是一種無形的協同。在考慮角色之間的合作收益的同時，也要兼顧合作可能帶來的不利面。因為合作雖然以共同的目標為出發點，但不同的角色可能有其特殊性(子目標間的衝突)。上述的合作關係是同一性與特殊性的均衡。流程的變革，就是要達到組織內外、技術和精神的多角色和諧，使組織由不協調走向協調。協調本質上是主體之間自覺、自願和自主的合作，而不是管理層的強迫。
5、企業內部供應鏈最佳化的關鍵步驟
企業供應鏈的最佳化將跨越企業內部乃至企業與企業之間、供應鏈與供應鏈之間的鴻溝，取得最佳同步化運行的協同效應。企業內部業務流程的最佳化是供應鏈一體化的基礎。
很多企業雖然在內部流程最佳化方面確實做得卓有成效，但不可否認的是，這些企業之間的“共用流程”——涉及與其他企業打交道的業務流程——在很大程度上卻是障礙重重。遇到這種情況時，許多企業往往將責任推諉到協作企業，這並不利於流程的改善和合作關係的發展。從企業內部流程出發來分析和解決這些障礙因素才能使流程逐步兼容。
以企業的採購流程為例。企業採購流程與供應商的訂單履行流程應是一條相互兼容對接的“鐵軌”，但有很多重複的工作任務和信息需求則是由雙方各自為政造成的。例如，當一個企業的採購人員填寫採購單時，他所做的工作實質上與供應商的訂單錄人人員拿到訂單時所做的工作是一樣的。但是，由於流程不通暢導致這兩個工作流程之間可能幾乎沒有什麼合作。由於企業之間存在鴻溝，即便這個企業和供應商採用了電子數據交換技術，相關實際工作的完成仍然是相互隔離、各自為政的。企業業務流程的集成與最佳化的目的並不應著眼於本企業，而應著眼於整個業務的運營、成本的降低、效率的提高和顧客服務的最佳化。
因此，現代企業越來越關心供應鏈一體化問題，也就是從如何實現最佳的協同效應的立場出發，通過有效整合和最佳化業務流程，考慮價值創造過程中的每一環節的分工合作及其利益關係問題，從而使供應鏈的運行效率最佳，成本最優。
基於大量國內外最佳化跨企業流程的實際案例，我們認為，要想有條不紊地推行這一艱巨任務並獲得成效，應該將其劃分為五個主要步驟：界定範圍、組建團隊、重新設計、實施、持續改善。
(1)確定需要最佳化的對象，界定最佳化範圍
這步需要確定哪一種企業流程能夠為改善企業整體績效創造最大的機會，它可能是供應鏈流程、產品開發流程、分銷流程或其他業務流程。通常，企業應該選擇已在企業內達到最佳績效的業務流程。把那些效率很低的業務流程與其他企業的業務流程合併沒有什麼意義。但這些低效率、高成本的業務流程則是企業內部流程最佳化的著眼點和突破口。企業對這些“瓶頸”環節進行持續改善才能使之成為最佳化的流程，與其他合作者兼容。
企業在進行流程最佳化時，不可能在同一階段將所有的內部部門的業務流程都進行集成和最佳化，也不可能同時對所有的供應商、銷售商或顧客的流程進行集成。企業應首先將那些穩定運行的流程集成起來，然後再帶動其他方面的改善。但這只是基本條件之一，企業還需要評估潛在合作夥伴的技術能力和企業文化是否適合跨企業業務流程的整合；企業在改造內部流程方面是否有豐富的經驗，如果沒有此方面經驗，那么風險無疑將增大，失敗的機率也隨之上升；企業是否具有協作精神，如果只注重短期利益而忽視長遠收穫，偏好契約勝過相互信任，謀求一己之私而不顧共同利益，都將注定跨企業流程整合計畫以失敗而告終。
(2)組建團隊
由於重新設計企業流程對業務經營和企業文化具有深遠影響，所以在啟動階段就需要強有力的管理團隊。管理團隊首要職責之一就是界定協作規則：在企業流程整合中各方應該做什麼工作，衝突與爭端如何解決，在協作之初訂立好基本規則可以避免以後的誤解。管理團隊還要確定業績改善的衡量指標(如業務周期、交易成本和庫存水平等)，同時還要設立明確的、可量化的目標。
需要注意的是，管理團隊是重新設計企業業務流程的總協調入而不是執行人，具體的實施由設計團隊和實施團隊負責。設計團隊應當由來自企業的跨部門人員組成，核心成員應包括現有業務流程的專家、精通流程再設計的人員以及技術與變革管理專家。設計團隊太大會笨拙遲緩，太小則會人手不足，缺乏完成任務的足夠規模。通常，6—12人是適宜的規模。
一般而言，設計團隊的所有成員都應該全職參與整合項目，因為兼職人員往往會受到其他工作職責的干擾而行動緩慢。但實施團隊人員則是兼職，涉及所有相關業務流程。
(3)重新設計
在這個階段，設計團隊成員首先應分析原來的業務流程，從同步化運行的角度將它們重新組合成能夠達到績效目標的全新流程。在新流程的設計過程中，設計團隊應注意遵循以下原則：
優先考慮終端顧客。各部門都要拋棄原來狹隘的服務目標，追求更高的目標——滿足雙方協力服務的最終顧客的需要。因為企業運行的動力來源於終端顧客，企業運行的基本職責是以流程為基礎，回響有效顧客需求訂單，滿足有效顧客的需求訂單。
全部流程應該作為一個整體加以設計，無論是企業內部流程的最佳化還是跨企業業務流程最佳化都應如此。這一點聽起來好像不言自明，但是很容易被忽視。要確保設計團隊的所有成員都有“大局觀”，否則他們可能會以零碎而非整體的方法設計流程，因此高層領導的協商和把關是很重要的一個環節。
杜絕重複活動。要想從企業流程的再設計中迅速獲得回報，消除重複的業務活動是最佳的途徑之一，這也是建立並保持動力的關鍵。
整個流程的運作應該基於同一資料庫。當所有人都共享相同信息時，就可以避免不必要的協調工作，資產和資源也能夠得到準確和高效的配置。
(4)實施
流程設計好以後，進入實施階段。在這個階段有兩條原則至關重要。首先應當“大處著想、小處著手、有序推進”。在一個全新流程的實施過程中，試圖一步到位往往會引發災難。在取得實際的效果之前，任何業務關係都是脆弱而空泛的。取得實際效果所需時間越長，整個流程失敗的風險也就越高。所以，在實施時必須有序推進，協調互動，避免拖延。再設計團隊應該在數周而不是數月內形成最佳化流程的遠景，還要組織實施以儘快取得切實的效果。
重新設計企業業務流程不僅將改變員工的工作，而且將改變他們對其他部門或企業的看法，以及對兩個部門或企業關係的理解。共享信息、公開坦誠和相互信賴必須取代隱藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敵視。只有時常提醒員工流程再設計的必要性、每個企業會由此獲得的利益以及對每位員工的期望，成功所需的文化改變才會出現。
(5)不斷進行基於協調分析的流程最佳化，發現問題，持續改善
不斷進行檢核推進過程，不斷將新出現的問題在萌芽階段就解決掉。
流程的協調是個複雜問題，可以從三個階段考慮：流程的設計階段、運行階段和最佳化階段。流程的協調不僅表現在執行時參與方的信息交流和溝通，異常的檢測和處理，而且在流程設計時就要充分考慮流程中人、技術和管理等要素的和諧問題，這是一個更重要的階段。影響流程協調複雜性的因素有分工的程度、員工的素質和自我管理水平、企業的信息化程度(信息基礎設施)、和諧的企業文化等。如何綜合考慮上述因素，保證流程中各種流(物流、信息流和資金流等)高效平滑地流轉，是流程協調設計的關鍵。此外，流程的協調問題關係到企業的效率和績效，而其直接原因常可歸結為各參與方的低效合作。作為活動的主體，參與方是企業和虛擬組織的基本組成單位，它們之間的關係多是流程變革的對象。在流程變革中，活動及其活動關係的變化可以歸結為參與方角色及其合作關係的再設計。從角色的協調關係來看，流程的最佳化實質上是對角色和角色關係的分析和調整，這個階段是以信息技術的使用為突破口，並以組織、企業文化和知識管理等方面的變革為支撐的。
內部供應鏈與外部供應鏈融合的路徑
供應鏈資源整合的目的是通過對供應鏈進行最佳化，形成持續的供應鏈能力。最佳化供應鏈與管理供應鏈不同，管理供應鏈重點在於控制供應鏈的各個元素，最佳化供應鏈則是要去除供應鏈流程中的非增值環節，使供應鏈中各元素的運行協調起來，從而實現效益最大化。那些原本構成組織要素的流程步驟，現在或許正是限制該組織效率和能力的桎梏。要達到構建最佳化供應鏈的目標，僅僅依靠最新的軟硬體技術或電子商務工具是不行的。
將企業內部供應鏈與外部供應鏈進行最佳化通常有五個階段。
(1)發現問題，分散解決
在這個階段企業常常會遇到如下問題：
①企業的核心注重於產品質量，由於過於注重生產、包裝、交貨等質量問題，可能導致成本過高，所以企業的目標在於以儘可能低的成本生產高質量的產品，以解決成本—效益障礙。
②關於銷售、製造、計畫、物料、採購等控制系統和業務過程相互獨立、不相匹配，因部門合作和集成業務失敗導致多級庫存等問題，從而引起經營成本增加，對有效顧客需求反應變慢。
③組織部門界限分明，單獨操作，往往導致相互之間的衝突。採購部門可能只控制物料來源和原材料庫存；製造和生產部門通過各種工藝過程實現原材料到成品的轉換；銷售和分銷部門可能只處理外部的供應鏈和庫存。部門之間的關聯業務往往會因各自為政而發生衝突。
處於這一階段的企業主要採用短期計畫，出現困難時需要逐個解決。雖然企業強調辦公自動化，但這樣一種環境往往導致整個供應鏈的效率低下，同時也增加了企業對供應和需求變化影響的敏感度。在這種情況下，企業會發現許多問題，但當各部門著手解決這些問題時，卻難以達到預定目標。
(2)從職能管理的合理界定人手解決流程問題
在這個階段，企業通常會從業務流程的角度分析問題，從部門協作上人手解決問題，如：
①將分銷和運輸等職能集成到物流管理中，將製造和採購職能集成到生產職能中；
②積極為顧客提供各種服務，滿足顧客需求；③職能部門結構嚴謹，均有庫存做緩衝；
④具有較完善的內部協定，如採購折扣、庫存投資水平、批量等；
⑤主要以訂單完成情況及其準確性作為評價指標。
在該階段，企業一般採用MRP、MRPⅡ等信息系統進行計畫和控制。對於分銷網，需求得不到準確預測和控制，分銷的基礎設施也與製造沒有有效連線。由於顧客需求得不到確切理解，從而導致計畫不準確和業務失誤，所以在該階段要採用有效的預測技術和工具對顧客的需求做出較為準確地預測、計畫和控制。
但是，以上採用的各項技術之間、各項業務流程之間、技術與業務流程之間都缺乏集成，庫存和浪費等問題仍可能困擾企業。
(3)將企業內部各部門在流程基礎上集成為內部供應鏈
這一階段要實現企業直接控制領域的集成，要實現企業內部供應鏈與外部供應鏈中供應商和顧客管理部分的顧客需求(訂單)流程的集成，形成內部供應鏈。為了支持企業內部的供應流程管理，主要採用供應鏈計畫(supply chain planning，SCP)和ERP系統來實施集成化汁劃和控制。這兩種信息技術都是基於顧客/服務(client/server)體系在企業內部集成中的套用。有效的SCP集成了企業所有的主要計畫和決策業務，包括需求預測、庫存計畫、資源配置、設備管理、最佳化路徑、基於能力約束的生產計畫和作業計畫、物料和能力計畫、採購計畫等；ERP系統集成了企業業務流程中主要的執行職能，包括訂單管理、財務管理、庫存管理、生產製造管理，採購等職能。SCP和ERP通過基於事件的集成技術連線在一起。
本階段的企業管理的核心是內部集成化供應鏈管理的效率問題，主要考慮在最佳化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品，快速滿足顧客需求，以提高企業反應能力和效率。這對於生產多品種或提供多種服務的企業來說意義更大。投資提高企業的運作柔性也變得越來越重要。在第二階段需構建新的交叉職能業務流程，逐步取代傳統的職能模組，以顧客需求和高質量的預測信息驅動整個企業供應鏈的運作。因滿足顧客需求而導致的高服務成本是此階段管理的主要問題。
在這個階段，企業可以考慮同步化的需求管理，將顧客需求與製造計畫和供應商的物料流同步化，減少不增值的業務。同時，企業可以通過廣泛的信息網路(而不是大量的庫存)來獲得巨大的利潤。
此階段的供應鏈管理具有以下特徵：
①強調戰術問題而非戰略問題；
②制定中期計畫，實施集成化的計畫和控制體系；
③強調效率而非有效性，即保證要做的事情儘可能好、儘可能快地完成；
④從採購到分銷的完整系統具有可見性；
⑤與顧客建立良好的關係，而不是“管理”顧客。
(4)將企業內部供應鏈與其合作者的供應鏈進行集成，形成企業間的供應鏈
這是關鍵環節。將企業內部供應鏈與外部的供應商和顧客集成起來，形成一個一體化供應網鏈。與主要供應商和顧客建立良好的合作夥伴關係，即所謂的供應鏈合作關係，是一體化供應鏈管理的關鍵之關鍵。
此階段，企業要特別注重戰略夥伴關係管理。管理的焦點要以面向供應商和顧客取代面向產品，增加與主要供應商和顧客的聯繫，增進相互之間的了解(對產品、工藝、組織、企業文化等)，相互之間保持一定的一致性，實現相互之間信息共享等，企業通過為顧客提供與競爭者不同的產品/服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存和共同計畫預測與庫存補充的套用就是企業轉向改善、建立良好的合作夥伴關係的典型例子。通過建立良好的合作夥伴關係，企業可以很好地與顧客、供應商和服務提供商實現集成，共同在預測，產品設計、生產、運輸計畫和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。對於主要顧客，企業一般建立以顧客為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而為主要顧客提供有針對性的服務。
處於這個階段的企業，生產系統必須具備更高的柔性，以提高對顧客需求的反應能力和速度。企業必須能根據不同顧客的需求，既能按訂單生產(make-to-order)，按訂單組裝、包裝，又能按備貨方式生產(make-to-stock)，這樣根據顧客的不同需求對資源進行不同的最佳化配置的策略稱為動態顧客約束點策略。延遲技術(postponement)可以很好地實現以上策略，它強調企業產品生產加工到一定階段後，等待收到顧客訂單以後根據顧客的不同要求完成產品的最後加工、組裝，這樣企業供應鏈的生產就具有很高的柔性。
為了達到與外部供應鏈的集成，企業必須採用適當的信息技術為企業內部的信息系統提供與外部供應鏈節點企業的接口，從而達到信息共享和信息互動，達到相互操作一致性的目的。這需要採用網際網路信息技術。
本階段企業採用銷售點驅動的同步化、集成化的計畫和控制系統。它集成了顧客訂購數據和合作開發計畫、基於約束的動態供應計畫、生產計畫等功能，以保證整個供應鏈中的成員以一致的眼光來同步化進行供應鏈管理。
(5)構建供應鏈動態聯盟，營造供應鏈環境
在完成以上四個階段的集成以後，已經構成了一個網鏈化的企業結構，它的戰略核心及發展目標是占據市場的領導地位。為了占據市場的領導地位，隨著市場競爭的加劇，合作夥伴企業間的供應鏈必將成為一個動態的網鏈結構，以適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應供應鏈需求的企業將從供應鏈聯盟中淘汰。供應鏈從而成為一個能快速重構的動態組織結構，即一體化供應鏈動態聯盟。企業通過網際網路商務軟體等技術集成在一起以滿足顧客需求，一旦顧客需求消失，它也將隨之解體。當另一顧客需求出現時，這樣的一個組織結構又由新的企業動態地重新組成。在這樣的環境中求生存，企業如何成為一個能及時、快速滿足顧客需求的供應商是企業生存、發展的關鍵。
供應鏈動態聯盟是基於一定的市場需求、根據共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現集成。主要套用的信息技術是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴展的供應鏈計畫和控制系統是主要的工具，基於網際網路的電子商務取代傳統的商務手段，這也是供應鏈管理髮展的必然趨勢。
供應鏈“鏈主”利用強有力的戰略創造和管理技術變革成功領導它們的企業。根據作者的觀察及與成功企業一起工作的經歷，總結了供應鏈最佳化過程中的五個關鍵要素：打好基礎；發動合作夥伴；推動商務模式創新；促成相關職能改變；打造“首演”計畫。供應鏈最佳化的發展是人為的過程而非自然規律，需要全面地分析，更需要有效的團隊協作。團隊工作法在實施供應鏈最佳化過程中的作用是非常明顯的。在打好基礎的環節，團隊工作法可以將主要供應商、顧客以及本企業的相關部門整合在一起，明確供應鏈最佳化的目標、需要解決的主要問題及其實施最佳化的關鍵路徑，同時有助於供應鏈的各節點企業、各合作者之間加強溝通和了解，在最佳化之前儘可能掃清觀念障礙。
