供應鏈柔性供應鏈柔性
供應鏈柔性對此，國外學者提出了供應(可靠性,提前期)、轉換(過程可靠性,加工時間,計畫完成情況)、交運(完好訂單完成率、補充提前期、運輸天數)和需求管理(供應鏈總庫存成本,總周轉時間)等四類指標；供應鏈研究的權威機構PRTM提出了度量供應鏈績效的11項指標：交貨情況、訂貨滿足情況、完美的訂貨滿足情況、供應鏈回響時間、生產柔性、總物流管理成本、附加價值生產率、擔保成本、現金流周轉時間、供應周轉的庫存天數和資產周轉率；而華中理工大學的馬士華教授則從三個方面進行考慮，即內部績效度量、外部績效度量、供應鏈綜合績效度量。
然而，在立足區分供應鏈與單個企業的不同之處考慮這些績效指標之外，環境變化和不確定性同樣是供應鏈不可脫離的生存土壤，正如戰略管理學家Ansoff 在評價企業的“柔性”時指出：企業要適應環境,一個很重要的方面就是能夠對所處的環境以及未來的變化趨勢有所認識,特別是對環境中不確定事件的分析和應付能力尤為重要。因此類似IBM需要“on demand”的產品和服務，供應鏈也應當具備一定的柔性,而來源於供應商、製造商和顧客三方面的不確定性更強調了供應鏈柔性度應當成為新的供應鏈績效評價指標。
Slack N於1987年首次提出了供應鏈柔性的概念。他認為，供應鏈柔性指供應鏈指對顧客需求做出反映的能力。之後，一大批國外學者開始把供應鏈柔性作為評價供應鏈績效的一項重要指標。Voudouri是較早提出把柔性作為供應鏈績效評價指標的一個學者,Beamon在研究供應鏈的績效評價時也認為柔性是指標體系中不可缺少的一個重要指標。國內的馬士華教授也指出，供應鏈柔性對於需方而言，代表了對未來變化的預期；對於供方而言，它是對自身所能承受的需求波動的估計。
簡單的理解供應鏈的柔性是指快速而經濟地處理企業生產經營活動中環境或由環境引起的不確定性的能力,它一般由緩衝、適應和創新三種能力構成。
緩衝能力。供應鏈抵禦環境變化的一種功能,即是一種“以不變應變”的能力。
適應能力。指當環境發生變化時,供應鏈在不改變其基本特徵的前提下,作出相應調整,以適應環境變化的能力。
創新能力。指供應鏈採用新行為、新舉措,影響外部環境和改變內部條件的能力。
如何分析供應鏈柔性
供應鏈柔性首先從流程的角度看，穿透供應鏈全過程的供應、製造、物流以及相應的信息系統都應具備一定柔性。
1、製造系統柔性。製造系統柔性是指為應對外部環境變化,在現有的資源條件下低成本快速地生產出滿足顧客和市場需要的質量優良產品的能力,包括工具機柔性、產品柔性、加工柔性、工序柔性、運行柔性、產量柔性、擴展柔性和生產柔性等。
2、物流系統柔性。物流柔性是指在外部環境條件變化的情況下,以合理的成本水平採用合適的運輸方式在合適的時間和地點收集和配送合適的產品或資源以及服務以滿足顧客或合作夥伴需要的能力。
3、信息系統柔性。由於供應鏈在其整個生命周期運作過程中具有動態性,期間會發生供應鏈各個層面的重組或重構,信息柔性子系統能夠相應的調整以適應變化。柔性信息系統具有可重組、可重構、模組化、可擴展以及熱插拔的特性等。
4、供應系統柔性。根據顧客或合作夥伴的需要改變供應計畫有利於提高服務水平及合作夥伴之間的合作水平。具有供應柔性的供應鏈能夠適時調整生產計畫,改變零件或產品的產量、種類或組合以滿足合作夥伴或顧客的需要。
其次，從經營管理方面考慮，產品研發、組織設計、戰略決策和文化構建也需要增加相應的柔性。
1、研發柔性。研發柔性是指針對外部市場環境的變化以合理的成本水平迅速開發出滿足顧客需要的不同種類新產品的能力,新產品推出的越迅速,付出的成本越低,其具有的柔性越好。良好的研發柔性使系統能夠及時地發現市場機遇,並能不斷地採用新科技、新方法提高研發柔性。
2、組織柔性。柔性組織是一種鬆散靈活的、具有高度適應性的組織形式，能夠彌補傳統組織個性的不足。而供應鏈的柔性組織是一種動態的、扁平化、網路化的組織結構，根據外部環境的變化做出相應的調整，不同於傳統企業的剛性組織，具有更大的靈活性和適應性，是供應鏈柔性系統的一個有機組成部分，也是其它柔性要素的基礎和組織保障。
3、戰略決策柔性。柔性決策研究在有限理性基本前提假設下如何進行決策,與傳統決策過程相比較,主要具有以下特點:一、參與決策的決策者是有限理性的,決策目標是柔性的;二、決策者的偏好是柔性的;三、決策的約束條件一般是柔性的,隨著決策過程的進行,約束條件也會發生變化;四、柔性決策的目標是得到滿意解, 決策過程中逐步放寬約束條件。
4、文化柔性。企業文化是企業系統中的一個重要組成部分,是企業運營的靈魂。為建立與系統柔性相適應的企業文化,必須改變傳統的具有高度牢固度、一致度和系統和諧性的硬性文化,建立適應柔性要求的新型柔性文化體系。
最後，區別與單個企業，在供應鏈合作夥伴之間也需要考慮更多的“柔性”問題。
1、合作關係柔性。供應鏈內部的合作夥伴資源共享,實現核心能力的有機集成。資源柔性是指在各種不確定性情況下,為滿足顧客和市場的需求以合理的成本水平快速地調度資源實現最佳化配置。良好的夥伴關係能夠提高資源配置的效率,以較低的成本實現資源的快速配置,提高資源柔性。較好的資源柔性能夠增強供應鏈的競爭能力。
2、柔性利益分配。供應鏈是以市場機遇為主要驅動力的、具有生命周期性的組織結構，供應鏈中的每一個合作夥伴其根本目的是為了獲取一定的收益，合理的收益分配機制是供應鏈運作成敗的關鍵因素。柔性收益分配機制是符合供應鏈特點的分配機制，供應鏈的運作過程是動態的，因此，在收益分配上要考慮這一特點，使收益的分配機制具有合理性和激勵性。
3、柔性契約。柔性契約(flexibility contract)又稱動態契約，它在內容上提供了許多根據市場變化情況和契約進展情況而定的靈活性選擇條款，與傳統的確定性契約有很大的不同。柔性契約的另外一個涵義是，契約的執行分階段進行，根據前一階段契約的執行情況，確定下一階段執行的條款或契約，一般不採取一次性契約。柔性契約還包括配套的動態檢查機制、激勵機制、收益/風險分配機制、清算機制。
4、人力資源柔性。人力資源的柔性對企業整體柔性的影響是至關重要供應鏈的運作過程與傳統企業的運作過程有很大的差別，在供應鏈生命周期的各個階段，經營的目標和管理的重點不盡相同，對應的，人力資源管理的側重點也應相應的調整，適應不同階段對人力資源管理的不同要求。
供應鏈柔性的負面作用
供應鏈柔性諸如之類的問題還很多，但道理都是相通的，供應鏈柔性只有在不確定性的情況下才能體現其價值，提升供應鏈柔性僅僅是應對不確定性的一種方法。但並沒有證據表明柔性可以減少不確定性，相反，在某些情況下，為了追求更多的柔性反而會增加不確定性。例如，通過頭腦風暴法尋找更多的選擇方案常會使決策者面臨更多的不確定性而難以作出決策。在這種情況下，柔性就失去了意義。換句話說，在不確定性的情況下，決策者們並不總是希望有柔性。因此，對於供應鏈的柔性問題，這些經驗同樣值得借鑑。
如何應對供應鏈柔性喪失和長鞭效應
圖1易觀國際的調查統計顯示，2005年中國製造型企業正在加速喪失供應鏈柔性，並持續受到“長鞭效應”的影響。由於柔性問題而導致供應鏈績效表現不佳，具體的代表性數據為:2005年58.73%的企業管理者認為本企業的供應鏈績效偏低，而作為關鍵服務水平指標的準時訂單履行率(加權平均統計算法)的表現拙劣，2005年84.92%的中國製造商的平均準時訂單履行率低於80.00%。業內對如何提升製造業整體競爭力的關注急速升溫，作為國內領先的網際網路商業信息服務提供商的易觀國際也將於今年5月24-25日在上海舉辦的“首屆中國供應鏈管理髮展高層論壇”上以“供應鏈管理提升製造業整體競爭力”為主題，為業內企業和組織提供一個深入交流與研討的平台,與200位來自製造業、物流業、IT業的行業精英，共同探討中國製造業供應鏈管理的先進模式與發展方向,並分享易觀國際6年來對製造業深入研究的成果。
圖1： 2005年中國製造商供應鏈績效自我評價統計
圖2： 2005年中國製造商準時訂單履行率統計
圖2(1) 多品種小批量的生產模式導致大部分下游企業需要面對比成品SKU層面更複雜的物料與在制品管理、頻繁的生產線切換、眾多的供應商和複雜的生產排程。而上游供應商則需要面對頻繁和多樣的採購訂單、無法形成經濟批量的生產計畫、緊急要貨申請等問題，這樣的問題在零配件供應商的表現情況更為嚴重，因為他們往往需要應對來自多個下遊客戶的“問題訂單”。
(2) “長鞭效應”的持續影響導致出現企業無法做出準確預測、不能對市場變化做出及時反應、承擔過高的庫存風險、惡化的供應商關係、企業計畫性被削弱等問題。“長鞭效應”與企業內部問題疊加將使問題更加嚴重。
(3) 由於缺乏供應鏈協作則導致企業間信息閉塞、無法了解上游供應能力、企業間的供應鏈計畫(SCP)存在巨大差異，因此他們無法保持一致的供應鏈運作目標。
削弱“長鞭效應”
事實上，不僅在供應鏈的柔性問題上，即使是在成本問題上，供應鏈的“長鞭效應”都在扮演非常重要的角色，“長鞭效應”使企業在運營過程中因誤判下游需求而極易產生不必要的庫存、採購失誤和服務瑕疵等問題。而56.35%的企業管理者認為庫存方面的浪費是所有過程浪費中最大的構成部分，因此易觀國際建議首先將削弱“長鞭效應”作為企業降低成本和提升供應鏈柔性的工作目標。
引起“長鞭效應”的主要原因有兩種，一種是觸發因素，它是整個供應鏈波動的源頭，另一種是加劇因素，它將波動進行放大和擴展：前者主要包括終端市場波動、多樣化的需求等，後者主要包括失敗的預測、限制性訂貨條件、促銷行為、MRP的僵化運算、非限制性訂貨條件、經濟訂貨批量、銷售波動、計畫失誤等因素。
對於中國製造業而言，有效削弱“長鞭效應”存在兩種行動方式，一種是改善行動，一種是預防行動:
(1) 改善行動：
與下游企業(最好是承擔最終交付工作的企業)及時溝通，共享市場/需求信息；
與上下游企業共同做出銷售預測，使企業保持一直的預測結論；
如果可能，應儘量採用準確的預測模型，並將預測結果在組織內部分享；
採用VMI(供應商管理庫存)模式，與供應商協同補貨；
了解上下游企業的產能等信息，並將其作為計畫工作的參考依據；
重新尋找合適的物流服務商(如果其服務水平低於平均水平)，並對其進行定期考核;
針對歷史規律採用策略性庫存控制方式；
採用層次更少的分銷渠道，主動進行終端市場調研(適合為最終客戶服務的1-5級供應商)；
持續壓縮供應鏈時間，比如縮短訂單處理時間，等等。
(2) 預防行動：
備足產能，提升生產線柔性；
準備足夠的備份供應商資源或委外資源；
選擇合適的管理軟體，將計畫功能作為重要考慮依據；
採用限制性訂貨條款，對頻繁取消訂貨的企業進行處罰；
規範財務會計行為，設定合理的應收/付款約束條件；
採用訂單處理優先權原則，對供應商與品類進行合理劃分，並建立關聯關係；
部分企業(如農產品生產)可以採取套期保值來應對市場波動，等等。
事實上，部分製造型企業的實踐也表明:削弱“長鞭效應”的確有利於減少浪費、降低成本和提升供應鏈柔性。但製造型企業也需要同時著手進行內部改善，避免內部問題和“長鞭效應”帶來的疊加效應。
新技術與新模式的廣泛套用
易觀國際認為，新技術與新模式的廣泛套用也將幫助中國製造商在成本問題和柔性問題上得到更有效地改善，RFID技術和VMI(供應商管理庫存)模式就是其中的典型代表。
RFID技術的套用將有利於企業實現實時、透明、可視的供應鏈管理，RFID技術將不僅僅用於供應鏈協同，也可用於生產線上的在制品控制和工藝流程控制，幫助管理者識別浪費和採取行動。
VMI模式的套用則將製造業的供應鏈協作提升到了協同高度，基於自動補貨協定的VMI模式將不僅僅有利於削弱“長鞭效應”的影響，同時也將利用“並行工程”效應實現對供應鏈流轉時間的壓縮，降低庫存水平。
