什麼是人員流程
人員流程（Staff Flow）是執行力三大核心流程之一，其核心是用正確的人。
人員流程是指企業組織內關於人的選、用、育、留等工作流程。
人員流程就是要把合適的人放到合適的崗位，做到量才適用；戰略流程實際上就是一份行動方案，它是通向結果的一條路徑；運營流程即實施步驟，它通過詳細的跟進措施以確保每個人都能完成自己的任務。這三個流程是彼此緊密聯繫在一起的：戰略的制定必須考慮到企業人員的條件和運營過程中可能出現的實際情況，而對人員的選拔也應當是根據戰略和運營計畫的要求進行的，同時企業的運營計畫也必須與它的戰略目標和人力條件相結合。
人員流程的三項目標[1]
健全的人員流程有三項目標：
首先是準確而深入的評估每位員工；
其次是提供一個鑑別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執行策略的需要；
第三則是充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計畫的基礎。
國內企業在人員流程上的缺失[1]
在前面提到的執行力的三個核心流程中，最重要的是人員流程。下面將著重分析國內企業在人員流程上的缺失。
國內企業在人員流程上的缺失主要表現在三個方面：
第一，不具備挑選人才的能力；
第二，缺乏對人才的信任，有悖中國“疑人不用，用人不疑”的古訓；
第三，不注重開發現任人員的價值。
（1）不具備挑選人才的能力
我們應該探討的第一件事，就是應該如何去挑選有執行力的人。我個人認為具有執行力的人的主要特點是，自動、自發，注意細節，為人誠信、負責，善於分析、判斷和應變，樂於學習，具有創意，對工作有韌性，人際關係（團隊精神）良好，有強烈的求勝欲望。
案例
戴爾計算機最終能以小搏大，勝過康柏計算機，靠的就是老闆戴爾竭盡心力讓員工適才適所——這些員工知道如何有效地執行戴爾的企業模式。又如在1990年代初期的手機市場上，諾基亞（Nokia）僅是不起眼的小角色，但由於擁有優秀的員工，終能獨步全球。該公司執行長歐利拉（Jorma Ollila）出身銀行界，他接手這家產品多元化、業績卻不振的公司後，搶在當時的市場老大哥摩托羅拉之前，率先採行數字科技。諾基亞也將手機的功能拓展到通訊工具之外，成為一種流行化商品，每個月推出新造型，帶動市場熱潮。
點評：觀察任何一家長期績優的企業，必定會發現它的主管具備挑選人才的能力。不論你已是大企業的老闆，或是首次出掌利潤中心，都不該將挑選與培養優秀主管的流程授權他人。這是一項你必須衷心喜愛的工作。
做為一名執行型領導，他應該做到親自參與企業的運營；深入了解公司的真實情況和員工的心理；常常會問一些尖銳或一針見血的話，迫使下屬思考問題，探索答案；要求組織把“實事求是”作為基準；集中精力在幾個重要目標上，並為這些目標尋求一個切入點以及附帶方法，及時跟進；賞罰分明；提拔真正有執行力的員工；常把自己的知識和經驗傳遞給下一代領導者，把與下屬的會面看成是一次次指導他們的機會；仔細觀察員工的行為，向他提供具體而有用的反饋；容忍與自己觀點相左的觀點；不姑息表現很差的員工。
（2）缺乏對人才的信任
國內企業家在“人員流程”上的第二點缺失就是缺乏對人才的信任。
一些領導之所以緊抓隹權力，其中一個重要的原因就是不信任下屬，怕下屬把事情辦砸了。因此，領導放權的一個前提就是信任。沒有信任，上下級之間很難溝通，很難把一件事處理好，這樣領導用起人來就很困難，甚至受到阻礙。
信任下屬必須要做到這一點——用人不疑，疑人不用！也就是說，必須是在可以信任的基礎上用人，否則可以堅決棄而不用。因為沒有信任感的用人，即使委以重任，也形同虛設，起不到應該起的作用。“疑人”是必要的，但不是“用人”的前提。假如一個下屬在某些方面存在嚴重不足，已經屬於“疑人”範圍，要么棄而不用，要么等到條件成熟後再用，不必非要冒險，這是常識。
用人不疑，疑人不用，也就是指企業領導對下屬要充分信任，放手讓他們工作，大膽負責。信任是對人才的最有力支持。首先要相信他們對事業的忠誠，不要束縛他們的手腳，讓他們創造性地開展工作。其次，要相信他們的工作能力，既要委以職位，又要授予權力，使他們敢於負責，讓他們明確自己的職責忠於職守。遇事不推諉，大膽工作。對人才的信任和使用還包括當下屬在工作中出了問題，走了彎路時，用人者要勇於承擔責任，幫助他們總結經驗，鼓勵他們繼續前進。特別是在改革的過程中，當他們遇到阻力和困難，受到後進勢力壓制時，用人者要挺身而出，給予堅決的支持和有力的幫助，從而把改革進行到底。
用人不疑還表現在敢於用那些才幹超過自己的人。在這方面，有的用人者卻缺乏勇氣和信心，對他們手下那些才幹超群、特別是超過自己的人總感到不好駕馭、在使用上用種種限制。他們寧肯將職權交給那些平庸之輩，也不交給超過自己的人。這樣久而久之，在他所領導的單位形成了“武大郎開店”的局面。真正有作為的用人者充分信任和善於使用那些超過自己的人，這樣在他所領導的單位就能造成人才薈萃生機勃勃的局面。
一般講，信任下屬有這樣幾個特點： 相信下屬的道德品質； 認可下屬的工作態度； 理解下屬的內在欲求； 明白下屬的工作方法； 肯定下屬的工作才智； 信賴下屬的工作責任感。 信任下屬不是一句空話，而必須付之於行動才能看見效果。有人說最好的企業領導是在
忠告：用人不疑，疑人不用。難道不應該給你的下屬一個起碼的信任嗎？這會激勵他的。
（3）不注重開發現有人員的價值
對於一個企業組織來說，要保持企業的創新與發展，員工的價值發揮占有重要地位。如果用“冰山”來比喻人的價值，它有90%都是沉在水面下未被開發的，而漂浮在水面上的10%就是展現出來的各種能力。一個企業如果善於進行現有人員價值的開發和發揮，那么將有效地提高工作績效、增進企業的創新能力，減少企業冗員數量，造就更加良好的企業文化氛圍。因此現有人員價值的開發對於一個企業的成長與發展，在企業注重人本管理的今天無疑具有更加重要的地位。但是，企業要採用什麼樣的管理方式，才能充分地開發自身組織員工的價值呢？
我認為要充分開發員工的價值，應該從以下幾個方面來著手：
①工作分析
工作分析是任何組織制訂工作（或職位）說明書的基礎，在給員工制定工作說明書之前，必須先對工作進行詳細的分析，如此才能確定其工作的性質、難易程度、以及從事此職位所需的資格條件、學識、能力、經驗，從而制定職位說明和業務說明。同時，人力資源主管應該籍著面談觀察和系統的分析工具，從而對員工的專業工作能力、邏輯判斷能力、社交能力、心理能力、對工作的專注情況等進行一定的判斷，這為價值的充分開發建立一套制度的基礎。
由上可知，工作分析實際上是在職位出缺或設立一個新職位的同時，就必須進行的，它不僅提供給人力資源經理或公司的高層經理用才的依據，而且也是以後其他部門對該員工考核、授權、激勵，從而進行價值開發的依據。同時確立其職責範圍，避免職責衝突的發生，這也為其價值的發揮提供制度上的保障。
依據工作分析的結果確實訂好工作說明書後，就應該據此選擇合乎該工作性質的人才，並使其發揮他的專長與學識。
②組織氛圍
組織氛圍是在某一個特定環境中，各個人員直接或間接地對這一環境的察覺。因此，組織氛圍組織內各個員工對該組織的心理認識，這是因人而異的。不同的員工具有不同的教育與家庭背景，具有不同的心理和個性差異，故他們對於組織的看法也各不相同，他們對於企業組織結構、組織制度、企業文化、企業管理戰略等的認同感上也不一樣，有時會產生比較大的分歧，而使企業組織氛圍在企業主流之外添加了許多支流，從而形成一種大雜燴式的氣候。管理者要開發人才的價值，一套激勵和創造性的氛圍是必不可少的。但是管理者如何運用主流占主體的組織氛圍，從而充分開發每個人的價值呢？
首先要加強企業的企業文化建設。讓每一位員工了解企業文化是什麼，企業價值觀是什麼，把企業組織的氛圍明確地灌輸給員工。同時使員工適應企業的組織氛圍就可以使員工在往後的職業生涯中，成為公司文化的認同者。在一片有利的組織氛圍中，員工就可以充分發揮其才能。像IBM公司的1980年至1983年成立的15個“風險組織”，其實就是一個“企業內的企業”，他們專門從事新產品的開發，對於組織給予了極大的權力，甚至可以成立公司或董事會，這種形式的結果，使IBM一直保持戰略上的制高點。同時也是IBM企業文化的一個特色。
如何造就這種有利的激勵性和創造性的組織氛圍呢？可以從以下幾點入手：
實施開放式溝通；
組織內各部門之間緊密合作，具有團隊精神；
某些職位必須具有獨立工作的能力和條件；
工作規範應該具有一定的彈性，工作計畫可以隨實際情況做出合理的調整；
工作職位應該定期評估和設計，使工作永遠具有挑戰性和成就感。
自檢：
1、貴公司招聘人員時，通常問那些方面的問題？貴公司的人員，每年是增值還是貶值？
貴公司給人員加薪時，通常考慮那些因素？
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2、假如您是一家公司的基層主管或中層管理者，針對您的下屬，請回答下面的問題：
第一，您的下屬進入公司的時候，你估量過他的價值嗎？
第二，您認為您的下屬是在增值還是在貶值？
第三，您有哪些幫助下屬提升自我價值的行動？
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健全人員流程的四項關鍵做法[1]
健全的人員流程提供了一種有效的架構，能確保組織的長期人才需求無虞，並且得以規劃欲達成這些需求的必要行動。人員流程是以下列四項關鍵做法為基礎：
（1）人員流程與策略流程、營運流程的連結
人員流程的第一項關鍵做法，就是與策略流程的短期、中期、長期的階段性目標，乃至與營運計畫的目標相互連結起來。通過這樣的連結，企業領導人得以確保內部人力在素質與數量上，均能配合執行策略所需。
案例
假設某家飛機零件製造商XYZ公司有項新策略，除了製造產品外，也提供各項解決方案，包括能維繫客戶並增加收入的售後服務等：除此之外，XYZ公司還打算爭取航空公司以外的客戶。於是公司的人員流程對話開始有了新的焦點：當業務性質由出售商品轉變為出售解決方案時，員工的技能組合需要有什麼更動。許多員工在現職表現良好，但是如果要執行新策略，公司勢必要重新評估領導團隊並延攬新的銷售人才。這么一來，哪些人的技術有落後之虞？訓練工程師從事設計解決方案這項新任務，需要多長的前置時間？又該由誰負責？決定組織內哪些高績效員工將無法勝任未來新策略的挑戰，的確是相當棘手的社會流程--有誰願意告知優秀的人員，他們沒有能力更上層樓？不過這項任務還是必須完成，而本章所描述的人員流程正可迫使領導人正視這些問題。
將人員、策略與營運相互銜接起來，也有助於找出企業下一年度的挑戰任務。XYZ公司必須改善供應鏈管理，這是提供銷售服務給舊有客戶相當重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ公司還必須提升維修服務的業務，讓它成為直屬總裁的利潤中心，以期獲得應有的重視與權責。
策略：成為全球XYZ系統的頂級供貨商，並以多層次客戶為對象。
策略的階段性目標：
短期(0-2年)：擴展既有產品線，轉為出售解決方案；展開新方案，擴大對舊有客戶群的服務，確定擁有新科技所需的技能。
中期(2-5年)：進一步擴大與深耕現有客戶類別；發展中程方案，將解決方案銷售給新客戶群評估與洽談聯盟夥伴構想。
長期(5年以上)：成為躍進式科技(leapfrog technology)先鋒，建立更多有用的聯盟，開發低成本外包的構想。
點評：XYZ公司的行為正是人員流程與策略流程的短期、中期、長期的階段性目標相互連結的例子。
（2）進行人員流失風險分析，降低人員流失風險，建構領導人才儲備管道
要達成中期與長期的階段性目標，必須要有一個領導人才儲備管道，以儲備可造之才。公司必須對儲備人才的現況進行評量，判斷他們該加強哪些地方，以便能承擔更重大的責任。經由評量所產生的討論結果，將可顯示公司的領導人才儲備管道在質與量上是否合宜。就強化組織競爭優勢而言，沒有此這更重要的事了。
要進行人才規劃，並為高潛力員工建立領導人才儲備管道，分析接班深度與人員流失風險乃是重點工作。這兩項工作合起來看，正體現了“人才是最重要資產”這句口號的含義，也是探討個人需求以及調整或升遷職位的依據。至於如何留住重要的員工，乃至如何找人更替突然離職、晉升或不能勝任的人員，也都是要注意的重點。
透過接班人挖掘分析，公司可以得知本身是否有足夠的高潛力人才，可供填補各個關鍵職位，同時也可檢視是否有高潛力人才放錯了位置，還有如果不空出某項職位，是否有些重要員工會因而離去。
人員流失風險分析檢視的是員工的市場價值、異動的可能性、離職後公司將面臨的風險。如果員工擔任現職的時間太長，可能會覺得升遷受阻，就此較容易考慮獵人頭公司的邀約。
案例
GE、高露潔、漢威聯合等公司擁有優異的人員流程，使它們成為學習的標竿。90年代中期，GE已成為全球最佳的領導人才的培養中心，各事業部總裁都是各方競相邀約的對象。他們的名字列於公司年報中，頂尖的獵人頭公司－直環伺在他們身旁。如何留住這些人才，就要靠GE的人員流程發揮功能，除了蒐集相關資枓，也要提供財務上的獎勵，例如退休時才能變現的配股。不過，如果有任何一位關鍵人物真的離職時，這一流程也幾乎能在24小時內就找到接任人選。例如2001年春，GE的設備事業部總裁Larry Johnson宣布辭職，前往艾伯森（Albertson）連鎖事業擔任執行長，結果GE當天就提出繼任人選，甚至還在同一天公布了此一骨牌效應下所有升遷者的名單。
點評：及早確認高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險：一是組織的惰性--讓員工在同一職位任職過久（這在許多產業中相當普遍）；一是某些員工升遷過快（例如某些網路公司二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經驗）。
（3）關鍵做法三：處理績效差的員工
就算最優秀的人員流程也不見得永遠能做到適才適所，而且也不能保證人人都績效優良。有些管理者被升遷到自己無法勝任的位置，就需要再調整到比較不吃重的工作上；還有些人根本就應該被辭退，人員流程最後的考驗，就在於主管能否清楚區分這兩類的員工，以及能否適當的採取一些無法迴避的“痛苦行動”。
案例
幾年前有一家生產精密工業零件的廠商認為公司接班計畫內的儲備人才不足，於是，他們從外面挖來兩位執行官的後備人選。這家公司的產品原本在全球居冠，長久以來一直保持成功的形象。兩位新進人員中，史坦負責領導北美洲的營運，這是主力業務所在，占公司利潤來源的80%。史坦原本任職於－家全球性電子公司，是其中一個小型事業單位的負責人，專業背景還算契合。他形象良好，很快便在公司內建立起人脈關係，同時他工作認真，簡報工夫也是一流。
然而，做為北美洲營運的負責人，史坦的表現卻不如預期，未能達成任職第一年許下的業績承諾。在他的領導下，產品的市場占有率下滑，而且成本結構也變得不具競爭力。當時整個業界都為產能過剩所苦，然而史坦並未採取關廠措施或設法降低成本，也未專注於執行問題。如此一來公司的利潤與現金流量都開始下降，股價也一落千丈。此時，公司的執行官並未採取任何行動，他認為史坦剛上任不久，需要更多時間適應企業文化，而且經過他的親自調教，應該能協助史坦進入狀況。第二年，史坦又未能達成業績目標。公司的現金流量再度減少，股票價格也進一步下滑。董事會開始擔憂，當史坦提出下一季預測報告後，董事會在召開執行會議時，明確告知執行官必須開除史坦。然而這項動作為時巳晚，無法挽救公司的危機，當時股價已然腰斬一半，成為投資銀行家和－些積極採取購併策略的公司追逐的目標。六個月之後，公司果然落到他人手中。
點評：其實，公司的執行長十分聰明，為人也很正直，一向能體諒員工的處境。他衷心欣賞史坦，但他缺乏勇氣，當面糾正績效不佳的員工，或堅持關廠與裁員這類行動。他未能督促手下最重要業務部門的主管面對業界不景氣的真象，也未能為自己的績效不彰負起責任。
（4）人力資源與企業經營成果的連結
如果你認為人力資源在執行文化中沒那么重要，且讓我們來糾正你的印象。其實人力資源的重要性更勝以往，只是角色上有了顯著的改變。人力資源必須整合到企業流程中，與策略、營運乃至人員評估銜接起來。和傳統的人事功能相較，人力資源的這個新角色更著重雇用導向，也成為推動組織向前更有力的推手。
