流程條件
流程的最佳化和改進需要一定的條件。要做好最佳化，需要把握和創造條件。
（一）外部條件
從外部條件的需要看，要建立在設備的完善或工藝水平的提高的基礎上。
（二）內部條件
從內部條件的需要看，要建立在對流程內在機理進一步研究的基礎上。
流程內容
流程設計涉及到工期最佳化、工藝最佳化、成本最佳化、技術最佳化、質量最佳化等最佳化指標。進行流程最佳化時，應根據需要，針對某一個或多個指標進行最佳化。
（一）工期最佳化
（二）工藝最佳化
法蘭是以鋼材為材料製造的用於管道等的連線器件。從製造工藝看，有切削法和少切削法兩種加工方法：
1．切削法
2 ．少切削法
（三）成本最佳化
（四）技術最佳化
（五）質量最佳化
流程方法
鷹騰諮詢“管理上市”系列叢書之《上市·策》中指出，目前流行的流程最佳化主要有以下幾種方法：
1．標桿瞄準法
標桿瞄準法/基準化分析法（benchmarking，BMK），又稱競標趕超、戰略競標，是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。
2．DMAIC模型
DMAIC模型是實施6sigma（6σ）的一套操作方法。
DMAIC是6σ管理中最重要、最經典的管理模型，主要側重在已有流程的質量改善方面。所有6σ管理涉及到的專業統計工具與方法，都貫穿在每一個6σ質量改進項目的環節中。
3．ESIA分析法
所有企業的最終目的都應該是為了提升顧客在價值鏈上的價值分配。重新設計新的流程以替代原有流程的根本目的，就是為了以一種新的結構方式為顧客提供這種價值的增加，及其價值增加的程度。反映到具體的流程設計上，就是盡一切可能減少流程中非增值活動調整流程中的核心增值活動。其基本原則就是ESIA。
4．ECRS分析法
ECRS分析法，即取消（eliminate）、合併（combine）、重排（rearrange）、簡化（simplify）。
5．SDCA循環
SDCA循環就是標準化維持，即“標準、執行、檢查、總結（調整）”模式，包括所有和改進過程相關的流程的更新（標準化），並使其平衡運行，然後檢查過程，以確保其精確性，最後作出合理分析和調整使得過程能夠滿足願望和要求。
最佳化方式
流程的最佳化方式有3種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指將原來分散在不同部門的相關工作，整合或壓縮成為一個完整的工作；或將分散的資源集中，由一個人、一個小組或一個組織負責運作，這樣可以減少不必要的溝通協商，並能為顧客提供單一的接觸點；垂直工作整合是指適當地給予員工決策權及必要的信息，減少不必要的監督和控制，使工作現場的事能當場解決，提高工作效率，而不必經過層層匯報；工作次序最佳化是指利用工作步驟的調整，達到流程次序最佳化。
最佳化之路
擺正心態
流程管理不是萬能的,並不是所有的問題都可以通過流程最佳化來解決，流程本身的最佳化與以業務問題為導向的流程最佳化是不同的，這是曙光集團流程管理與流程最佳化沒有取得實際效果的兩點關鍵原因。
開展流程最佳化
要進行流程最佳化，必須要先進行流程的培訓和宣導，只有把大家真正發動起來了，各項工作才好開展，學管理出身的李進很清楚這一點。
流程管理不是萬能的，並不是所有的問題都可以通過流程最佳化來解決，流程本身的最佳化與以業務問題為導向的流程最佳化是不同的，這是曙光集團流程管理與流程最佳化沒有取得實際效果的兩點關鍵原因。
流程管理不是萬能的
當6西格瑪開始流行的時候，很多企業都把所有的問題託付給這萬能的“靈丹妙藥”，同樣地，當流程管理成為一種主流之後，企業的管理層碰到問題第一個就會想到流程管理這一“靈丹妙藥”，流程最佳化甚至流程再造就自然成為了很多管理人員的選擇。
作為重要的管理部門已經開始不自覺的把“流程最佳化”作為解決一切問題的出發點，凡是公司領導關注的問題都打算從流程的角度去切入、去解決，這可能嗎？
流程僅僅是切入企業管理問題的一個面，雖然很多問題都是與流程相關的，但是導致問題的根本原因並不都是由流程管理所引起的。所以，我們在判斷某個問題是否適合通過流程最佳化的手段來解決，首先需要通過分析產生問題的原因，再來分析這些原因有多少是因為流程的問題而引起的。
都是流程最佳化但是方法卻各異
即使選擇了合適的問題準備開始流程最佳化的企業常會犯的另外一個問題就是：沒有考慮清楚自己企業的流程最佳化到底應該用什麼方式去進行，甚至根本不會考慮到不同流程最佳化的項目是需要不同的方法來支撐的。
很簡單，我們只要來考慮一下某一個業務或者管理流程的最佳化比如新產品開發流程的最佳化與企業整體的流程最佳化能用同樣的方式來操作嗎？流程本身問題的最佳化與以業務問題為導向的流程最佳化的操作方式是一樣的嗎？部門內的流程最佳化與跨部門的流程最佳化的操作方式是一樣的嗎？
諸如此類的問題我們還可以問出一堆來，未必每種流程最佳化的方式都會影響最終的操作方式，但是我們可以肯定地判斷如果沒有選擇合適的流程優操作方式要想取得很好的成效是非常難的。
很多企業在開展流程最佳化的項目的時候都會犯前面的兩個錯誤，一段時間之後發現沒有預期的效果就會回過頭來倒打一耙，把流程管理或者流程最佳化從天上打人地下，流程管理又被批為一文不值。
首先需要擺正心態，然後再來考慮流程的最佳化。
流程最佳化操作
第一步：界定分析問題
既然企業很多時候都是因為出現了管理或者業務上的問題才會考慮引入流程管理，那么這些企業首先需要界定的是這個問題是否是重要的緊急的問題，是否是需要立馬解決的問題，然後再來分析這些問題是否可以通過引入或者加強流程管理來解決。
如何分析問題的原因有很多種，我們在這裡不一一贅述了。那些影響因素分析出來之後，我們可以再對照流程本身以及流程管理的常見問題來進一步分析，這些因素引發的問題是否可以通過加強流程管理來解決。流程與流程管理的常見問題參考如下：
條框太多，流程並行、串列處理不合適；
流程過程中的部門以短期利益為中心、犧牲長遠利益。比如，兩個業務部門互相指責、各自為各自的經濟著想，導致全局受損；
管理流程的應有功能未得到充分的發揮，比如關鍵流程缺乏與市場動態密切連結的機制；
現有管理流程在標準化上的問題，比如流程的標準化不足，加上沒有書面的、成文的流程，導致各個部門在執行工作時隨意性很大；
流程在執行面上的問題，流程的執行沒有清晰的界定部門之間的職責，比如關鍵管理流程相關部門的權責與角色不明確，部門與部門之間或員工與員工之間的職責內容與合作方式缺乏統一的規範；
流程還未與績效考核密切掛鈎，部門與部門之間的工作流程定義不清楚，以致各部門在每個流程中所要扮演的角色與職責隨意性高，部分工作交派以方便為考量 ，並未就整體作業流程的合理性為規劃的出發點。
從上面的分析我們不難看出，“周轉箱”的問題其實不是一個很好的通過流程來解決的問題，反而發貨不及時的問題是一個典型的可以通過流程最佳化來得以解決的。
第二步：流程管理的類型
前面我們談到了不同的流程管理的項目操作方式對流程管理最終成效的影響是巨大的，因此選擇合適的運作方式也是極其關鍵的。但是新產品開發流程最佳化的項目到底該採用什麼樣的方式，整個企業集團的流程最佳化到底該採用什麼樣的方式，不同行業的企業，不同管理水平的企業都會有差異，很難給出一個明確的答案。
但是，這並不意味著我們對這個問題束手無策，我們可以反過來思考這個問題，流程管理或者說流程最佳化到底有哪幾種形式，這幾種普遍意義上的形式各自又有哪些差別，針對什麼樣的管理與業務的情況呢？
第三步：整體上突破
前面我們也談到流程是從一個面上來切入企業的業務與管理，這就需要我們在進行流程管理或者流程最佳化的項目的時候要注意兩點。
第一點：流程管理一定要從整體上來進行，包括流程梳理這種方式，雖然梳理可以按照一個部門或者一個功能領域來進行，但是整體的引導與計畫一定要從集團整體的角度來出發；
第二點：流程管理的價值的體現，同時需要從其他幾個緯度來配合，比如企業的文化、組織與績效激勵體系，關於這一點我們在表1裡面也有敘述，這裡不再多說。
首先必須建立強有力的機構來保證項目得到推行，送貨流程本來就牽涉到好多的部門，依賴這些部門本身來解決這個問題是不現實的，因為這裡面必然牽涉到各個部門的協調的問題，必須明確，流程最佳化不是各個部門各自最佳化自己的流程；
其次，要加強概念與基本方法的培訓，流程最佳化的過程必然是一個不斷培訓的過程；
然後，需要把相關的部門放在一起來開閉門的會議，分析並明確這個流程最佳化的關鍵問題。這裡面必然有的三個核心問題包括：
1）、是跨部門的流程協同，需要明確流程接口；
2）、流程流轉與相應的流程責任在各個部門的劃分；
3）、整個流程的負責人，這么重要的核心流程必須設立一位高層來擔任責任主體，負責監督、考核整個流程的運作。
最後，才是開始推動整個流程的最佳化，並出台相應的制度來推動流程的持續改進。
必要性
1、公司回響客戶需求速度放緩、產品交付延遲增多，客戶滿意度低下；
2、員工各層級之間上下反覆溝通，效率低下；
3、各部門協作困難，管理者整天忙於救火；
4、流程關鍵控制點缺失，漏洞百出；
5、流程控制點過多，風險和效率低下並存；
6、不增值環節過多，管理成本加大
……
