概述
分類
應該確定符合公司戰略的供應商特徵，對所有供應商進行評估，可以將供應商分成交易型、戰略型和大額型。
一般來講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商。
戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。
大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。
選擇
採購商選擇供應商建立戰略夥伴關係、控制雙方關係風險和制定動態的供應商評價體系是中國採購商普遍關心的幾個問題。隨著採購額占銷售收入比例的不斷快速增長，採購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應商正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。
選擇供應商的標準有許多，根據時間的長短進行劃分，可分為短期標準和長期標準。在確定選擇供應商的標準時，一定要考慮短期標準和長期標準，把兩者結合起來，才能使所選擇的標準更全面，進而利用標準對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。
短期標準
選擇供應商的短期標準主要有：商品質量合適、價格水平低、交貨及時和整體服務水平好。
合適的商品質量
採購商品的質量符合採購單位的要求是採購單位進行商品採購時首先要考慮的條件。對於質量差、價格偏低的商品，雖然採購成本低，但會導致企業的總成本增加。因為質量不合格的產品在企業投入使用的過程中，往往會影響生產的連續性和產成品的質量，這些最終都會反映到總成本中去。
相反，質量過高並不意味著採購物品適合企業生產所用，如果質量過高，遠遠超過生產要求的質量，對於企業而言也是一種浪費。因此，採購中對於質量的要求是符合企業生產所需，要求過高或過低都是不合適的。
較低的成本
成本不僅僅包括採購價格，而且包括原料或零部件使用過程中所發生的一切支出。採購價格低是選擇供應商的一個重要條件。但是價格最低的供應商不一定就是最合適的，因為如果在產品質量、交貨時間上達不到要求，或者由於地理位置過遠而使運輸費用增加，都會使總成本增加，因此總成本最低才是選擇供應商時考慮的重要因素。
及時交貨
供應商能否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響企業生產的連續性，因此交貨時間也是選擇供應商時要考慮的因素之一。
企業在考慮交貨時間時需要注意兩個方面的問題：一是要降低生產所用的原材料或零部件的庫存數量，進而降低庫存占壓資金，以及與庫存相關的其他各項費用：
二是要降低斷料停工的風險，保證生產的連續性 結合這兩個方面內容，對交貨及時的要求應該是這樣：用戶什麼時候需要，就什麼時候送貨，不晚送，也不早送，非常準時。
整體服務水平好
供應商的整體服務水平是指供應商內部各作業環節能夠配合購買者的能力與態度。評價供應商整體服務水平的主要指標有以下幾個方面服務。如果採購者對如何使用所採購的物品不甚了解，供應商就有責任向採購者培訓所賣產品的使用知識。
供應商對產品賣前和賣後的培訓工作況，也會大大影響採購方對供應商的選擇。
安裝服務：通過安裝服務，採購商可以縮短設備的投產時間或投入運行所需要的時間。維修服務。免費維修是對買方利益的保護，同時也對供應商提供的產品提出了更高的質量要求。這樣，供應商就會想方設法提高產品質量，避免或減少免費維修情況的出現；
技術支持服務：如果供應商向採購者提供相應的技術支持，就可以在替採購者解決難題的同時銷售自己的產品。比如，資訊時代的產品更新換代非常快，供應商提供免費或者有償的升級服務等技術支持對採購者有很大的吸引力，也是供應商競爭力的體現。
長期標準
選擇供應商的長期標準主要在於評估供應商是否能保證長期而穩定的供應，其生產能力是否能配合公司的成長而相對擴展，其產品未來的發展方向能否符合公司的需求，以及是否具有長期合作的意願等。選擇供應商的長期標準主要考慮下列4個方面：
供應商內部組織是否完善
供應商內部組織與管理關係到日後供應商供貨效率和服務質量。如果供應商組織機構設定混亂，採購的效率與質量就會因此下降，甚至會由於供應商部門之間的互相扯皮而導致供應活動不能及時地、高質量地完成。
供應商質量管理體系是否健全
採購商在評價供應商是否符合要求時，其中重要的一個環節是看供應商是否採用相應的質量體系，質量與管理比如說是否通過IS09000質量體系認證，內部的工作人員是否按照該質量體系不折不扣地完成各項工作，其質量水平是否達到國際公認的IS09000所規定的要求。
供應商設備是否先進,保養情況如何
從供應商機器設備的新舊程度和保養情況就可以看出管理者對生產機器、產品質量的重視程度，以及內部管理的好壞。如果車間機器設備陳舊，機器上面灰塵油污很多，很難想像該企業能生產出合格的產品。 供應商的財務狀況是否穩定
供應商的財務狀況
直接影響到其交貨和履約的績效，如果供應商的財務出現問題，周轉不靈，就會影響供貨進而影響企業生產，甚至出現停工的嚴重危機。
更換風險
更換供應商所存在的風險主要集中在，擔心新供應商以及它們提供的產品和服務不能滿足我們的需求，甚至比前任供應商更糟糕。
更換供應商的風險包括：
組織的核心活動陷入停頓
可能會因為新供應商無法交付產品、交付質量無法達到相應的水平、無法將貨發至正確的地點、無法以滿足我們需求的方式發貨等。上述風險或許是更換供應商最大的風險，因為這些風險能夠使“工作停頓”。組織之間的接口部分出現系統或程式的故障。收取和傳送內部快件的新供應商可能無法找到某些地址。
尋找新的供應商
供應商的失去，自己要花時間精力去找新的供應商，是很不值得的，很費神傷錢的。由於新的合作關係存在未知風險，可能會導致新的摩擦出現而終止合作關係。
相對於戰略性關鍵契約和戰術性採購契約而言，前者的風險對組織的影響大於後者。
更換成本
採購過程成本
無論是否進行招標，一次全面的競爭實踐都將比與現任供應商簡單地續簽契約要耗費採購團隊和利益相關者更多的成本和時間。
引入/淘汰的成本
具體成本可能涉及：存貨、工具和設備庫存；完成已訂購的批次；處理剩餘產品及隨後的被拒產品；正在進行項目的詳細移交；更換系統和接口；會見並建立新關係，非常專業地結束舊關係。
交易成本
隨合作時間的增加導致交易階段的變化，會產生新的成本。其次，從交易頻率、交易不確定性和資產專用性皆會影響交易成本。
選擇步驟
建立評價小組
企業必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。組員來自採購、生產、財務、技術、市場等部門，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。評價小組必須同時得到製造商企業和供應商企業最高領導層的支持。
確定全部的供應商名單
通過供應商信息資料庫，以及採購人員 銷售人員或行業雜誌、網站等媒介渠道了解市場上能提供所需物品的供應商。
列出評估指標並確定權重
上述已對選擇供應商的標準進行詳細論述，在短期標準與長期標準中，每個評估指標的重要性對不同的企業是不一樣的。因此，對於不同的企業，在進行評估指標權重設計時也應不同。評價供應商評價供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作等各個方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行
供應商的評價
對供應商的評價共包含兩個程式：一是對供應商作出初步篩選；二是對供應商實地考察。
在對供應商進行初步篩選時，首要的任務是：要使用統一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。
這些信息應包括 供應商的註冊地、註冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩定性、資源的可靠性及其綜合競爭能力。
在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商後，就能得出一個供應商考察名錄。接著，要安排對供應商的實地考察，這一步驟至關重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助於公司內部的溝通和協調。
確定供應商
在綜合考慮多方面的重要因素之後，就可以給每個供應商打出綜合評分，選擇出合格的供應商。
選擇供應商注意的問題
選擇有實力的供應商
在報價相同及交貨承諾相同的情況下，應首先選擇那些企業形象好並有實力的供應商。如果這家供應商曾經給某些品牌企業提供過產品供應，並得到這些品牌企業的認可，則無疑應成為選擇時的最好參考。否則，就不應選擇該家供應商，比如，1992年大量南斯拉夫廉價轎車湧入美國，很多人在第一次聽到Yugo轎車的時候就購買了它，而現 在那些購買Yugo轎車的人已經得不到任何服務了。對於這些購買轎車的人來說，如果當初能夠選擇一家已經有一定知名度並有實力的供應商，就能避免這樣的損失。
選擇多幾家供應商
應避免選擇獨家供應商許多企業對某些重要材料過於依賴同一家供應商，這種情況導致供應商常常能左右採購價格，對採購方施加極大的壓力。這時採購方已落入供應商壟斷供貨的控制之中，企業只有惟一的一家供應商，此時，採購方處在進退兩難境地，因為更換供應商的轉換成本太高。對於採購商而言，要儘可能避免出現這種情況的發生。這就要求採購商在採購同種商品時，儘可能多選擇幾家供應商，最好選擇2~3家供應商。
避免缺乏科學的選擇方法
隨意性較強目 前，我國許多企業的管理制度不完善，缺乏科學的選擇供應商的方法，致使在大多數項目選擇供應商時，更多的是參考供應商本身提供的各類書面文字材料和自我介紹，以及在市場上的口碑，或憑個人主觀臆想，選擇供應商參與競標，因而在選擇供應商時，人為因素比較大。另外，在選擇供應商的標準方面， 目 前企業的選擇標準多集中在供應商的產品質量、價格、柔性、交貨準時陛、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的供應商綜合評價指標體系，不能對供應商作出全面、具體、客觀的評價。
