方法起源
二戰期間，美國政府率先採用一種類似8D的流程——“軍事標準1520”，又稱之為“不合格品的修正行動及部署系統”。 1987年，福特汽車公司首次用書面記錄下8D法，在其一份課程手冊中這一方法被命名為“團隊導向的問題解決法”（Team Oriented Problem Solving）。 當時，福特的動力系統部門正被一些經年累月、反覆出現的生產問題搞得焦頭爛額，因此其管理層提請福特集團提供指導課程，幫助解決難題。
適用範圍
8D工作方法2、8D方法就是要建立一個體系，讓整個團隊共享信息，努力達成目標。
3、8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑，但它是解決問題的一個很有用的工具；
4、亦適用於過程能力指數低於其應有值時有關問題的解決；
5、面對顧客投訴及重大不良時，提供解決問題的方法。
6、8D法是美國福特公司解決產品質量問題的一種方法，曾在供應商中廣泛推行，現已成為國際汽車行業（特別是汽車零部件產家）廣泛採用來解決產品質量問題最好的、有效的方法。
8D的目標
1、提高解決問題的效率，積累解決問題的經驗；
2、提供找出現存的與質量相關的框架；
3、杜絕或儘量減少重複問題出現；
4、8D格式的原則上針對出現的問題，找出問題產生的根本原因，提出短期，中期和長期對策並採取相應行動措施；
5、8D法可跨部門建立小組來加強部門間的協調，推進問題有效解決，從而改進整個過程的質量，防止相同或類似問題的再發生，以保證產品質量。
方法運用
1、不合格的產品問題。
2、顧客投訴問題。
3、反覆頻發問題。
4、需要團隊作業的問題。
方法步驟
8D工作方法一、D0：徵兆緊急反應措施
目的:主要是為了看此類問題是否需要用8D來解決，如果問題太小，或是不適合用8D來解決的問題，例如價格，經費等等，這一步是針對問題發生時候的緊急反應。
關鍵要點: 判斷問題的類型、大小、範疇等等。與D3不同，D0是針對問題發生的反應，而D3是針對產品或服務問題本身的暫時應對措施。
二、D1：小組成立
目的:成立一個小組,小組成員具備工藝/產品的知識,有配給的時間並授予了許可權,同時應具有所要求的能解決問題和實施糾正措施的技術素質。小組必須有一個指導和小組長。
關鍵要點: 成員資格，具備工藝、產品的知識 ；目標 ；分工 ；程式 ；小組建設
三、D2：問題說明
目的:用量化的術語詳細說明與該問題有關的內/外部顧客抱怨,如什麼、地點、時間、程度、頻率等。
“什麼東西出了什麼問題”
方法：質量風險評定，FMEA分析
關鍵要點：
1、收集和組織所有有關數據以說明問題
2、問題說明是所描述問題的特別有用的數據的總結
3、審核現有數據，識別問題、確定範圍
4、細分問題，將複雜問題細分為單個問題
5、問題定義，找到和顧客所確認問題一致的說明，“什麼東西出了什麼問題”，而原因又未知風險等級。
四、D3：實施並驗證臨時措施
目的:保證在永久糾正措施實施前，將問題與內外部顧客隔離。（原為唯一可選步驟，但發展至今都需採用）
關鍵要點:
1、評價緊急回響措施
2、找出和選擇最佳“臨時抑制措施”
3、決策
4、實施，並作好記錄
五、D4：確定並驗證根本原因
目的:用統計工具列出可以用來解釋問題起因的所有潛在原因，將問題說明中提到的造成偏差的一系列事件或環境或原因相互隔離測試並確定產生問題的根本原因。
關鍵要點:
1、評估可能原因列表中的每一個原因
2、原因可否使問題排除
3、驗證
4、控制計畫
8D工作方法目的:在生產前測試方案，並對方案進行評審以確定所選的校正措施能夠解決客戶問題，同時對其它過程不會有不良影響。
方法：FMEA
關鍵要點:
1、重新審視小組成員資格
2、決策，選擇最佳措施
3、重新評估臨時措施，如必要重新選擇
4、驗證
5、管理層承諾執行永久糾正措施
6、控制計畫
七、D6：實施永久糾正措施
目的:制定一個實施永久措施的計畫，確定過程控制方法並納入檔案，以確保根本原因的消除。在生產中套用該措施時應監督其長期效果。
方法：防錯、統計控制
關鍵要點:
1、重新審視小組成員
2、執行永久糾正措施，廢除臨時措施
3、利用故障的可測量性確認故障已經排除
4、控制計畫、工藝檔案修改
八、D7：預防再發生
目的:修改現有的管理系統、作業系統、工作慣例、設計與規程以防止這一問題與所有類似問題重複發生。
關鍵要點:
1、選擇預防措施
2、驗證有效性
3、決策
4、組織、人員、設備、環境、材料、檔案重新確定
九、D8：小組祝賀
目的:承認小組的集體努力，對小組工作進行總結並祝賀。
關鍵要點:
1、有選擇的保留重要文檔
2、流覽小組工作，將心得形成檔案
3、了解小組對解決問題的集體力量，及對解決問題作出的貢獻
4、必要的物質、精神獎勵。
方法評價
8D工作方法發現真正肇因的有效方法，並能夠採取針對性措施消除真正肇因，執行永久性矯正措施。 能夠幫助探索允許問題逃逸的控制系統。 逃逸點的研究有助於提高控制系統在問題再次出現時的監測能力。 預防機制的研究有助於幫助系統將問題控制在初級階段。
2.缺點
8D培訓費時，且本身具有難度。 除了對8D問題解決流程進行培訓外，還需要數據挖掘的培訓，以及對所需用到的分析工具（如帕累托圖、魚骨圖和流程圖，等等）進行培訓。
8D和6σ的差異
8D和6σ都是用於解決質量問題的有效工具，但兩者之間又存在一定的差別。
1、關於工作步驟8D 解決問題的8個工作步驟和6σ解決問題的DMAIC過程大致可以分為4個部。
1）第1部分
對於一個未知原因的問題，8D質量方法的第一步是成立一個交叉功能小組。小組成員應具備有關工藝、產品知識以及解決問題和採取措施的技能。小組應指定1人為小組長以組織協調小組工作，並對小組的工作進度及成效負責。問題說明就是陳述“什麼東西出了什麼問題”。
6σ也是依靠小組解決問題的方法。6σ和8D都需要成立項目組，不同之處是8D小組長是在小組成員中指定1人擔任，而6σ項目組長由黑帶／綠帶擔任。對於6σ來說，不是所有的問題都適合用6σ方法解決。在選擇6σ候選項目時，應該考慮以下問題： 是否是反覆出現的事件? 範圍是否狹窄? 是否存在測量尺度?是否能在合理時間內確定測量系統? 是否能對過程進行控制? 項目是否提高了顧客滿意度?
8D工作方法在確定階段，需要採用適當的步驟來明確所選6σ項目是否符合以上要求。項目小組首先要通過調查研究以確定顧客抱怨什麼，抱怨的程度如何，並且將顧客的抱怨轉化成關鍵質量特性(CTQ)，即從顧客角度確定對顧客最重要的產品和服務特性。並對該特性進行量化，確定該特性“好”到什麼程度顧客才滿意，從而編制出關鍵質量特性的可操作性定義。在確定階段6σ還提供了過程流程圖、魚骨刺圖、因果矩陣等細化項目範圍的工具，幫助項目小組對項目範圍進行細化，以確保項目範圍足夠狹窄，使項目在較短的時間內(一般黑帶項目為6個月)能夠關閉。
2）第2部分
8D在問題說明後，下一步就是確定和實施臨時措施。而6σ在確定問題後， 並不急於立即採取措施，而是進行測量，用數據進行分析。首先要對顧客抱怨的輸出進行測量，以確定目前的輸出處於什麼水平，從而建立一個“基點”。還要對產生輸出的過程以及輸入進行測量。在這一步驟中，雖然8D 確定了要尋找並確定根本原因的一個原則，並建議可以用魚骨圖等分析工具，但可操作性不強。但6σ卻提供了一整套完整的測量和分析方法如過程能力分析、柏拉圖、運行圖、方框圖、散點圖等，並提供了專用的分析軟體工具，使人們能夠尋找和論證影響輸出的根本原因。
3）第3部分
8D工作方法6σ在改善階段提供了頭腦風暴法、試驗設計(DOE)等工具幫助確定改善方案。改善方案確定後並不立即投入生產， 而是要在一個小範圍內試行。並且用在測量階段建立的測量系統對改善後的輸出進行測量和分析，然後與“基點”進行對比，用數據證明改善措施是否確實改善了輸出。只有確實有效的改善措施，才能夠在生產中施行。
4）第4部分
8D和6σ都需要採取措施鞏固小組取得的成果。8D要求將與問題有關的管理系統、作業系統、工作慣例、設計與規程進行調整或修改，以防止這一問題和所有類似問題重複發生。而6σ則通過防錯策略控制輸入並對生產產品或提供服務的過程進行持續監控以確保同樣的問題不再發生。
另外，6σ強調預防的事先性，要求將生產產品或提供服務的過程設計或改造成能生產出6σ質量的產品或服務的過程，以防止缺陷產品或服務的產生。8D一般是用於解決已出現的問題。
2、關於改進目標8D方法提出小組通過8個步驟改善問題，但沒有明確提出改進的目標。
6σ的目標非常明確，即追求零缺陷。當然，6σ的目標並不是只通過1個6σ項目就能達到，而是通過一個又一個6σ項目，持續改進，不斷地向目標邁進。
3、關於理念與文化6σ不只是一種質量改進方法，而且是一種新的理念和文化。6σ認為質量不只是某個部門的事情， 而是公司每個員工的工作。公司要求員工“擁有”他工作的質量，強調全員參與及行為的無邊界性。追求完美成為公司每個員工的行為，從而相互協作，形成共同的目標和價值觀。因此，在某種意義上，6σ不單純只是質量改進活動，更多的是一種業務活動。公司的所有員工都有責任學習和貫徹6σ方法。換句話說，6σ使公司的需求、顧客的需求和個人的需求相統一，從而克服了其他質量方法部門之間相互脫節、員工之間相互推諉、公司目標和顧客需求不一致的缺點。同時，6σ引導公司的各項活動的決策、分析和改進必須基於對經過量化的客觀數據作為事實而進行，更加強調科學性和客觀性。8D還沒有上升到一種理念和文化。
6σ不僅可以用於質量改進，而且可以用於組織各個方面的改進。管理、設計、採購、製造、市場、維修、服務等各個領域都可以套用6σ方法進行改進。而8D則主要是用於質量改進。
4、關於實施要求6σ的實施比8D具有更高的組織構架要求和人員資格要求。在組織構架方面，8D並沒有提出特殊的要求。而6σ有一整套嚴密的組織構架，由高層執行領導、指導、高級黑帶、黑帶、綠帶組成。
在人員資格方面，8D要求小組成員具備工藝、產品知識，而6σ比8D具有更高的要求。黑帶候選人需要具備相應的專業知識背景，即要具備相關專業知識，更要具備統計學知識，一般經過至少4個月的黑帶課程培訓並完成 2個黑帶項目，然後申請參加並通過黑帶資格考試，才能取得正式黑帶資格。正式黑帶經過高級黑帶課程培訓才能成為高級黑帶。綠帶需要經過至少1個星期的綠帶課程培訓。而且黑帶和綠帶需要向所有項目小組成員教授6σ知識，使每個小組成員都能夠用6σ的思維方法思考問題，用6σ工具解決問題。
5、關於成效要求用8D方法解決問題沒有明確提出成效要求，而6σ則提出了明確的成效要求。6σ作為質量改進工具，不是單純為了質量而追求質量，6σ只有在能夠為顧客和企業帶來價值時才追求質量。如福特汽車公司要求每個黑帶每年完成4至6個6σ項目，每個項目完成後要將缺陷率降低70％，平均每個項目至少要收益250000 美元(包括：實際的稅前年利潤，TGW 的降低帶來的銷售收入等)。
