概述
定義
質量改進（Quality Improvement）為向本組織及其顧客提供增值效益，在整個組織範圍內所採取的提高活動和過程的效果與效率的措施。質量改進是消除系統性的問題，對現有的質量水平在控制的基礎上加以提高，使質量達到一個新水平、新高度。
簡介
質量管理活動可劃為兩個類型。一類是維持現有的質量，其方法是質量控制。另一類是改進質量，其方法是主動採取措施，使質量在原有的基礎上有突破性的提高，即質量改進。
質量改進質量改進的步驟本身是一個PDCA循環，即計畫（Plan），實施（Do）， 檢查（Check），處置（Action）四個階段內容如下：
包括制定方針，目標，計畫書，管理項目等；
按計畫去做，落實具體對策；
實施了具體對策後，驗證其效果；
總結成功的經驗，實施標準化，以後可以按該標準進行。對於沒有解決的問題，轉入下一輪PDCA循環解決，為制定下一輪改進計畫提供資料。
質量改進是企業跨部門人員參加的突破性改進；由企業各部門內部人員對現有過程進行漸進的持續改進活動。
質量改進手冊質量改進是一個過程，要按照一定的規則進行，否則會影響改進的成效，甚至會徒勞無功。質量改進的組織是分為兩個層次，一是從整體的角度為改進項目調動資源，這是管理層，即質量管理委員會。二是為了具體地開展工作項目，這是實施層，即質量改進團隊或稱質量改進小組。
含義
ISO9000：2000的定義是：質量管理的一部分致力增強於滿足質量要求的能力。
美國質量管理學家朱蘭在歐洲質量管理組織第30屆年會上發表《總體質量規劃》論文中指出：質量改進是使效果達到前所未有的水平的突破過程。由此可見，質量改進的含義應包括以下內容：
對象
它包括產品（或服務）質量以及與它有關的工作質量，也就是通常所說的產品質量和工作質量兩個方面。前者如電視機廠生產的電視機實物的質量，飯店的輸出服務質量等；後者如企業中供應部門的工作質量，車間計畫調度部門的工作質量等。因此質量改進的對象是全面質量管理中所敘述的“廣義質量”概念。
最終效果
質量改進的策劃與實施朱蘭認為：質量改進的最終效果是按照比原計畫目標高得多的質量水平進行工作。如此工作必然得到比原來目標高得多的產品質量。質量改進與質量控制效果不一樣，但兩者是緊密相關的，質量控制是質量改進的前提，質量改進是質量控制的發展方向，控制意味著維持其質量水平，改進的效果則是突破或提高。可見，質量控制是面對“今天”的要求，而質量改進是為了“明天”的需要。
變革過程
質量改進是一個變革和突破的過程，該過程也必然遵循PDCA循環的規律。由於時代的發展是永無止境的，為立足於時代，質量改進也必然是“永無止境”的。國外質量專家認為：永不滿足則興、裹足不前則衰。
此外，還要深刻理解“變革”的含義，變革就是要改變現狀。改變現狀就必然會遇到強大的阻力。這個阻力來自技術和文化兩個方面。因此，了解並消除這些阻力，是質量改進的先決條件。
缺陷類型
在質量管理過程中，既要及時排除產品的質量缺陷，又要保證產品質量的繼續提高。缺陷是質量管理的主要對象，缺陷是指不滿足預期的使用要求，即指一種或多種質量特性偏離了預期的使用要求。一般情況下，質量缺陷分為偶然性質量缺陷和長期性質量缺陷兩種類型。
（1）偶然性質量缺陷是指產品質量突然惡化所造成的缺陷
它是由於生產過程中系統偏差所造成的。由於偶然性質量缺陷影響生產的進展，因此需要立即採取措施使生產恢復正常。它類似產品質量的“急性病”，採取對策的方式是“救火式”，其目的僅局限於“恢復常態”。
（2）長期性質量缺陷是指產品質量長期處於低水平狀態所造成的缺陷
它是生產過程中隨機偏差綜合影響所造成的。人們雖然對它有所察覺，但習以為常，缺乏採取措施的緊迫感。例如，某車間不合格品率由15%下降到4%，並長期停滯在該水平上，人們認為4%的不合格品率是天經地義之事，從而不思改進。長期性質量缺陷不易引起人們的重視，所造成的經濟損失遠遠高於偶發性質量缺陷。長期性質量缺陷類似產品質量的“慢性病”，對其採取的對策是“質量突破”方式，其目的是“層次提高”。
意義
質量改進有很高的投資收益率；
可以促進新產品開發，改進產品性能，延長產品的壽命周期；
通過對產品設計和生產工藝的改進，更加合理、有效地使用資金和技術力量，充分挖掘組織的潛力；
提高產品的製造質量，減少不合格品的出現，實現增產增效的目的；
通過提高產品的適應性，從而提高組織產品的市場競爭力；
有利於發揮各部門的質量職能，提高工作質量，為產品質量提供強有力的保證。
基本途徑
企業跨部門人員參加的突破性改進；
由企業各部門內部人員對現有過程進行漸進的持續改進活動。
基本過程
任何一個質量改進活動都要遵循的基本過程是PDCA（由Walter Shewhart提出）循環過程。即：策劃（plan）、實施（do）、檢查（check）、處置（action）四個階段，這四個階段一個也不能少，大環套小環不斷上升的循環。
理論模式
這裡主要研究兩個問題，第一是質量控制與質量改進的本質對比，第二是質量改進的典型管理策略。
控制改進
質量改進質量控制的目的是維持某一特定的質量水平，控制系統的偶發性缺陷；而質量改進則是對某一特定的質量水平進行“突破性”的變革，使其在更高的目標水平下處於相對平衡的狀態。質量控制是日常進行的工作，可以納入“操作規程”中加以貫徹執行。質量改進則是一項階段性的工作，達到既定目標之後，該項工作就完成了，通常它不能納人“操作規程”，只能納入“質量計畫”中加以貫徹執行。
改進策略
質量改進流程世界各國均重視質量改進的實施策略，方法各不相同。美國麻省理工學院RobertHayes教授將其歸納為兩種類型，一種稱為“遞增型” 策略；另一種稱為“跳躍型”策略。它們的區別在於：質量改進階段的劃分以及改進的目標效益值的確定兩個方面有所不同。
遞增型質量改進的特點是：改進步伐小，改進頻繁。這種策略認為，最重要的是每天每月都要改進各方面的工作，即使改進的步子很微小，但可以保證無止境地改進。遞增型質量改進的優點是，將質量改進列入日常的工作計畫中去，保證改進工作不間斷地進行。由於改進的目標不高，課題不受限制，所以具有廣泛的民眾基礎；它的缺點是，缺乏計畫性，力量分散，所以不適用重大的質量改進項目。
跳躍型質量改進的特點是：兩次質量改進的時間間隔較長，改進的目標值較高，而且每次改進均須投入較大的力量。這種策略認為，當客觀要求需要進行質量改進時，公司或企業的領導者就要做出重要的決定，集中最佳的人力、物力和時間來從事這一工作。該策略的優點是能夠邁出相當大的步子，成效較大，但不具有“經常性”的特徵，難以養成在日常工作中“不斷改進”的觀念。
質量改進的項目是廣泛的，改進的目標值的要求相差又是很懸殊的、所以很難對上述兩種策略進行絕對的評價。企業要在全體人員中樹立“不斷改進”的思想，使質量改進具有持久的民眾性，可採取遞增式策略。而對於某些具有競爭性的重大質量項目，可採取跳躍式策略。
七種工具
1.因果圖（石川馨圖）
1953年由日本東京大學教授石川馨第一次提出。
a.因果圖的作用：導致過程或產品問題的原因可能有很多因素通過對這些因素進行全面系統地觀察和分析，可以找出其因果關係。
b.繪製因果圖的方法和注意事項利用邏輯推理法；利用發散整理法。
注意事項：
確定時應通過大家集思廣益，充分發揚民主，以免疏漏；
確定原因儘可能具體；質量特性有多少，就要繪製多少張因果圖；
質量特性和因素儘可能量化；驗證。
因果圖又叫魚刺圖，用來羅列問題的原因，並將眾多的原因分類、分層的圖形。
2.排列圖（柏拉圖）
a.排列圖的概念和種類
質量問題是以質量損失（缺陷項目和成本）的形式表現出來的，大多數損失往往是由幾種缺陷引起的，而這幾種缺陷往往又是少數原因引起的。因此，一旦明確了這些“關鍵的少數”就可以消除這些特殊原因，避免由此引起的大量損失。
排列圖可分為二種：
1)分析現象用排列圖；
2)分析原因用排列圖。
b.排列圖的作圖步驟
1)確定所要調查的問題以及如何收集數據；
2)設計一張數據表；
3)將數據填入表中，併合計；
4)作排列圖用數據表，表中有各項缺陷數、累計缺陷數、各項缺陷所占百分比，以及累計百分比；
5)按數量從大到小順序填入表中，其它項的數據由許多小項目的數據合併在一起，不必計較他的大小排在最後；
6)畫兩根橫軸和縱軸。左邊縱軸標上件數（頻數）右邊縱軸標上比率（頻率）最大為100%。橫軸標上各因素。
7)由大到小依次排出各項；
8)在橫軸上按頻數的大小畫出直方圖；
9)在每個直方柱的右上方標出累計值（累計頻數和累計頻率百分數）描點，用實點連線，畫累計頻數折線（巴雷特曲線）。
10)在圖上記入有關必要事項，如排列圖缺陷名稱，數據，單位，作圖人姓名以及採集數據的時間，主題，數據合計數等。
排列圖又叫帕累托圖，它是將各個項目從最主要到最次要的順序進行排列的一種工具。
3.直方圖
a.直方圖的概念：
直方圖法是從總體中隨機抽取樣本，將從樣本中獲得的數據進行整理，根據這些數據找出質量波動規律，預測工序質量好壞，估算工序不合格率的一種工具。
b.直方圖的作圖步驟
求極差R；
確定分組的組數和組距， K為組 h為組距=R/K；確定各組界限；作頻數分布表；畫直方圖，以橫坐標表示質量特性，縱坐標表示頻數，在橫坐標上標明各組組界，以組距為底，頻數為高，畫一系列的直方圖。
在直方圖的空白區域記上有關數據的資料，如收集的數據的時間，數據的個數n平均值x，標準差s等等。
c.常見直方圖的類型
標準型：對稱型；
鋸齒型：分組過多；
偏峰型：頻數突然增加或減少；
陡壁型：平均值遠左離（或右離）直方圖的中間值；
平頂型：幾種平均值不同的分布混合在一起；
雙峰型：靠近直方圖中間值的頻數較少；
孤島型：工序異常，測量錯誤或混有另一分布的數據。
直方圖是用來分析數據信息的常用工具，它能夠直觀地顯示出數據的分布情況。
4.檢查表
a. 檢查表的作用
用來檢查有關項目的表格，一是收集數據比較容易，二是數據使用處理起來也比較容易，因此檢查表成了非常有用的數據記錄工具。
b. 檢查表的種類
工序分布檢查表；不合格項檢查表；缺陷位置檢查表；缺陷原因檢查表；
調查表又叫檢查表、統計分析表等，用來系統地收集資料和積累數據，確認事實並對數據進行粗略整理和分析的統計圖表。
5.分層法
a.分層法的原則
通常，通過分層可以獲得對整體進行剖析的有關信息。但有時由於分層不當，也可以得出錯誤的信息，必須運用有關產品技術知識和經驗進行正確分層。
b. 熟悉分層的方法
按操作者或作業方法分層；
按機器設備分層；
按原料分層；
按時間分層；
按作業環境狀況分層。
6.散布圖
在質量改進活動中，常常要分析研究兩個相應變數是否存在相關關係。散布圖的作法就是把由實驗或觀測得到的統計資料用點在平面圖上表示出來，根據散布圖，就可以為把握二者之間的關係。
散布圖是用來發現和顯示兩組相關數據之間相關關係的類型和程度，或確認其預期關係的一種示圖工具。
7.控制圖（休哈特圖）
休哈特於1924年提出來的，其目的是消除產品質量形成過程中異常波動。產品在製造過程中，質量波動是不可避免的，質量波動包括異常波動和正常波動，在質量改進過程中，控制圖主要是用來發現過程中的異常波動。
控制圖用來對過程狀態進行監控，並可度量、診斷和改進過程狀態。
七大目的
1、提高產品（服務）質量
2、降低成本品質知識
3、改進與顧客、供方、員工、所有者和社會其他組織包括政府的關係，促進相互溝通
4、消除工作場所的障礙
5、提高組織的競爭力
6、為員工做貢獻、求進步、爭先進創造機遇
7、形成新的企業文化
改進對象
質量改進
質量改進活動涉及到質量管理的全過程，改進的對象既包括產品〔或服務）的質量，也包括各部門的工作質量。改進項目的選擇重點，應是長期性的缺陷。本節僅對產品質量改進的對象及其選擇方法加以討論。
產品質量改進是指改進產品自身的缺陷，或是改進與之密切相關事項的工作缺陷的過程。一般來說，應把影響企業質量方針目標實現的主要問題，作為質量改進的選擇對象。同時還應對以下情況給予優先考慮：
1．市場上質量競爭最敏感的項目
企業應了解用戶對產品眾多的質量項目中最關切的是哪一項，因為它往往會決定產品在市場競爭中的成敗。例如：用戶對於檯燈的選擇，主要是色彩和造型等因素，而對其耗電量往往考慮甚少，所以檯燈質量改進項目主要是提高它的造型和色彩的藝術性。
2．產品質量指標達不到規定“標準”的項目
所謂規定“標準”是指在產品銷售過程中，契約或銷售檔案中所提出的標準。在國內市場，一般採用國標或部頒標準；在國際市場，一般採用國際標準，或者選用某一個先進工業國的標準。產品質量指標達不到這種標準，產品就難以在市場上立足。
3．產品質量低於行業先進水平的項目
頒布的各項標準只是產品質量要求的一般水準，有競爭力的企業都執行內部控制的標準，內部標準的質量指標高於公開頒布標準的指標。因此選擇改進項目應在立足於與先進企業產品質量對比的基礎上，將本企業產品質量項目低於行業先進水平者，均應列人計畫，訂出改進措施，否則難以占領國內外市場。
4．壽命處於成熟期至衰退期產品的關鍵項目
產品處於成熟期後，市場已處於飽和狀態，需要量由停滯轉向下滑，用戶對老產品感到不足，並不斷提出新的需求項目。在這一階段必須對產品質量進行改進，以此推遲衰退期的到來，此類質量改進活動常與產品更新換代工作密切配合。
5．其他
諸如質量成本高的項目，用戶意見集中的項目，索賠與訴訟項目，影響產品信譽的項目等等。
項目選擇
質量改進項目的選定應該根據項目本身的嚴要程度、缺陷的嚴重程度、企業的技術能力和經濟能力等方面的資料，綜合分析後來決定。下面介紹幾種常見的選擇方法：
1．統計分析法
該方法首先運用數理統計方法對產品缺陷進行統計，得出清晰的數量報表；然後利用這些資料進行分析；最後根據分析的結果，選定改進項目。常用的方法有：缺陷的關聯圖分析和缺陷的矩陣分析等。該方法的特點是目光注視企業內部，積極搜尋改進目標。
2．對比評分法
該方法是運用調查、對比、評價等手段將本廠產品質量與市場上主要暢銷的同類產品的質量進行對比評分，從而找出本企業產品質量改進的重點。該方法的特點是，放眼四方，達到知己知彼的境地，從而制定出最有利的改進項目。
3．技術分析法
該方法是首先收集科學技術情報，了解產品發展趨勢，了解新技術在產品上套用的可能性，了解新工藝及其實用的效果等；然後通過科技情報的調查與分析；最後尋求質量改進的項目和途徑。該種方法的特點是，運用“硬技術”，搶先一步使產品獲得高科技水平，從而占領市場。
4．質量改進經濟分析法
該方法是首先運用質量經濟學的觀點，來選擇改進項目並確定這些項目的改進順序；然後運用“用戶評價值”的概念，計算出成本效益率；最後以成本效率數值來選擇質量改進項目。其中：“用戶評價值”是指：當該項質量特性改進後，用戶願意支付的追加款額。成本效益率就是“用戶評價值”與“質量改進支出用的比值，該值大於1者優先進行質量改進，該值小於1者，無改進價值。該種方法的特點是，以企業收益值作為標準來進行質量改進項目選擇的。
實施
基礎
質量改進 相關圖片質量改進的對象一般是長期性缺陷，所以難度大，需要很多人參加並要制定周密的計畫以後，才能得到實效。因此必須有一個堅實的基礎。該基礎包括以下三個方面：
1．認識上的統一
首先，要統一對質量危機的認識。由於影響市場占有率的主導因素是質量，質量競爭在市場經濟中是一個長期的客觀規律，即有市場經濟必存在著質量競爭現象。企業要在競爭中取勝，必須重視質量改進工作。其次，要充分認識到質量改進工作的長期性，即是“永不停頓”的工作。因此質量改進工作不是“臨時措施”，而是“日常工作”。朱蘭將質量管理工作歸納為三個基本的相關過程：質量計畫、質量控制、質量改進，並稱之謂“三部曲”。
2．領導階層的重視
搞好產品質量的改進，提高企業工作質量的關鍵在於領導，尤其是上層領導。沒有上層領導的支持與指導，質量改進工作就不可能取得決定性的勝利。這是因為在質量改進工作的實施中，如果上層領導者認為不用做的事，那么下級人員就不會去做。正像瀑布一樣，山上無涓涓的流水，山下絕不會出現瀑布，人們把這種關係稱為“瀑布效應”。只有上層領導者首先糾正對質量的舊觀念和壞習慣之後，才有可能清除下級人員的對質量的舊觀念和壞習慣，企業的質量改進工作才能順利實施。
克服阻力
進行質量改進，需要在技術和管理上進行綜合性的工作，才能解決企業的質量問題。其內容涉及到技術改進和社會變革兩個方面，這兩個方面都有一定的阻力，了解並消除這些阻力是質量改進的先決條件。
1．文化方面的阻力
在質量改進過程中，重點是克服“文化上對所需技術改造的抵制”。當實行一項質量改進的變革時，常會遇到一種對改革的阻力，人們對此常迷惑不解。迷惑的原因是只看到改進課題的技術性方面，而忽視了與變革聯繫在一起的社會效應，那就是對於人際關係、地位、聲譽等方面的影響。例如：某道工序是一項技術很高的手工勞動，如今要把它改變成簡單的機器操作，這樣就傷害了某些高級鉗工的感情，他們將喪失這項傳統手工藝中的地位和自豪感。因此他們很可能成為這項質量改進中的人為的阻力。
2．技術方面的阻力
質量改進工作要涉及到新技術、新材料、新工藝以及新原理的套用。掌握並套用這些“硬技術”是一個艱巨的過程，其阻力是客觀存在的。為克服技術上阻力，應將技術人員、技術情報人員、實驗試製人員、生產管理人員組織成一個有機整體，其整體的目標一致性和行動協調性是攻克技術阻力的基礎。經驗告訴人們：單兵作戰，對於質量改進的成效是微弱的，必須組成兵團作戰才能有效地克服技術方面的阻力。
步驟
具體實施質量改進PDCA循環的過程，以分成如下七個步驟：
1、明確問題
2、掌握現狀
3、分析問題產生的原因
4、擬訂對策並實施
5、確認效果
6、防止問題再發生並標準化
7、總結
明確問題
1、操作方法
（1）明確所要解決的問題為什麼比其他問題重要。
（2）問題的背景是什麼，現狀如何。
（3）具體描述問題的後果，如產生了什麼損失，並指出希望改進到什麼程度。
（4）選定改進課題和目標值。
（5）選定改進任務負責人。
（6）預算改進活動所需費用。
（7）擬訂改進活動時間表。
2、評述：
企業中存在的問題很多，受人力，物力，財力和時間的限制，解決問題時必須決定其優先順序。從眾多的問題中確認最主要的問題，必須說明理由。
必須向相關人員說明解決問題的必要性。
應該合理地設定目標值，經濟上合理，技術上可行。
若需要解決的問題包括若干具體問題時，可分解成幾個子課題。
應規定解決問題的期限。
掌握現狀
1、操作方法：
（1）調查四個方面以明確問題的特徵：時間，地點，種類，特徵。
（2）從不同角度調查，找出結果的波動。
（3）去現場收集數據中沒有包含的信息。
2、評述：
（1）解決問題的突破口就在問題內部.例如：質量特性值的波動太大，必然在影響因素中存在大的波動，這兩個波動之間必然存在關係，這是把握問題主要影響原因的有效方法。而觀察問題的最佳角度隨問題的不同而不同，不管什麼問題，以下四點是必須調查清楚的.即：時間，地點，種類，特徵。
①時間：早晨，中午，晚上，不合格品率有何差異星期一到星期五（雙休日的情況下），每天的合格品率都相同嗎 當然還可以以星期，月，季節，年等不同時間段觀察結果。
②地點：從導致產品不合格的部位出發.從部件的上部，側面或下部零件的不合格情況來考慮，如：燒製品在窯中位置的不同（門口附近，窗邊，爐壁附近，爐的中央等等），產品不合格品率有何不同；還可以依照方位（東，南，西，北），高度（頂部，底部）等不同角度進行分析；產品形狀非常長的情況下，可從前面，中央，後部去考慮；產品形狀複雜的情況下，不合格部位是在筆直的部位還是拐角部位等等。
③種類：同一個工廠生產的不同產品，其不合格品率有無差異 與過去生產過的同類產品相比，其不合格品率有無差異 關於種類還可以從生產標準，等級；是成人用還是兒童用；男用還是女用，內銷還是外銷等不同角度進行考慮，充分體現分層原則。
質量改進 相關書冊④特徵：以產品不合格品項目——針孔（細小的氣孔）為例，發現針孔時，其形狀是圓的，橢圓，帶角的還是其它形狀；大多數針孔的排列有無特徵；是筆直地還是彎曲地排列；是連續的還是間斷的，等等.何種情況下，針孔的大小會發生怎樣的變化；是在全部還是特定的部位出現；針孔附近有無異樣的顏色或異物存在。
（2）不管什麼問題，以上四點是必須調查的，但並不充分，另外，結果波動的特徵也必須把握。
（3）調查者應深入現場，在現場可以獲得許多數據中未包含的信息。
分析問題產生的原因
1、操作方法：
（1） 設立假說（選擇可能的原因）
①為了蒐集關於可能的原因的全部信息，應畫出因果圖（包括所有認為可能有關的因素）。
②運用"掌握現狀"階段掌握的信息，消去所有已確認為無關的因素，用剩下的因素重新繪製因果圖。
③在繪出的圖中，標出認為可能性較大的主要原因。
（2） 驗證假說（從已設定因素中找出主要原因）
①蒐集新的數據或證據，制定計畫來確認可能性較大的原因對問題有多大影響。
②綜合全部調查到的信息，決定主要影響原因。
③如條件允許的話，可以有意識地將問題再現一次。
2、評述：
到了這一階段，就應該科學地確定原因了。考慮原因時，通常要通過討論其理由，並套用數據來驗證假說的正確性，這時很容易出現將"假說的建立"和" 假說的驗證"混為一談的錯誤。驗證假說時，不能用建立假說的材料，而需要新的材料來證明。重新收集驗證假說的數據要有計畫，有根據地進行。
（1）因果圖是建立假說的有效工具.圖中所有因素都被假設為導致問題的原因，圖中最終包括的因素必須是主要的，能夠得到確認的。
①圖中各影響因素應儘可能寫具體.如果用抽象的語言表達，由於抽象的定義是從各種各樣的實例中集約出來的，因此，圖形可能過於龐大。例如，因果圖中的結果代表著某一類缺陷，圖中的要因就成為引起這一類缺陷的原因集合體，圖中將混雜各種因素，很難分析。因此，結果項表現得越具體，因果圖就越有效。
②對所有認為可能的原因都進行調查是低效率的，必須根據數據，削減影響因素的數目。可利用"掌握現狀"階段中分析過的信息，將與結果波動無關的因素捨去。要始終記住：因果圖最終畫得越小（影響因素少），往往越有效.
（2）驗證假說必須根據重新實驗和調查所獲得的數據有計畫地進行.
①驗證假說就是核實原因與結果間是否存在關係，是否密切.常使用排列圖，相關及回歸分析，方差分析.
②導致產品缺陷出現的主要原因可能是一個或幾個，應首先對主要因素採取對策.所以，判斷主要影響原因是重要的.
③利用缺陷的再現性試驗來驗證影響原因要慎重進行.某一產品中採用了非標準件而產生不合格品，不能因此斷定非標準件就是不合格品的原因。再現了的缺陷還必須與"掌握現狀"時查明的缺陷一致，具有同樣的特徵.有意識的再現缺陷是驗證假設的有效手段，但要考慮到人力，時間，經濟性等多方面的制約因素。
擬定對策並實施
1、操作方法：
（1）必須將現象的排除（應急措施）與原因的排除（防止再發生措施）嚴格區分開。
（2）採取對策後，儘量不要引起其它質量問題（副作用），如果產生了副作用，應考慮換一種對策或消除副作用。
（3）先準備好若干對策方案，調查各自利弊，選擇參加者都能接受的方案。
2.評述：
（1）對策有兩種，一種是解決現象（結果），另一種是消除引起結果的原因，防止再發生。
生產出不合格品後，返修得再好也不能防止不合格品的再次出現，解決不合格品出現的根本方法是除去產生問題的根本原因。因此，一定要嚴格區分這兩種不同性質的對策。
（2）採取對策後，常會引起別的問題，就像藥品的副作用一樣.為此，必須從多種角度對措施，對策進行徹底而廣泛地評價。
（3）採取對策時，有關人員必須通力合作.採取對策往往要帶來許多工序的調整和變化，如果可能，應多方聽取有關人員的意見和想法.當同時存在幾個經濟合理，技術可行的方案時，通過民主討論決定是一個良好的選擇。
（4）繪製系統圖是同時採取多項對策時常用的工具，但要注意對策間的關係及先後順序。
確認效果
1、操作方法：
（1） 使用同一種圖表將對策實施前後的不合格品率進行比較。
（2） 將效果換算成金額，並與目標值比較。
（3） 如果有其它效果，不管大小都可列舉出來。
2.評述：
（1）本階段應確認在何種程度上做到了防止不合格品的再發生.比較用的圖表必須前後一致，如果現狀分析用的是排列圖，確認效果時必須用排列圖.
（2）對於企業經營者來說，不合格品率的降低換算成金額是重要的.通過對前後不合格品損失金額的比較，會讓企業經營者認識到該項工作的重要性.
（3）採取對策後沒有得到預期結果時，應確認是否嚴格按照計畫實施了對策，如果是，就意味著對策失敗，重新回到"掌握現狀"階段.沒有達到預期效果時，應該考慮以下兩種情況：
是否按計畫實施了，實施方面的問題往往有：
A. 對改進的必要性認識不足；
B. 對計畫的傳達或理解有誤；
C. 沒有經過必要的教育培訓；
D. 實施過程中的領導，組織，協調不夠；
E. 資源不足。
計畫是否有問題，計畫的問題往往是：
A. 現狀把握有誤；
B. 計畫階段的信息有誤和/或知識不夠，導致對策有誤；
C. 對實施效果的測算有誤；
D. 沒有把握實際擁有的能力。
防止問題再發生和標準化
1、操作方法：
（1）為改進工作，應再次確認5W1H的內容，即What（為什麼），Why（為什麼），Who（誰），Where（哪裡），When（何時做），How（如何做），並將其標準化。
（2）進行有關標準的準備及傳達。
（3）實施教育培訓。
（4）建立保證嚴格遵守標準的質量責任制。
2.評述：為防止不合格品的再出現，糾正措施必須標準化，其主要原因是：
（1）沒有標準，不合格品問題漸漸會回復到原來的狀況。
（2）沒有明確的標準，新來的職工在作業中很容易出現以前同樣的問題。
標準化工作並不是制訂幾個標準就算完成了，必須使標準成為職工思考習慣的一部分。因此為了貫徹實施標準，對職工進行知識與技術的教育和培訓也是必要的。
①標準化是表示作業順序的一種方法。有了How（如何做）規定的有關內容，就可認為是標準化了；含有4W1H（除去"為什麼"Why）的內容，就可以認為非常完全了。對於完成作業的方法，沒有"為什麼"也許是可以接受的；但對於職工卻是不可缺少的內容，他們需要了解為什麼要這么做。
②導入新標準時引起的混亂，其主要原因是標準沒有充分地準備和傳達，實施新標準意味著作業方法將發生改變，這時會引起許多細小的差錯。尤其對於將工作劃分成許多具體操作，系統性很強的作業現場，一部分工作做了調整，另一部分未做相應調整，於是問題就出現了。
③反覆，充分地教育培訓對標準的順利實施是必要的。否則，標準再完備也無法保證嚴格遵守，無法防止產品缺陷的再次出現。
總結
1.操作方法：
（1）找出遺留問題。
（2）考慮解決這些問題下一步該怎么做。
（3）總結本次降低不合格品率的過程中，哪些問題得到順利解決，哪些尚未解決。
2.評述：
（1）要將不合格品減少為零是不可能的，但通過改進，不斷降低不合格品率是可能的。同時也不提倡盯住一個目標，長期地就一個題目開展活動。開始時就定一個期限，到時候進行總結，哪些完成了，哪些未完成，完成到什麼程度，及時總結經驗和教訓，然後進入下一輪的質量改進活動中去。
（2）應制訂解決遺留問題的下一步行動方案和初步計畫。
遺留問題
若使用了相應的對策之後，生產中仍然存在問題，就應該作下一步的打算，以求徹底的解決。
如果能自覺套用以上七個步驟，遇到任何問題都能得到有效解決；如果善於不斷總結經驗，自己就能不斷得到提升。人生會遇到無數的困難和問題，如果你掌握了解決問題的七個步驟，你就掌握了一門“武林秘籍”，它將使你武藝超群，面對各種困難和新問題而無所畏懼，而且所到之處連連出成果！
毛主席有一段話精彩總結了這個過程：“總之，人類總得不斷總結經驗，有所發現、有所發明、有所創造、有所前進，停止的論點、悲觀的論點，無所作為和驕傲自滿的論點都是錯誤的，其所以是錯誤，因為這些觀點不符合人類大約幾百萬年來是歷史。”
有效實施
1、跟管理層討論質量改進的需要，並強調缺陷預防的必要。讓高層管理者了解質量改進是提高利潤的最實際的途徑，鼓動管理層親自參與活動方案。
2、把每一個部門的代表集合起來，組成一支質量管理改進小組。
3、記錄公司內各部門所處的質量狀態，找出什麼地方可以改進，什麼地方必須採取改正行動。
4、評估質量成本，從中發現哪些地方應該採取改正行動。
5、和員工積極溝通，表明管理層對質量的關注，使現場主管和員工養成積極對待質量的習慣。
6、鼓勵員工討論他們的問題，如果不能解決的就正式往上一級匯報。幫助員工形成發現問題並予以改正的習慣。
7、成立一個特別委員會，來研究零缺陷的觀念和實施此方案的方法。特別委員會的成員要把零缺陷這種觀念與每一位員工溝通，並且告訴員工從一開始就要把事情做對。
8、對各級管理人員進行正式的培訓，讓他們充分了解以上的7個步驟，以便能夠向下屬解釋。
9、設立零缺陷日，使大家了解公司對零缺陷的重視，並且使大家長久記住這件事情。
10、給員工設定他們願意努力達成的目標，這些目標都必須明確而且必須能夠衡量。
11、要求員工寫下任何使他們無法完成零缺陷工作的原因，然後由公司內適當的機構提出解答。而且，提出來的任何問題都必須在24小時內迅速地予以確認。
12、建立獎勵活動方案以表揚那些達成目標或表現傑出的員工。
13、質量專業人員以及質量改進小組的負責人應當定期相聚溝通，找出提高和改進質量計畫所需要採取的行動。
14、不斷重複上面這些步驟，讓質量改進方案變成永久性的活動，並因此成為公司制度的一部分。
