理論背景
鏡面效應從97年開始，A公司生產與銷售一路攀升，到2000年，公司經營趨於鼎盛時期，令同行業無法企及，特別是新型的合金帶鋼產品迅速占領了市場，為企業獲得了更大的贏利空間。不
鏡面效應幸的是，2000年7月，一位工藝工程師的“跳槽”，徹底暴露了近幾年來隱藏的人力資源管理的問題，在企業快速發展的同時，員工的積極性卻在“萎縮”，從核心技術人員到普通員工對企業呈現了更多的不滿，有對企業給予回報的責難、有對自身發展的擔憂，員工的向心力與凝聚力在消退。 企業管理者不得不“轉向”在員工激勱方面作了些“大動作”，如推行期權計畫、加大核心人才的福利與報酬投入，但收效甚微。到2001年，當初籌建期的核心技術人員留下僅兩人，不計算普通員工，技術、經營人才流失率達30%以上。或許有人將這“歸罪”於A公司的人力資源管理缺乏“警覺”，或者是單純的企業發展盛衰的自然規則，但就在該企業想方設法進行員工激勵的同時，員工卻義無反顧地離職，企業處於良好的發展態勢和面臨難得的發展機遇，而員工卻激情萎縮這一反差卻是引人深思的。 無獨有偶，武漢一家通訊製造企業業提供的相關員工流失數據和企業發展過程中員工的一些心理狀態的信息也印證著這一反差。
B公司從成立到現在已將近十二年時間，由於受國外及國內大牌企業的競爭，十多年來，公司的經營和發展一至較平緩甚至出現過一些波折的，特別是1998年公司還一度出現經營“低谷”，但是因為受整個通訊行業迅猛發展的衝擊與帶動，2000年到2001年，從公司的產值、銷售額、利潤等指標可以看出，是公司發展最好的時期，且讓企業引以自豪的“人均利潤率”一躍為國內同行業之首。但讓人詫異的是，人力資源部門提供的這兩年的核心人才（技術、銷售、管理人才）的流失業率也達到了歷史最高，分別為28%和32%。 更讓B公司人力資源部門不解的是，企業發展好了，應該是福利和報酬體系更完善、更優越了，但員工似乎“胃口”越來越大、愈來愈不好“侍候”了。員工的積極性這時反而成了公司進一步發展的“瓶頸”。 將上述事例可以綜述成以下兩方面的“奇怪”現象：一方面，企業發展的鼎盛時期員工的流失率反而高於企業創立之初，企業發展穩定時期員工的離職率反而高於企業困境時期；另一方面，企業發展的攻堅階段員工的貢獻及創造激情反而高於企業發展的穩定時期，並且，同期員工的激勵方式和效果，前者明顯也優於後者。由此引發的思考和結論基本上可總結為：企業發展態勢和員工心理幾乎不成正比，而是成反比，從某種意義上分析且構反面對稱。
形成過程
鏡面效應企業發展與員工心理的“鏡面效應” 套用“平面鏡成像”模型，我們可以對企業發展過程中員工的這一心理反差現象作近似分析，如圖2：企業發展與員工心理的“鏡面效應”。 從圖2可以直觀地看到，當企業處於創業初期、受到挫折或是經營和發展處於“低谷”時，企業與員工的距離很貼近（A—B），即員工顯示出很強的責任感和凝聚力，在人力資源管理領域表現為：員工跟隨企業創業和克服困難的自覺性、積極性很高，員工與企業形成很強的合力，管理者除了向員工明示企業的發展方向，不必花太多精力用於員工的激勵，員工不太計較企業暫時給予的回報，員工對企業賜予理解和支持態度，員工滿意度儘管不明確但處於理想狀態，員工流失率、離職率較低。相反，當企業處於經營穩定期、發展鼎盛期，企業與員工之間的距離相對疏遠（C—D），即員工的責任感和凝聚力減弱甚至萎縮，表現為：員工自主貢獻的熱情降低，安於現狀或要求企業給予的報酬和提供的福利逐步“加碼”，人力資源管理在員工的激勵方面壓力很大，企業雖然面臨更好的發展機遇但進步不再明顯，員工與相關行業員工的攀比嚴重，員工滿意度不高，一些核心人才出現“跳槽”的現象和離職傾向。
成因分析
鏡面效應一、企業在人力資源管理方面的“盲點”和“誤區” 盲點：
1、企業在創業之初和企業困頓時期，往往急需適用的人才來“打天下”或“解燃眉之急”，因而對人才、人力資源十分重視，但企業一旦步入正軌，直至或得長足發展，無意中逐漸疏忽了對人力資源的關注，導致企業在主觀方面疏遠了員工。
2、企業過於“短視”，只看到了部分人力資源或少數核心人才目前的作用，缺乏對公司整體人力資源的統籌，也沒有對人力資源進行深度挖掘和培養，導致“重點而不重面”，使企業在人力資源管理與開發方面始終不能形成重視人力資源開發的氛圍，員工與企業關係鬆散，特別是在企業發展到一定時期，員工認為企業不能對大多數員工“知恩圖報”，因而員工對企業信賴度降低，企業與員工之間關聯弱化。
3、企業沒有關注核心人力資源的市場價值，沒有去主動“狙擊”外部、甚至同業競爭者對企業核心人才的“誘惑”，員工因受外力吸引而開始疏遠企業。這也是導致部分核心人才離職後反而成為企業競爭者的重要原因。
誤區：
1、有的企業對核心人才缺乏持續有效的激勵，當企業發展到穩定或鼎盛時期，“高傲自大”，認為只要企業發展好，不怕引不來或留不住“金鳳凰”。
2、沒有主動、深入地了解員工個人發展需求，不能從員工立場出發，為優勢人力資源“量身定做”職業生涯規劃。導致部分核心人才錯誤地認為企業發展到鼎盛時期，個人的職業發展也將到了“盡頭”。
二、員工心理與企業發展的不同步和個人需求的變化
員工心理與企業發展的不同步：
鏡面效應2、員工在企業發展中也逐漸意識到了自己在某專業、某行業的位置，對工作經驗、理論及實務水平的價值有所掂量，對自身“含金量”越來越有信心，開始不局限於本企業的崗位，對外界更具挑戰性的工作產生興趣，心態慢慢游離於企業。
個人需求的變化
1、隨著員工工作閱歷的豐富、知識的增長、物質生活的滿足，員工的需求向上邁進。如果企業沒有因時根據員工需求進行激勵，員工便會對在企業的發展感到失望，不能持續支持企業的發展。
2、企業發展過程中，特別是在企業出現良好經營業績的情況下，員工會相應提出多方面、高層次、高檔次的個人需求。如果企業不加重視並儘可能滿足，員工的貢獻激情也會大打折扣。
三、外部環境因素的影響
從人力資源角度來理解員工這一概念，人們已不能單純將其視為企業的雇員，而應將每位員工都視為社會資源的一分子，所以外部環境無時不在影響企業的每一位員工。 首先，企業的核心人力資源也多是社會的高價值資源，社會、同業者同樣對這部分資源有很大需求。難免有的員工“這山望著那山高”，對企業的報酬和福利過分挑剔，與同行業或其他企業相互攀比，對企業表現出不理解或不滿情緒。 其次，企業發展的同時，更加提升了核心人力資源的價值，所以外界對這部分人力資源的估價會愈來愈高，這也就是優秀人才難以安於現狀的“誘因”，是引發“人才爭奪戰”，核心人力資源流失的重要原因。 最後，企業發展態勢良好時期，員工的優越感要優於企業經營的低落時期，這時員工對外充滿自信，外界也對企業員工持較高的認可態度。這樣使得員工“疏於企業而親近社會”。
消除對策
鏡面效應一、持續激勵，及時回報。企業在創立之初，因良好的企業發展前景吸引或聚集了一批核心人才，這部分人才很大程度上影響企業的發展方向和速度，同時，這部分人才也多在不知不覺成為業核心人力資源。因此，要注意對這部分人才的激勵、保持和發展。特別是對這部分員工在創業和攻堅階段的貢獻要在企業發展穩定階段給予追償。這不僅是穩定這部分人才的基本手段，也為後加入企業的員工樹立表率：只要是為企業作出貢獻的，定會得到企業持續的回報。
二、重視溝通，顯示尊重。企業在創業時，因面臨新環境，要解決許多新問題，企業管理者與核心員工甚至全體員工之間溝通頻繁，同樣，當企業遇到外部挑戰和挫折，要克服困難，企業也有求員工出謀劃策、獻計獻力，顯示出一種群策群力的積極氛圍，員工普遍感到受重視、受尊重。但企業發展到期一定階段，企業經營管理事務龐雜，人員規模擴大，員工溝通也不如以前直接、經常，企業對員工的態度與員工對企業的反應無法及時雙向交流。因此，企業與員工越來越疏遠。所以，企業要主動與員工溝通交流，及時了解員工的思想動向，大範圍、深層次地“團結”員工。
鏡面效應四、放眼四周、斬盡誘因。員工思想渙散，心態游離企業，在很大程度上受諸多外部因素的影響，特別是在當今自由開放的人才及就業環境中，大部分員工都不會放棄企業以外更好的發展機會，特別是對部分高價值的人力資源，即緊俏人才，外界的誘因繁多且吸引力大，所以企業要時刻關注這部分人力資源價值的變化，及時調整保持和激勵的對策，有效防止被“挖牆角”，並使員工安心隨企業一道發展和提高。
企業發展與員工心理的“鏡面效應”雖然還不足稱為企業人力資源管理的重要課題，但如果企業不認識到這一現象的對自身發展的反作用並及時消除，其後果勢必不言而喻。
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