超越預算

超越預算模型由Fraser和Hope提出的。大多數企業長期以來一直在圍繞著預算轉，這種方法早該被拋棄了。如此提議可能聽起來很瘋狂，但是，在這場從層層級級的中心化組織向權力下放的網路化組織轉變的長期戰鬥中，這個提議才是第一步，許多其他管理模組也有待變革。傳統上，企業將大量資金投在了質量管理、IT網路、流程重組，以及包括經濟增值、平衡計分表、責任會計制在內的一系列管理工具上，但是，卻導致了企業創新受阻，各種創新理念無法變為現實，因為在企業內部，預算以及由預算決定了的命令、控制文化占據著主導地位。

起源

預算管理

為了應對傳統預算法難以解決的各種問題、引發的不滿，以及在實踐中的挫折感，超越預算圓桌會議（BBRT）於1998創立。 針對傳統預算法，BBRT成功回答了以下三個問題：

1. 有沒有其他的選擇？ - 有。

2. 有沒有更好的管理模型？ - 有。

3. 如何去實施？ - BBRT關注和研究的重點。

模型

豐田公司

任何規模、任何行業的組織都能夠運用超越預算模型。 超越預算的成功範例有：

豐田公司（日本汽車製造商）、Svenska Handelsbanken（瑞典銀行）、 Aldi（德國零售商）和西南航空（美國航空公司）。

Ahlsell（瑞典建材批發商）和ISS（丹麥國際設備服務集團）。

世界銀行。

以及非盈利性組織， 如Sightsavers International（英國慈善機構）。

步驟

超越預算不是一個流程， 而是一項基於兩套不同原則的管理工具。

超越預算—靈敏管理的原則

一、程式原則

1． 目標——設定旨在持續改進的目標，而不是固定的年度目標。

2． 報酬——報酬建立衡量企業成功的相對業績的基礎上，而不是建立在滿足固定的目標值的基礎上。

3． 計畫——使計畫成為一個持續的綜合的過程，而不是一個年度事件。

4． 控制——以相關的關鍵業績指標和業績趨勢為基礎進行控制，而不是以與計畫的差異為基礎。

5． 資源——資源在需要時要可獲得，而不是通過預算來配置。

6． 協調——要協調公司間的相互作用，而不是通過年度計畫循環。

二、領導層原則

1． 客戶——使每一個人都要關注如何提高客戶效用，而不是僅僅為達到內部目標值。

2． 責任——創造一個團隊網路對結果負責，而不是中央負責。

3． 業績——冠軍的成功要表現在市場上獲勝，而不是達到內部目標。

4． 執行自由度——給團隊充分自由和能力去執行，而不僅僅是要求去計畫相符。

5． 治理——基於明確的價值觀和組織邊界之上，而不是基於詳細的規則和預算 。

6． 信息——支持信息的公開和共享，對“需要知道”信息的人不加以限制。

這些原則的實際執行有效地導致了責任從企業中心到個體業務單位的轉移。目的是鼓勵各業務單位能夠做出各自的決策，這樣雇員並不因犯錯誤而躊躇不前,而可以找到解決方案。

六項原則

1. 以績效最大化為目標。

2. 評估和表彰基於相對進步程度，並與事後進行。

3. 制定覆蓋面廣、持續不斷的行動計畫。

4. 按需配給資源。

5. 基於消費者需求導向的流行趨勢，採取跨公司合作行動。

6. 通過有效管理和一系列的相對指標，對績效進行控制。

權力下放原則

1. 提供一個原則明確、界限清晰的管理架構。

2. 基於相對成功的概念，營造追求高效業績的工作氛圍。

3. 只要不違背管理原則和組織目標，給予部門或員工獨立決斷的自由。

4. 賦予一線部門創造價值的責任感。

5. 培養員工對消費者的責任感。

6. 支持開放的、道德的信息系統，在組織內部傳遞“同一個真相”。

優勢

快速反應。

由於去除了管理流程中的各項複雜因素，運用超越預算模型的公司，運作更加快捷、簡單。如果在原則、價值、界限明確的前提下，給予管理人員一定程度快速反應、自主決定的權力，這一優點將更為明顯。靈活性的組織網路亦非常重要，在這樣的環境裡，管理人員能夠及時重新配置流程，快速回應顧客需求。但是，對快速反應的組織來說，最重要的還是要有一個開放的、持續的、適應性強的戰略流程，要能確保組織快速應對剛剛萌芽的威脅或機會，而不是受制於僵化過時的方案計畫。 就此而言，企業要做有規律的滾動預測，並確保順利獲取需要的資源。通過這些做法，將徹底粉碎那些折磨大企業的官僚作風。

創新戰略。

通過運用超越預算模型，在公司內部，員工們自覺營造出一種開放的、自省的環境， 這種工作氛圍建立了員工之間的互信，對於知識分享和經驗交流非常有益。這種分享知識的文化氛圍同時得益於， 去除了基於預算分配、部門績效的論功行賞制度。 為了實現組織的宏偉目標，知識分享的氛圍是非常重要的。在這種氛圍下，公司甚至能夠和供應商、承包商分享知識、經驗，而根據傳統觀點，他們可都是公司的潛在敵手。 (比較： Coopetition[合作競爭])

成本低廉。

整個業務流程變得極為簡單，管理人員在考慮質量和成本改進時，只要考慮“供應商-消費者”這一相對簡單的關係鏈。並且由於拔除了預算顧慮，管理人員受到鼓舞，敢於挑戰固定成本，尋求可持續的成本降低之法。 運用超越預算模型的公司，不僅僅把生產與顧客需求緊密相連，還將產品、流程、項目以及組織結構與公司戰略統一了起來。這時，運營經理也開始向耗用的生產資源發起挑戰，而不再把無所顧忌地耗用資源當作自己應有的“權力”。 “這能夠為人們的顧客增加價值嗎？” —— 僅從這樣一個簡單問題出發， 就足以保證把不必要的工作與消耗排除掉。

顧客忠誠。

運用超越預算模型的公司視顧客價值為戰略中心， 流程設計以滿足顧客需求為導向。 在經營過程中，對顧客的請求做出快速回應是非常重要的，因此，一線人員必須有權做出快速決定。 “正確的、恰當的”顧客還必須是“有利可圖的”顧客，所以在投入了各項成本、顧客需求得到滿足之後，及時衡量盈虧情況非常重要。

局限

在一定時期內，很難說由於某一管理方法的變革（即便其後能夠看到明顯收益）直接導致了可衡量的利潤提高。 比較保險的是，看什麼沒有發生。例如，20世紀90年代的大併購使股東獲利的說法就很可疑。但是，在去中心化的發展過程中，許多公司的領導人就堅信，正是這種組織變革帶來了他們的績效轉變。

假設

超越預算模型要求去中心化的管理方法， 與傳統層級制和中心化領導不同， 超越預算將決策權力、績效責任下放給了一線管理人員，營造出一種自我管理的工作環境、自我負責的文化氛圍。 因此，員工主動性更強，生產效率更高，顧客服務更好。

上述兩項特徵即便單獨發揮作用，都能夠產生巨大的效益， 如果將它們融合在一起，更將實現一種強有力的領導觀，而這一領導觀在今天的實踐中恰是非常虛弱的。

由於超越預算模型和諧統一了各項要素，它能帶來顯著的且持久的成功。 這一成功背後的四大驅動力就是：創新戰略、低廉的成本、忠誠且有利可圖的顧客，以及具有商業道德的報告模式。但是，只有當一線人員擁有機會、知識以及權力傳遞它們，這些驅動力才能夠發揮效力。運用超越預算模型的公司最終將成為可靠的、適應性強的和具有商業道德的公司，並在同行中處在佼佼者的位置。

參考文獻

[1] Henry Mintzberg - The Rise and Fall of Strategic Planning [中譯本《公司戰略計畫》，雲南大學出版社，2002

[2]企業研究 http://www.chycf.com/Article/ArticleShow.asp?ArticleID=522