概述
科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。
分類
薪酬不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：
一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等;
另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。
另一方面，儘管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。
一、對崗位工資制度的評價
“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。”它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程式，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司作出的貢獻沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。
二、對績效工資制度的評價
績效工資制度強調員工的工資調整取決於員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鈎，強調以目標達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由於影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。
三、對混合工資制度的評價
“混合工資制也稱結構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度。”結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，並加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。
四、對技能薪酬制評價
技能薪酬制的特點是每人都從最低薪酬出發，按照一定職務的執行能力劃分薪酬等級，並以員工工作或考試顯示的各種專業知識和技能逐步加薪。實行技能工資制，能鼓勵員工主，鑽研業務，減少骨幹職工的流動性，促使職工自發提高技能和多崗位適應性。缺點是員工要求和追求強化培訓，推動企業培訓費用與薪酬開支互動增長，而且這種制度也無法考核真正的培訓效果和學習效果。
五、年功序列薪酬制
年功序列薪酬制的特點是企業根據員工在本企業的工作年限、年齡、學歷和經歷等因素確定薪酬。這種薪酬制度在日本企業使用最為廣泛，其設計指導思想是在本企業工作年限越長、資歷越豐富，能力就越強、貢獻也越大。這種薪酬制度的優點是能穩定員工隊伍，有利於培養員工的“歸屬感”和“忠誠心”。缺點是助長論資排輩的風氣，不利於調動員工的主動性。
六、對年薪制的評價
年薪制很早前在已開發國家已廣泛套用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有一定程度上的抑制作用。
年薪制雖有諸多優點，但也有弊端。體現為：
第一， 高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標準。我國是低收入的開發中國家，與美、英已開發國家不能攀比。就是在國內，不同地區經濟發展水平差距很大。甚至同一地區，但不同行業、不同企業間造成企業效益差距的非經營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。
第二， 建立企業家職業市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下，企業高層經理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大於弊，不具備內外條件強行推行弊大於利。
七、對項目包乾薪酬制評價
項目包乾薪酬的特點是以項目的大小、重要性和經費來源等作為薪酬標準。這種制度的優點是指考核項目成果，因此管理和監督成本少。對承擔項目的人而言，也有很大的自主權。這是一種比較鬆散的薪酬制度，比較適用於科研單位和科研人員。
值得一提的是，上述不同的薪酬制度在不同的企業中實施，激勵的效果也存在差異。企業要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。
崗位關係
不同的崗位的薪酬制度也有很多不同的地方。
行銷人員
行銷人員的底薪設定遵循的是MSW銷售系統原則，主要根據當地最低工資標準、企業銷售的技術要求、回款周期等因素來制訂行銷人員底薪標準。
一、業務員底薪設定：
（一）槓桿工資確定：
此槓桿工資指的是企業所在當地當年度的最低保障工資。如某企業所在當地最低保障工資為770元，則槓桿工資為770元。
此數據每年都需根據政府公布信息予以調整。
（二）企業銷售類型
主動行銷的企業提成比例較自然行銷的提成比例要高。
完全自然行銷的企業，如店鋪的店員，甚至可以無銷售額提成，採取績效工資或者按件數提成方式。
MSW系統銷售系統之薪酬分析表
一、 槓桿工資是指當地最低保障工資
二、 完全自然銷售，可以無提成
三、 一個月平均銷售回款客戶數開發不低於三個，並回款量利潤數為三萬元以上，可以無底薪
四、 無技術性銷售，槓桿工資的1-1.5倍
五、 技術型銷售，槓桿工資的1.5-2倍
六、 銷售平均周期為三個月以上，槓桿工資的2-4倍
七、 電話銷售，可以全績效工資，無底薪，無獎金
八、 產品達五個以上的周期銷售，可以用毛利潤
九、 簽單後續型銷保為減產式提成，12個消費期或一半的消費期
十、 工程銷售可以為工程分紅
十一、 直銷，槓桿1-1.5，高提成
十二、 代理式銷售管理者獎金高，下級固定工資占一定比例
十三、 會議式銷售，後續單的遞減式
十四、 高科技、IT，等可以寬頻薪酬
（二）銷售管理人員的底薪設定
銷售管理人員包括銷售經理、銷售總監等，他們的底薪與業務員的底薪間有一個比例關係，這個比例關係體現的就是崗位間的價值比例。
比如銷售員底薪為800元，崗位價值評估得分為200分，銷售經理崗位價值評估得分為400分，其崗位價值評估得分比為2倍，則可將銷售經理的底薪定位為銷售員底薪的2倍，即1600元。
高管人員
企業與企業之間的競爭靠什麼呢？有人說靠財富，靠土地，靠產品，靠行銷。其實都不對，經過大量的調研，發現很多企業缺乏核心的競爭力，人力、制度力極度缺乏，也就是說，企業在競爭時現在最缺的就是軟實力，也就是缺人才、缺制度、缺用人的機制，缺用人的方法。
而所有的人才競爭中，最核心的又是中高層人才的競爭。企業要有具決策力的、領導力的高層，有敢於擔當、敢於要求的中層，這樣的公司，才具備抗擊競爭的中流砥柱。
所有人才機制中，最重要的就是高管人員的機制。一家企業，如果連高管都不投入，不認真，怎么能要求員工投入和認真呢？
一、高管人員的特徵
高管人員多指企業決策層人員，包括企業總裁、總經理、常務副總、行銷副總、地區分子公司總經理等，普通的行銷總監或地區行銷總經理一般不列入此列。
高管人員具備的特徵是：權力大、責任重、對企業的經營影響深遠，是屬於風險大收益也大的一類群體，所以其薪酬設定具備以下特點：
與企業整體目標實現掛鈎
側重年薪，收入以提成或獎金為主，固定月薪主要起保障作用
考慮股票、期權、分紅等中長期激勵
對企業盈虧平衡負責
個人成就與物質獎勵並重
二、高管人員的使用
高管人員的使用，一方面企業要顯示出用人的氣度。對於優秀的人才，如果企業不將其挖過來，就會為其它競爭對手所用或自己創業，成為企業的競爭對手，所以企業要顯示出用人的氣度，招不來也可以合作的形式請過來，甚至可以讓他當總經理、董事長。一個真正的企業家要有博大的胸懷，高瞻遠矚的眼光，要站得高，看得遠。
另一方面，要制訂清晰的規則。很多企業，在挖人時做出過多的承諾，最後這些承諾都變成了企業的負擔。有家醫藥代理公司，成立了一個事業部，該事業部總經理帶著一批價值一百多萬的貨加入，要求企業給其10%的股份，老闆當時為了吸引人才答應了，但事實上，該事業部銷售毛利潤大約只有1%，也就是說一百多萬的貨最多也只能賺幾萬元；而這個企業該年度的總體銷售額將近2個億，毛利潤約為10%，也就是說一年大約賺2000萬左右，如果按10%的股份算，這個新加入的事業部總經理可以拿到200萬左右，很快就沖抵了帶過來的貨物價值。最關鍵的是，企業的總體銷售額絕大部分不是由這個新事業部來完成的，也就是說，這個新的事業部總經理坐享了企業的其它收益，這個規則無疑是不合理的。所以，在高管人員正式入職前，必須約定清楚相應的規則，尤其是關於股份、分紅的規則一定要說明清晰。
在高管人員的使用上，我們往往推薦一種做法，就是劃戰區。
設計步驟
①企業付酬原則與策略的擬定;
②職務設計與分析;
③職務評價;
④薪酬結構設計;
⑤薪酬狀況調查和數據收集;
⑥薪酬制度的管理和控制.
五大原則
設計薪酬要遵循五大基本原則：公平性原則、遵守法律原則、效率優先原則、激勵限度原則、適應需求原則。
一、公平性原則
1、對內公平
（1）員工工作努力，所作貢獻，取得業績與所獲得報酬對等；
（2）與內部相同工作或能力相當人員之間，報酬對等。
2、對外公平
員工會將自己的報酬與本地區同行業的其他人或同學、親戚相比，從而產生公平感。企業的薪酬要確保對外公平，即要有相應的競爭力。當一定時間內，員工工資待遇高於同行業其他公司時，員工會產生滿意感。在這種情況下，企業有利於吸引和留住優秀人才，獲得較強的人力資源競爭優勢。
二、遵守法律原則
三、效率優先原則
四、激勵限度原則
五、適應需求原則
科學制定
企業薪酬制度是誘導員工行為因素集合與企業目標體系最佳的連線點，即達到特定的組織目標，員工將會得到相應的獎酬。
制定健全科學的薪酬制度，是管理中的一項重大決策。因此，需要有一套完整而正規的程式來保證其質量：
(1)確定企業薪酬的原則與策略
這是企業文化的一部分內容，是以後諸環節的前提，對後者起著重要的指導作用。在此基礎上，確定企業的有關分配政策與策略，如分配的原則、拉開差距的標準、薪酬各組成部分的比例等。
(2)職位分析
職位分析是確定薪酬制度的基礎。結合企業的經營目標，企業管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，規範職位體系，編制企業的組織結構系統圖。人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
(3)職位評價
職位評價重在解決薪酬的內部公平性問題。它有兩個目的：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查，建立統一的職位評估標準，消除不同企業間由於職位名稱不同，或即使職位名稱相同，但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。職位評價的方法有許多種，比較複雜和科學的是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，並給這些要素定義不同的重和分數。在國際上，比較流行的如HAY模式和CRG模式，都是採用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。
大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多採用11—15級。國際上有一種趨勢是“減級增距”，即企業內的職位等級正逐漸減少，而薪酬級差變得更大，呈現出寬幅化的特點。
(4)市場薪酬調查
市場薪酬調查重在解決薪酬的外部公平性問題。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關係的企業或同行業的類似企業，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
(5)確定薪酬水平
通過薪酬結構設計為不同的職位確定的薪酬標準，雖然在理淪上是可行的，但在實際操作中，若企業中每一職位都有一種獨特的薪酬，就會給薪酬的支付和管理造成困難和混亂，也不利於對員工的管理與激勵。所以，實際上總是把眾多類型的薪酬歸併組合成若干等級，如200分以下的職位薪酬水平為第一級，200至400分的為第二級，以此類推。
薪酬等級數目應視企業的規模和行業的性質而定，其多寡並沒有的對的標準。但若級數過少，員工會感到難以晉升，缺少激勵效果。相反，若數目過多，會增加管理的困難與費用。
另外還要給每一等級都規定一個薪酬變化的範圍，或稱為薪幅，其下限為等級起薪點，上限為頂薪點。各等級的薪幅可以一致，但比較常見的是隨等級上升而呈累積式的擴大。相鄰等級的薪幅之間會出現重疊，這不僅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使員工在某一等級內獲得較高的薪酬，從而激發他們的工作熱情。但重疊的部分不宜過多，否則可能會造成員工在晉升後薪酬反而降低的現象。
(6)薪酬的實施與修正
薪酬制度一經建立，就應嚴格執行。在保持相對穩定的前提下，還應隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化作相應的調整。由馬斯洛需求層次理論我們知道，生理需要是一個人生存的基礎。所以在激勵員工的過程中，管理者要給員工們提供一套令他們滿意的薪酬體系。這對全面使用各種激勵方法具有奠基作用。
目的
員工對於薪酬的不滿意是一個非常普遍的現象。由於人們總是存在看重自己價值、抬高自己能力而貶低他人價值貢獻的傾向，所以不是覺得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺得與他人的薪酬差距沒有體現出相對價值的大小。對於薪酬實行“救火式管理”的企業就陷入了一種惡性循環：薪酬水平越來越高，人工成本直線上升，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來越多。尤其是核心員工，當他們感覺公司並不能真正以對公司的價值創造大小為給付薪酬時，作為在職場中頗具競爭力的這些精英，就會率先萌生離職的念頭。這種“應急式”的薪酬管理折射出企業在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有考慮企業到底應該為誰支付高額薪酬，二是沒有針對如何實現薪酬公平性進行深度思考。
一、薪酬制度的政策性傾斜
有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業戰略發展導向一致的。企業的管理者可以通過確認組織中薪酬最高的那部分員工（相對於市場上的薪酬水平，而不僅是與企業內部相比）所具有的性格特徵、表現出的行為與能力是否與實現戰略目標需要的相一致來判斷薪酬制度的有效性。
1、關注核心人才
薪酬管理的目的主要是使企業能夠將組織的有限資源聚焦於對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業多數人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰略實現的目的。組織的核心人力資源可以用右圖的三維模型來體現：
首先是崗位價值高。崗位的價值在不同的戰略導向下會存在較大差異，以生產製造企業為例：如在市場領先戰略模式下，市場開發及銷售崗位就成為企業關鍵增值崗位，而差異化戰略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與行銷能力，新產品開發崗位也就成為企業關注的重點。
其次是業績好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長期保持良好的業績水平，在崗位上持續為組織提供高質、足量的穩定產出。
最後是能力強。能力強是承擔高價值崗位責任的前提，也是保持良好業績的基礎，但現有能力水平只是能力強的一個方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進一步開發與提升的潛能。
崗位價值高、業績好、能力又強的人才對組織的貢獻度明顯高於其他人員，企業要能夠及時將組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。
2、激勵關鍵行為
不同的戰略導向對各崗位的績效要求、行為要求也不盡相同。一般來說，處於初創期、成長期的企業薪酬設計中會側重於短期行為指標；而處於成熟期的企業則更加側重於員工的長期行為，側重於對長期指標的獎勵。因此，企業在對以上崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設計其薪酬結構及崗位績效指標，以最大限度的、最長期有效的激發員工的工作熱情，保證各崗位績效指標對組織戰略的支撐作用。
剛剛談到的是薪酬定位的傾斜，但是否對核心人才傾斜就能夠達到保留人才的目的呢？根據多次在企業開展薪酬滿意度調查的經驗，員工對薪酬不滿意的主要原因不在於絕對值的偏低，而在於相對值，引發員工流失的主要原因也是薪酬的相對不公平。
二、薪酬公平性—參照系的選擇
員工對薪酬的公平感源頭是員工與自己所選擇參照系的比較。根據員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內部公平。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內部公平之間的權衡。
1、外部公平
注重外部公平，選擇高於市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較高的競爭力。外部公平為導向的薪酬策略主要通過分選效應和激勵效應兩種方式促進組織效率。分選效應是指高薪酬水平吸引高素質或更盡職的員工來到企業，通過提供高於市場的薪酬水平，可以迅速從市場中獲得自己想要的人才。激勵效應是指高薪酬水平能夠激發任職人員付出更高的努力水平，其主要體現在員工害怕失去較高薪酬水平的就業機會，會提高努力程度，加倍工作，降低企業的監督成本。
很多企業面對產品市場的競爭壓力，會採取低於市場工資率的薪酬水平以降低成本，謀求在產品價格上的競爭優勢。但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價，並在保持產品質量方面會面臨更多的困難。
為了降低成本負擔，企業可以只針對對戰略目標貢獻大的核心崗位實施高薪酬策略，而對於其他相對次要的崗位則採取較低的工資水平。當企業面臨薪酬資源緊張的情況下，採取這種策略一方面吸引並留住了對組織至為關鍵的核心人才，另一方面也不會導致過高的人工成本。
2、內部公平導向
內部公平是企業內部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資歷、績效、職責、工作負荷、工作量等因素密切相關。由於員工的價值判斷準則不同，以上因素在不同企業薪酬決策中的重要程度也不盡相同。
注重內部公平的組織往往具有較低的薪酬差距，以激發員工之間的協作與知識共享，進而對組織績效產生促進作用。內部公平為導向的薪酬策略獲得成功至少應解決好兩個問題：
組織戰略與員工價值判斷的共識 企業的戰略重點與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統一，會存在一定的衝突，甚至可能發生員工的價值判斷準則與企業戰略重點背離。比如，在改制前的國有企業中，大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮資歷、員工對企業的累計貢獻等因素。但是，由於企業面臨市場的激烈競爭，為實現戰略目標需要對具有高學歷、創新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷準則作為確定薪酬的依據，追求內部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但就會與組織戰略目標相違背。
不同崗位群體員工之間價值判斷準則的共識 不同利益群體都會在各自利益的驅動下，主張採用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關鍵要素。生產人員強調應加大工作環境、工作負荷等指標的權重，而研發人員則會認為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素；年齡大的員工強調資歷的重要性，年輕員工則認為績效才是決定薪酬的依據。在這種組織情景下就需要以掌握企業關鍵資源的那部分員工的價值判斷準則作為薪酬設計的主要依據，並對公司倡導的價值觀進一步明確，使員工將之內化於心。只有這樣才能保證企業的效率與和諧，確保薪酬管理為戰略服務。
薪酬制度對企業背景具有極強的依賴性，不存在一個放之四海皆準的薪酬制度。明確的戰略定位是薪酬制度設計的前提，兼顧內部公平是薪酬制度設計考慮的重要因素，關注企業價值鏈增值點的轉移是薪酬制度設計成功的關鍵。
作用
實施不一樣的薪酬管理，讓企業的人力資本標桿動態調節。
尊重付出與回報對等的農場法則。讓高能力者得到高收入，讓高付出者有高回報！用制度保證員工的高收入，激發員工的工作熱情。
基於人力資本理念的薪酬體系應包括:
(1) 用寬頻型薪酬結構取代以往較狹窄的薪酬結構。
(2) 以能力為基礎的薪酬,其核心從工作轉向人。
(3) 在重視內部公平的同時,更強調外部市場調節。
(4) 擴大和強化與集體或團隊績效相結合的可變薪酬的作用。
(5) 強調認可和獎勵個人成就或績效。
上述要點反映了薪酬策略中重要的變革,即更果斷地使用薪酬作為激勵和改進企業組織和個人績效的工具。
與寬頻型和基於能力相呼應的還有金錢激勵的多樣化與拓展。在重視短期激勵為主的同時,也重視長期激勵。相對於一般人力資源,一方面人力資本的績效和成果具有滯後性和延期性,另一方面人力資本更具有流動性。因此,長期性報酬作為短期性報酬的補充,對人力資本的吸引和保留非常必要。
長期激勵報酬方案諸如持股計畫、期權計畫和利潤分享等,將人力資本的薪酬與企業績效相聯繫,作為年度現金報酬的補充。這些計畫反映了一種管理文化,即強調以“公司大家庭的成員關係”為基礎的計畫參與,它創造一種強調績效和所有權的文化氛圍。
影響因素
職工工資報酬的高低取決於企業內外許多因素
（一）企業外部因素
1、全社會勞動生產率。國民收入分配必然要受全社會勞動生產率制約。例如美國經濟學家拉卡對1899~1957年美國製造業的統計數字進行分析，發現在這59年中，工資含量幾乎始終保持為附加價值的39.395%，相關係數為0.977。一個國家要想保持長期增長勢頭，必須使消費基金的增長率低於勞動生產率的增長。我國職工平均工資水平低，是由於勞動生產率比已開發國家低，而且工資收入比與勞動生產率比大致相當。例如我國機械製造業勞動生產率只及美國的1/26，台灣的1/10；在棉紡業，國外先進水平1萬紗綻只需7個工人，我國需要300個職工。因而我國職工工資收入只相當於人家的1/10，甚至更少。
2、國家政策和法律。不同時期國家的經濟政策會有所不同，有時刺激消費，有時為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結工資。許多國家對於職工最低工資從法律上予以規定。此外，有的國家還規定同工同酬等法律條文。
3、居民生活費用。職工的正常收入至少應能支付家庭的基本生活費用，而這個費用又與居民消費習慣（常呈現某種剛性）及當地物價水平有關。有的國家規定公職人員的工資根據物價水平每年調整一次，以保證生活水準不下降。
4、勞動力市場供求狀況。當勞動力供大於求時，求職困難，職工可以接受較低的報酬水平。當勞動力供不應求時，企業為了吸引人才，竟相提高待遇。勞動力市場供求情況與職業需求彈性、勞動力可替代性有關。某些職業社會需求的彈性較大，如裁縫、修理工、快餐業等，如果工資過高使顧客無法接受，顧客就會轉向買成衣、買新的電視機、手錶或自己動手做飯.有些勞動力可以由機器代替,如職工工資過高,企業會傾向於實行自動化,購買機器人。
5、當地通行的收入水平。人們總是在作各種橫向比較，尤其是與當地就業者的收入水平作比較，同一行業在不同企業的收入不能相差太多，否則收入低的企業就不穩定。
（二）企業內部因素
1、企業支付能力。職工收入水平的第一制約因素就是企業的支付能力。企業的支付能力就是企業所能負擔的勞務費用的限度，它一方面取決於企業的收入，另一方面還要考慮必要的資本費用、購買原材料等方面的費用及為保持競爭力而必要的投資。顯然，企業經營狀況越好，職工增加收入的希望也越大。
2、工作本身差別。職工從事的工作，在所負責任、工作環境、勞動強度、工作複雜程度方面存在差別，個人收入自然也有所不同。
3、職工自身的差別。擔負同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業技能甚至性別不同而有所不同。
4、企業文化。業主及管理當局對職工利益的關注程度直接影響勞動報酬狀況。在有些公司中，收入相對平均，而另外一些公司則收入差距較大；有些企業工資水平不高，但集體福利不錯；反之，另外一些公司傾向於增加個收入而幾乎不搞集體福利如此等等。這些都可看作企業文化的影響。
良好架構
一個良好的薪酬制度架構，必須能達到下列幾項功能目的，才能算是健全的制度：
1.確保員工的服務質量。
2.保證企業的生存與發展。
3.發揮維持良好的勞資關係之功能。
4.能公平酬償員工辛勞付出之貢獻。
5.具有維繫員工地位功能。
6.滿足員工需求。
7.遵守相關法令規定。
要達到上述的功能目的，薪資制度的規劃設計要儘可能做到三大公平：個人公平、內部公平及外部公平。個人公平是指讓員工感受到他的付出與報償回饋是合理的；內部公平是指“同工同酬”的概念，也就是組織內部員工間的貢獻大小反應出薪資高低差異，貢獻一致時薪資應是一致的；外部公平是指組織的薪資水平與外界同產業屬性的組織其薪資水平一致。
設計法則
一、遵守法律
薪酬政策必須符合國家和當地政府制定的有關法律、法規。如我國頒布的《勞動法》、《最低工資保障法》，在深圳經濟特區還有《勞動契約條例》、《勞動用工條例》等規定。
有一些企業在勞動用工、工資制度和支付方面出了許多問題，一方面損害了員工的勞動權益，另一方面破壞了企業的社會形象。我們經常會在媒體上看到企業因拖欠員工工資、工資結構不合理、工資支付不及時、違反最低工資標準或不按照政府規定繳納社會保險而引發的勞資糾紛。
有一個生產家具的民營企業，公司效益較好，僱傭的多數是外來員工。公司有一個政策，就是每周六天工作制，而且周六上班沒有加班工資。員工對公司的薪酬政策不滿意，甚至有一些將要離職的員工聯名向政府勞動部門上告該公司違反勞動法規。
其實該公司的做法進行一些調整就可以，如降低工資標準，但依照法律要求，為員工計算加班工資。這樣既保護了員工的合法權益，又不會增加經營成本。問題就出在企業管理者不了解有關法規或沒有引起足夠重視，傷害了員工積極性，企業和個人都受到不應有的損失。
二、效率優先
企業都希望花最少的錢，產生最大的效益。但實際操作中，許多企業就因為將問題簡單化而“因加得減”，“花錢買難受”。員工也會因企業操作不當而“吃肉罵娘”。
如何才能“把錢花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個很好的例子，花錢不多，突出個性，人情作足，效果非常理想。
我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日，公司領導主持一個簡單的酒會，把公司當月過生日的員工集中在一起，既表達了公司對員工的重視，又是一次難得的溝通機會。一張賀卡、一束鮮花並不值多少錢，但這種溫馨的關愛會讓員工感受企業對他們的認同和尊重。其實際效果比發大額獎金或其它福利更加有效。此外，當員工家屬生病時，公司會特意為他們訂鮮花送到家裡或醫院。
三、激勵限度
有些財大氣粗的公司，不惜成本，不講策略地把錢給多了也會壞事，這樣不僅減少了企業的利潤空間，也起不到激勵員工的目的。
有一位職業經理人，被獵頭公司從某外資企業挖到深圳一家民營公司擔任總經理職務。該公司對他特別信任，完全授權他人、財、物的控制權。原來該公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老闆說了算，沒有一個完整的管理體系，更缺乏業績評估機制。該總經理到任後，進行了一系列大膽的改革，增加了員工工資，購買了社會保險，部分骨幹人員還購買了商業保險。公司為員工提供了多項特色福利，員工士氣大漲。
但好景不長，不足一年時間，公司人力資源成本大幅度上升，增長率超過了40%，而同期經營業績雖然有所增長，卻僅10%。這就意味著，雖然業績增長了，而利潤反而在下降，無法完成董事會下達的經營目標。
該總經理立即採取措施，減少福利，對工資也進行了相應下調。結果可想而知，員工感覺失落，表現不滿，優秀人才在年底大量外流。
問題何在？他違背了激勵限度的原則。
工資、福利的增長要有一個循序漸進的過程，逐步增加才能取得激勵效果，另外，工資增加還要有一個周期，以確保薪酬政策的延續性。
因此，在設計薪酬方案時，同一個崗位等上面，一般要設定若干級，以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設計一定時期的試用期，除了需要時間了解企業、了解崗位外，更為重要的是體現激勵限度，讓員工進入企業後有成長感、認同感。
還有一個問題，工資、福利上升要預測企業的經濟實力，確保公司正常的利潤周期，不能等到“青黃不接”的時候才來調整。在制定方案時，有兩個非常重要的參數可以提供給大家，即“兩個低於”的薪酬增長原則：
“企業員工工資總額的增長，要低於同期營業收入的增長”；
“企業員工人均工資的增長，要低於同期公司利潤的增長”。
四、適應需求
馬斯諾將人的需求分為五個層次，我們在制定薪酬政策時，一定要針對員工在不同時期、不同類型的員工設定相應的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點（興奮點），然後“對症下藥”，激勵的效果才能最好。
根據人力資源管理及諮詢經驗，將員工分為四種人：
經濟互濟型員工；
組織歸屬型員工；
情感交融型員工；
理想獻身型員工。
無論你是否承認自己所處的層級，這種定位在企業是客觀存在的。員工究竟處在哪個層面？這與他們的崗位和工作性質有一定的關係，但更多地要看他們的心態和對企業的認同。我們的研究從一個層面上提出了看法，更深入的還有待開發和實踐檢驗。
由此可見，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我們的薪酬政策，而是要考慮層面的區別，採取靈活多樣的薪酬模型來服務企業的目標，從而獲得認同。
