主要內容
績效工資的計量基礎是員工個人的工作績效，因此，績效評估是績效工資的核心。評估手段可以分為非正式評估和正式評估，非正式評估主要是管理人員對員工 工作的個人主觀判斷，正式評估則建立在完善的評估系統之上，強調評估的客觀性。
評估目標及制訂原則
業績評估的目的不僅是為付給雇員合理的勞動報酬提供依據，更重要的是發揮雇員個人的能力和創造性，達到雇員個人發展目標與企業發展目標的一致。因此，制定切實可行的評估目標是績效工資的基礎，在評估目標確定中，要遵守以下原則：
績效工資1、雇員對評估目標一定要接受認可，業績評估目標一定要在上下級之間，主管和雇員之間充分交流的基礎上制定；
2、業績測量手段要可靠、公正和客觀，評估後，要將規劃業績和實際業績的差距及時反映給被評估者，達到及時溝通的目的；
3、對非業績優秀者，要幫助和監督被評估者制訂完善的計畫，根據計畫有針對性的進行培訓，或提供改進的條件，達到鞭策後進的目的；
4、對業績優秀者，不僅要給予外在獎勵（增加收入），還要給予內在獎勵（提供晉升和發展機會），從內外兩方面鼓勵優秀者為企業做出更大的貢獻。
業績要素
業績評估要選擇一些有代表性的業績要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評估者的業績，也利於評估者做出公正的評價。不同企業在業績要素的選擇上，側重不同，英國倫敦收入資料局（Income Data Services）1989年做的一項研究，將使用頻率最高的業績要素篩選如下：
此外，在業績要素的選擇上要注意：
（1）要和評估方式相結合；
（2）避免選擇一些與工作關係不大，純屬個人特點和行為的要素；
（3）培養關注業績評估的文化氛圍，儘管業績評估的作用不僅限於工資發放，最終目標是為了激勵雇員實現企業目標的積極性和創造性。
評估方式
企業業績評估的方法很多，但先進的評估方法一是體現規範化和程式化的特點；二是注重評估效果，突破為評估而評估，為報酬而評估的傳統框架
實施條件
績效工資制度（1）工資範圍足夠大，各檔次之間拉開距離；
（2）業績標準要制訂的科學、客觀；業績衡量要公正有效，衡量結果應與工資結構掛鈎；
（3）有濃厚的企業文化氛圍支持業績評估系統的實施和運作，使之起到獎勵先進、約束落後的目的；
（4）將業績評估過程與組織目標實施過程相結合，將工資體系運作納入整個企業的生產和經營運作系統之中。
基本特點
與傳統工資制相比，績效工資制的主要特點；一是有利於雇員工資與可量化的業績掛鈎，將激勵機制融於企業目標和個人業績的聯繫之中；二是有利於工資向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本；三是有利於突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力。
績效工資體系的不完善之處和負面影響主要是：容易導致對績優者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現象，而且在對績優者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報業績的行為，因此，對雇員業績的準確評估和有效監督是績效工資實施的關鍵。
推行方式
績效工資制度（一）實行總量控制。事業單位的績效工資總量由當地規範的津補貼和上年度十二月份基本工資及保留的活工資組成，同級政府人事部門和財政部門核定後下達到單位，各單位只能在核定的總量內，按規範的分配程式和要求進行分配。
（二）完善分配程式。一是制定分配方案。分配方案涉及到每個工作人員的切身利益，必須廣泛徵求工作人員意見，儘量做到公平合理。在制定方案時，要將工作目標、考核辦法及各崗位職責等進行細化和量化，並提到職代會上反覆討論、修訂，確保方案的科學性和可操作性；要突出“責、權、利”相結合的原則，制定完善的考核細則；要層層簽訂責任書，將責任落實到人。此外，方案的制定必須考慮離退休人員的利益，離退休人員應參照機關離退休人員的標準執行。二是嚴格考核。方案順利實施的關鍵是加強內部考核，抓好責任追究，公平兌現獎懲；要成立考核領導小組進行嚴格考核；要及時公開考核制度、考核辦法、考核結果、運作程式等；要按月對工作績效進行評價打分，兌現績效工資；要認真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及時討論修正。另外，還要做好工作人員的思想工作和解釋工作，從思想上進行疏導，化解局部矛盾，保證績效考核的正常運行。
（三）強化監督檢查。一是規範審批程式。各單位實行績效工資，方案必須經職代會通過後，由行業主管部門審批，報人事財政部門備案。人事、財政部門根據當地經濟發展和總體工資水平核定單位的績效工資總量，最後根據考核情況予以公示和兌現個人的績效工資。二是紀檢、組織、人事、財政、審計部門要加強檢查、審核、監督力度，對違紀違規現象及時糾正。三是通過公開舉報電話、設立意見箱和意見簿、聘請社會監督員等形式接受社會監督，並經常召開座談會，聽取單位工作人員的意見和建議，以便及時修改方案中不合理成份的地方，保證事業單位績效工資分配的公平合理。
意義
績效工資制度改革是事業單位工資制度改革的重要內容，推行績效工資制度具有以下重大意義：一是有利於進一步推進事業單位人事制度改革，加大內部管理力度，促進完善崗位設定、崗位聘任制、工資基金管理等制度。二是有利於強化事業單位的服務意識和內部成本核算，提高社會效益、經濟效益和人民民眾的滿意度。三是有利於扼制年度考核走過場的現象，倡導講服務質量、重實際貢獻的新風尚，建立公正、科學、規範的競爭機制和激勵機制。四是有利於充分調動職工的工作積極性和主動性，形成工資隨事業單位經濟效益好壞自行調節的新機制，更好地發揮工資的槓桿作用，革除事業單位乾多乾少一個樣、吃“大鍋飯”的痼疾，充分體現多勞多得、獎優罰劣、獎勤罰懶的分配原則。
存在弊端
子、分公司之間薪酬標準和發展不平衡
由於同一崗位因處於不同單位績效工資標準從制定之初就各自為陣，在起點不盡相同的基礎上差距越拉越大，每年的增長幅度也有快有慢，這就造成了員工的心理落差和失衡，如果不進行協調和控制，產生不合理的苦樂不均甚至高低懸殊，很可能互相攀比和牽制，相互拆台內斗、人心失和，極大地影響著公司整體實力的提升與發展。
績效評價缺乏科學依據和規範操作
績效管理通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，來制定績效工資標準，並跟蹤、考核、反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和經營業績。
績效考核主觀隨意性大、流於形式
其一，績效設計考核標準大而籠統，與工作職能嚴重偏離，考核條款用詞含糊不清，內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性和應變性不強，標準本身漏洞百出，無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性。
其二，考核方法不合理、考核標準不穩定、考核人員受主觀因素左右、考核水平不高、考核執行不嚴謹，人為操縱成分多，考核結果爭議大，失去了績效考核的公正性與有效性，很難令員工信服，結果使考核流於形式。
橫向比較仍然存在績效分配平均主義
橫向來看，無法體現同崗不同績效的差異。崗位職能是由人來執行的，人們的能力有強有弱，同樣的工作也有幹得優劣之分，因而執行崗位職能的水平和效果均存在差距。
