經理人管理工具甜甜圈原理
什麼是甜甜圈原理?
甜甜圈是一種美國油炸圓餅，中間有一個洞，紐約人稱為百吉餅。漢迪的甜甜圈是相反的，中央是實的，四周是空的。
甜甜圈理論是漢迪的重要理論之一。漢迪認為人們必須遠離那種幾乎占用每個人所有時間的工作。人們應將為生活和追求事業而從事的活動放在甜甜圈的核心，甜甜圈的外圍則代表你從事的其他活動。理想的工作應是以“甜甜圈”的中心為重心，外延為自由發揮的空間。個人、工作與組織的甜甜圈是相互關聯的，它們各自自成體系又是相互開放的系統，每個人要做的是在每個圈內與三個圈之間找到合適的平衡點。
試用案例法解析甜甜圈理論
某公司準備把中國絲綢銷售到國際市場，把總部設到了上海，其研發、配送、員工培訓及公司大多數人員的工作、生活都在上海。-------上海就相當於漢斯的甜甜圈理論的核心部位。
公司制定了“先進後遠”的發展計畫，先後成立了日本分公司、新加坡分公司、印度分公司、韓國分公司及俄羅斯分公司，制定了明確的年度發展計畫和分公司的責、權、利的職責，讓員工知道該乾什麼，目標是多少。------工作的內容及目標都定義清楚。
目標確定之後，分公司享有很大的自主權。怎樣乾、採取什麼樣的行銷辦法、買什麼樣的絲綢品種、採用什麼樣的運輸手段、聘用多少人員、其他地域市場開發等都有分公司掌控。-------即經營過程中的權力下放，給員工充分的自由度。
總部雖不對分公司的具體經營負責，但要進行監控，即為放手不放任。還應協助分公司進行市場分析、員工培訓、配送組織的的服務工作。------提高組織效率與效益，避免大的損失。
年度進行總結，總結經驗教訓，獎優罰劣，制定新的目標。--------甜甜圈理論在新的高度上的再套用。
甜甜圈理論的套用的“七部曲”
第一步：抓住重點，制定明確規劃，讓員工知道該乾什麼。案例：某企業準備上市，必須連續三年達到銷售收入4000萬以上，利潤25%以上，年均增長15%以上-------這三個硬指標確定為該企業近期甜甜圈的核心。
第二步：轉變觀念，整合機構部門和人員，讓員工明白為什麼乾。目標核心確定之後，首先要轉變觀念，做好思想準備。把員工的思想都統一到千方百計實現核心目標上來。其次，做好組織準備。與實現核心目標有關的部門和人員全部保留，無關的部門和人員要壓縮、合併或撤銷------做好思想和組織準備。
第三步：制定標準，責、權、利明確，讓員工知道乾好都獲利。留下的部門和人員要制定詳細的、切實可行的部門目標和員工個人目標，部門目標之和和員工個人目標值和下達要分別大於公司三個核心目標------目標確定要詳細、完整、精確，具有可操作性。
第四步：鼓勵員工，獎優罰劣，讓員工積極自覺努力乾好工作。目標告訴全體員工，如何完成核心目標，要靠員工的積極性和主觀能動性，公司不直接指揮和過分參與-------典型的公司重結果，員工重過程的方法。
第五步：搞好服務，降低成本，為員工更好工作打開“綠燈”。領導雖不直接指揮，但還要搞好服務，如供應鏈的服務、財務的服務、人員、法律的服務等等------靠服務提高效率，降低成本，協調關係，維護整體競爭力。
第六步：及時督導，讓員工放手工作而不放任自流。雖不直接管理進程，但要及時關注、參與、指導、教練，密切注意基層貫徹執行的動態------關注不干涉，參與不干預，指導不領導，教練不上陣，甜甜圈理論的一個重要的執行原則。當然，遇到會造成重大損失的決策要採取先暫停共同商議後在決策的特殊辦法。
第七步：定期評定，總結經驗教訓，制定新的目標，讓甜甜圈理論更上一層樓。按照一定周期，如季度、半年、一年，對各部門工作檢查，總結交流經驗，分心析存在問題，制定解決辦法，統一思想認識--------讓甜甜圈理論得到很好的套用，實現螺旋式上升，不斷前進。
需求層次理論
（一）來源
該理論源自亞伯拉罕·馬斯洛，他是美國著名的心理學家和行為學家，其成名之作就是"需求層次"理論。最早發表於1943年的《美國心理學評論》，並在其後的《動機與人格》一書中加以擴充。剛開始時，該理論被認為是對人類行為的一種普遍解釋，後來在一定程度上被當作激勵理論。
（二）主要內容
馬斯洛把人類的需求分為五個層次，並且按照從低到高的順序進行排列，順序依次是：生存和生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要及自我實現的需要。
第一層：生存或生理的需要。這是需求中最底層、也是最必需的，包括水、食物、溫度和睡眠等最基本的需求。
第二層：安全的需要。在古代，更多的理解為保護自身不受傷害；在現代，大多理解為工作的保障及最低的工資水平。
第三層：社交的需要。人之所以不同於動物，很大程度上就是因為人是社會人，需要在相互的協調中去完成工作任務，也更需要在與別人的交往中得到承認和認可。
第四層：尊重的需要。人們往往需要受到重視和尊重，這不僅僅是自我尊重、更主要的是他人對自己的尊重。有了社交，才會體現尊重。這在一定意義上是社交需要的拓展和延伸。這點可能通過權力、尊重、聲望等來滿足和實現。
第五層：自我實現的需要。自我實現的需要要求把個人的潛力和技能發揮到極致，其實質是一種自我成就感。
(三) 假設及誤區
假設：該理論的出現需要假設一定的前提條件。這些前提條件包括：言論的自由、維護自身的自由以及公正、公平和誠實。這些前提條件，則是該理論存在的基礎。
誤區：一種誤區是，很多人認為這種層次滿足了一個層次的需要，才能滿足另一層次。事實上，這種層次並非一層不變的。對大多數人來說，可能是滿足了低層次的需要後，才會有高層次的需求。事實並非如此。對很多自我實現欲望強烈的人來說，成就感的需求遠遠高於其它層次的需求。
另一誤區是，認為在一定時期內人只有一種需求。實際上，有些需求是跳躍性的。在很多時候，有很多需求是同時需要的，比如，有生理需求的人同樣有社交的需求。然而，一旦這些需求得到滿足，將起不到任何的激勵作用了。
教練式領導
經理人管理工具英文Coach一詞來源於匈牙利語Cochee，本意是幫助別人參加考試或者競賽的人。
如果運用到企業管理中，教練式領導通常被定義為業務指導者，往往由員工的直接領導充當教練。一般來講，包含著兩層含義：
第一 教練式領導首先應該是一個管理人員應有的職責，以提高績效、達成目標為目的。
第二 通過教練的角色，管理人員可以培養員工的敬業精神，發揮每個員工的優勢，打造一支優勢團隊。
（二）主要特徵
第一：要有能力教。所謂教練式領導，首先要有實力教，要教得對。教練的重要特徵之一，就是懂得如何授權下屬。但是，教的前提是，教練必須具備足夠的實力，否則，教的結果是只能是事與願違。
第二：要會問。教練不僅要善於把知識和經驗傳授給下屬，善於發問也是其一項獨特的本領。這是因為，在一定意義上講，問在一定程度上也是引導。只有發問了，才能發現真正的問題所在，教時也才更有針對性。
第三：要設定目標。作為教練，有著明確的工作目標也是重要特徵之一。因此，教練還要設定一定的目標，為了達到預期的目標對員工進行激烈，也是教練式領導的又一重大特徵。
第四：要打造一支優秀團隊。教練的最重要的作用，在於各種力量聚集到一起，發揮整體的優勢。能否打造一支每個人都可以發揮所長、極具創造力和凝聚力的團隊，對於能否打造一支優秀團隊、形成合力至關重要。
第五：不斷追求卓越。《世界經理人》雜誌總編輯劉瀾認為，教練式領導最偉大的特徵，就是不斷追求卓越。他們的最終目的不是贏得比賽，而是更高、更快、更強。
(三)實際套用
台灣IT教父施振榮是教練式領導的典型代表。1990年，他宣稱要在1997年前培養出100位可以獨擋一面的年輕人。1991年又提出“群龍計畫”，安排各公司的人到總部上課。除了聽專家講解外，施振榮本人也向管理層傳授經驗。
在具體的操作中，他還幫助員工將大的願景分解成一個個小的目標。每次小目標執行的結果都比最初的承諾更多，就能更大的激發起員工的鬥志。
柳傳志是教練式領導的又一典型。他不僅經常抽出時間和高管們單獨面談，還利用各種會議和培訓場合進行言傳身教。他常常拿一些著名企業家的理念和實踐和大家在一起討論，在這種討論中，每個人都受益很多。
不僅如此，柳傳志還善於運用“教練式領導”的一重要工具—提問。柳傳志有這樣一個事例廣為流傳：2004年，在聯想收購IBM的PC業務後，他寫給楊元慶的一封信,信的結尾有這樣兩個問題：
1.你是不是真有這份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？
2.你自己反思一下，如果向這個目標邁進，你到底還缺什麼？
毫無疑問，在激發楊元慶的鬥志、反省其不斷進步方面，柳傳志是一個很好的教練
