25種全球最流行的管理工具簡介
當前，全球的企業管理者都在使用大量的管理工具。這些工具既包括戰略規劃和基準管理等廣泛適用的方法，也包括射頻識別標籤套用等專業化的方法。事實上，關注並選擇管理工具，幾乎已經成為每一位管理者的責任。1993 年，貝恩公司（Bain）推出了一項跨年度的調查，以了解在世界範圍內管理工具使用的狀況。我們的目標是為管理者提供信息，幫助他們選擇並實施那些有助於他們實現戰略目標與利潤目標的管理工具。 我們的調研涉及公司對工具的使用情況，管理者對所使用的工具的滿意度，以及他們對熱點商業問題的看法。12 年以來，這項調查幫助貝恩公司建立了一個有 7,000 多位問卷應答者的全球資料庫。今年，針對中國大陸管理者的調查是貝恩公司與財富（中文版）合作完成的。調查研究了中國公司打算如何競爭以及中國的管理者使用什麼樣的工具來獲得幫助。報告主要關注 25 種最流行的管理工具和技術。所選擇的工具必須符合以下要求:
與高層管理者相關
當前熱點問題，主要以其在商業新聞中出現的頻率來衡量
可測量性的
25種全球最流行的管理工具表:
中國管理工具使用現狀
近年來，中國公司低成本製造的能力享譽全球。沒有哪個國家能夠像中國那樣，以如此低的價格向世界市場提供大量標準化的產品。 然而，中國的管理者也面臨各種競爭壓力，其中包括來自那些以高質量的產品侵占市場的跨國公司的挑戰。貝恩公司與財富（中文版）近期合作進行了中國經理人管理工具使用的調研，調研涉及25種最流行的管理工具（見上圖表）。調研顯示，中國公司並不打算永遠都做低價值商品的製造者。 在調研中發現，88% 的中國經理人認為，他們的產品和服務趨向於低值商品化。很明顯以提供差異化的、更富創新性的商品; 78%的中國管理者擔心，顧客洞察力方面的欠缺是影響他們業績的一大障礙。此外，他們似乎對那些能夠幫助其實現創新的大膽舉措非常有興趣。例如，大約 80% 的人（這個比例甚至高於其他國家）認為，在新產品、工藝流程和服務的開發過程中，通過與其他公司甚至競爭者合作，可以大大提高創新能力。
25種全球最流行的管理工具內容
客戶關係管理(Customer Relationship Management,CRM)
最早提出該概念的Gartner Group認為：所謂的客戶關係管理就是為企業提供全方位的管理視角；賦予企業更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。
Hurwitz Group認為：CRM的焦點是自動化並改善與銷售、市場行銷、客戶服務和支持等領域的客戶關係有關的商業流程。CRM既是一套原則制度，也是一套軟體和技術。它的目標是縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴展業務所需的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實度。CRM套用軟體將最佳的實踐具體化並使用了先進的技術來協助各企業實現這些目標。CRM在整個客戶生命周期中都以客戶為中心，這意味著CRM套用軟體將客戶當作企業運作的核心。CRM套用軟體簡化協調了各類業務功能（如銷售、市場行銷、服務和支持）的過程並將其注意力集中於滿足客戶的需要上。CRM套用還將多種與客戶交流的渠道，如面對面、電話接洽以及Web訪問協調為一體，這樣，企業就可以按客戶的喜好使用適當的渠道與之進行交流。
而IBM則認為：客戶關係管理包括企業識別、挑選、獲取、發展和保持客戶的整個商業過程。IBM把客戶關係管理分為三類：關係管理、流程管理和接入管理。
從管理科學的角度來考察，客戶關係管理（CRM）源於市場行銷理論；
從解決方案的角度考察，客戶關係管理（CRM）是將市場行銷的科學管理理念通過信息技術的手段集成在軟體上面，得以在全球大規模的普及和套用。
全面質量管理(Total Quality Management,TQM)
20世紀50年代末，美國通用電氣公司的費根堡姆和質量管理專家朱蘭提出了“全面質量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，認為“全面質量管理是為了能夠在最經濟的水平上，並考慮到充分滿足客戶要求的條件下進行生產和提供服務，把企業各部門在研製質量、維持質量和提高質量的活動中構成為一體的一種有效體系”。60年代初，美國一些企業根據行為管理科學的理論，在企業的質量管理中開展了依靠職工“自我控制”的“無缺陷運動”（Zero Defects），日本在工業企業中開展質量管理小組（Q.C.Cycle）活動行，使全面質量管理活動迅速發展起來。
顧客細分（Customer Segmentation）
客戶細分是20世紀50年代中期由美國學者溫德爾·史密斯提出的，
客戶細分是指根據客戶屬性劃分的客戶集合。 它既是客戶關係管理（customer relationship management, CRM ）的重要理論組成部分，又是其重要管理工具。它是分門別類研究客戶、進行有效客戶評估、合理分配服務資源、成功實施客戶策略的基本原則之一，為企業充分獲取客戶價值提供理論和方法指導。
外包（Outsourcing）
外包是一個戰略管理模型,所謂外包（ Outsourcing），在講究專業分工的二十世紀末，企業為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業務委外給外部的專業公司，以降低營運成本，提高品質，集中人力資源，提高顧客滿意度。外包業是新近興起的一個行業，它給企業帶來了新的活力。
核心能力
核心競爭力並不是企業內部人、財、物的簡單疊加，而是能夠使企業在市場中保持和獲得競爭優勢的，別人不易模仿的能力。美國戰略學家哈默認為：“企業是一個知識的集體，企業通過積累過程獲得新知識，並使之融人企業的正式和非正式的行為規範中，從而成為左右企業未來積累的主導力量，即核心競爭力。”企業間的競爭最終將體現在核心競爭力上。
通用電氣憑藉其核心競爭力，推行其“數一數二”戰略，在多個領域成為了世界領先者，並確保相當大的領先優勢。核心競爭力識別工具一直是該公司管理層最重要的戰略工具之一。
供應鏈管理(Supply Chain Management ,SCM)
供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計畫、採購、製造、配送、退貨五大基本內容。
戰略規劃（Strategic Planning）
所謂戰略規劃，就是制定組織的長期目標並將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。
制定戰略規劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業在未來的發展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。
第二階段就是要制定這個規劃，當目標確定了以後，考慮使用什麼手段、什麼措施、什麼方法來達到這個目標，這就是戰略規劃。
最後，將戰略規劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個疊代的過程，需要考慮怎么修正。
業務流程再造（Business Process Reengineering,BPR）
BPR（Business Process Reengineering）即業務流程重組是90年代由美國MIT教授麥可·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯手著出的《公司重組—企業革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當·斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應圍繞這樣的概念來建立和管理企業，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考並徹底改革。”它的基本思想就是—必須徹底改變傳統的工作方式，也就是徹底改變傳統的自工業革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。
知識管理（ Knowledge Management,KM）
知識管理（KM, Knowledge Management）是網路新經濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得·杜拉克早在一九六五年即預言：「知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。」受到1990年代的資訊化蓬勃發展，知識管理的觀念結合網際網路建構入口網站、資料庫以及套用電腦軟體系統等工具，成為企業累積知識財富，創造更多競爭力的新世紀利器。
使命書和願景書
參見 企業使命說明書 和 企業願景
平衡記分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)
平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會裡，傳統的業績管理方法並不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基於這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。
作業導向管理
作業基礎管理(ABM)，是指利用作業成本信息，幫助管理人員找出不增值且消耗資源的作業。作業是指相關的一系列任務的總稱，或指組織內為了某種目的而進行的消耗資源的活動。
作業基礎管理是一種系統範圍的、綜合的方法，它使管理層的注意力放在那些目標是增加顧客價值、並通過提供這種價值獲得利潤的作業上。作業基礎管理包括產品成本計算和流程價值分析。ABM利用作業成本計算作為其主要信息源。
忠誠度管理
所謂忠誠管理，並不僅僅是指面向個人或團體的忠誠，更重要的是忠於某個企業據以長期服務於所有成員的各項原則。具體說來是指仔細的挑選顧客、雇員和投資者，然後想辦法留住他們。顧客、雇員、投資者可以說是一個商業體系的基本要素，我們將其稱為“忠誠的力量”。長期的研究發現，這三種要素之間有著極為微妙的關聯：沒有忠誠的雇員就不可能出現忠誠的顧客；缺乏忠誠的顧客，企業也無法留住忠誠的雇員。而一旦顧客和雇員這個忠誠的基礎不存在，企業的投資者也不會再保持對企業的支持，顧客和雇員的忠誠也建立在投資者忠誠的基礎上。因此，商業忠誠實際上是三維的，即顧客、雇員、投資者三維，其力度、廣度和相互關聯性遠遠超過了我們的預想。
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六西格瑪(6σ)
20世紀90年代發展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結了全面質量管理的成功經驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國企業的實踐證明是卓有成效的。為此，國內一些部門和機構在國內企業大力推6σ管理工作，引導企業開展6σ管理。
6σ管理法是一種統計評估法，核心是追求零缺陷生產，防範產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼於產品、服務質量，又關注過程的改進。
戰略聯盟（Strategic Alliance）
戰略聯盟（Strategic Alliance）近年來，已成為全球競爭策略的重要環節，其實起源於企業在面臨國際競爭壓力時，基於本身資源及能力的不足。期望透過合資，共同研發，互動授權，物流協定等方式，結合各自稀缺的有限資源，共同分擔研發的成本及風險，掌握市場流通，制定產業標準。
戰略聯盟成功的四大關鍵在於：訂立聯盟策略；選擇合適對象；建立聯盟結構與管理制度；訂立終止聯盟計畫。
基準管理（benchmarking）
基準化分析法（benchmarking）就是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。 benchmarking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標並將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品、服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足。
總的來說，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重於流程的研究分析。
變革管理計畫（Change Management）
變革管理的三項基本方法為：
一、解凍：承認現況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。
二、改變：利用溝通與引進學習型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。
三、謀定而後動：先確定變革策略，擬定明確的目標、環境評估、行動方案與各種配套措施。
增長戰略（Growth Strategies）
從企業發展的角度來看，任何成功的企業都應當經歷長短不一增長型戰略實施期，因為從本質上說只有增長型戰略才能不斷的擴大企業規模，使企業從競爭力弱小的小企業發展成為實力雄厚的大企業。
與其他類型的戰略態勢相比，增長型戰略具有以下特徵：
1， 實施增長型戰略的企業不一定比整個經濟成長速度快，但他們往往比其產品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標，增長型戰略的體現不僅應當有絕對市場份額的增加，更應有在市場總容量增長的基礎上相對份額的增加。
經濟附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)
經濟附加值(Economic Value Added,簡稱EVA）是美國思騰思特諮詢公司（Stern Stewart & Co．）提出並實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度。它是基於稅後營業淨利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業績效財務評價方法。公司每年創造的經濟增加值等於稅後淨營業利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本。目前，以可口可樂為代表的一些世界著名跨國公司大都使用EVA指標評價企業業績。
價格最佳化模型（Price Optimization Models
開放市場創新
規模定製(Mass Customization，MC)
在新的市場環境中企業迫切需要一種新的生產模式，大規模定製(Mass Customization，MC)由此產生。1970年美國未來學家阿爾文·托夫(Alvin Toffler)在《Future Shock》一書中提出了一種全新的生產方式的構想：以類似於標準化和大規模生產的成本和時間，提供客戶特定需求的產品和服務。1987 年，斯坦·戴維斯(Start Davis)在《Future Perfect》一書中首次將這種生產方式稱為“Mass Customization”，即大規模定製(MC)。1993年B·約瑟夫·派恩(B·Joseph PinelI)在《大規模定製：企業競爭的新前沿》一書中寫到：“大規模定製的核心是產品品種的多樣化和定製化急劇增加，而不相應增加成本；範疇足個性化定製產品的大規模生產：其最大優點是提供戰略優勢和經濟價值。”
情景設定和突發計畫(Scenario Planning)
情景規劃（scenario planning）是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。情景規劃要求公司先設計幾種未來可能發生的情形，接著再去想像會有哪些出人意料的事發生。這種分析方法使你可以開展充分客觀的討論，使得戰略更具彈性。
情景規劃（Scenario Planning）最早出現在第二次世界大戰之後不久，當時是一種軍事規劃方法。美國空軍試圖想像出它的競爭對手可能會採取哪些措施，然後準備相應的戰略。在20世紀60年代，蘭德公司和曾經供職於美國空軍的赫爾曼•卡恩（Herman Kahn），把這種軍事規劃方法提煉成為一種商業預測工具。卡恩後來成為美國頂尖的未來學家。
海外經營
射頻識別(Radio Frequency Identification，RFID)
RFID是射頻識別技術的英文(Radio Frequency Identification)的縮寫，又稱電子標籤,射頻識別技術是20世紀90年代開始興起的一種自動識別技術，射頻識別技術是一項利用射頻信號通過空間耦合(交變磁場或電磁場)實現無接觸信息傳遞並通過所傳遞的信息達到識別目的的技術。
