一、精益供應鏈管理的概念
精益供應鏈管理，英文Lean Supply Chains Managment)，簡稱LSCM，源於精益生產管理。是指對整個供應鏈的環節包括上游和下游的鏈條進行最佳化和改造，免除不必要的步驟、耽擱、等待以及消耗，消除企業中的浪費，最大限度地減少成本最大程度地滿足客戶需求的一系列對供應鏈計畫、實施和控制的過程。
精益供應鏈管理要求上下游共同努力消減整個流程的成本和浪費情況。單個的行業能夠在內部實施精益生產，但精益供應鏈要求上下游企業共同合作，並不是簡簡單單將諸如存貨和成本推給供應商就萬事大吉。實際上，這是所有供應鏈參與者協調一致的努力結果，只有合作才能建立精益供應鏈管理。
企業的戰略取向不同，企業衡量成功的標準也就不同：當企業採用“精益”理念時，“成本”是成功的標尺。
成本的定義不僅僅指產品的生產成本，而是指供應鏈中產品交付過程的總成本：總成本＝實物處理的成本＋在市場中適銷性成本。
上面公式中的實物處理成本包括所有生產、分銷和存儲的成本，這部分的成本直接與企業的效率有關；而在市場中適銷性成本則是指因過期或缺貨而導致的損失和成本，在以前傳統的成本計算中企業並沒有考慮這部分成本，但是在當今殘酷的競爭環境下，消費者對於品牌的忠誠度已大不如前，這部分由過期或缺貨而產生的成本是無法彌補的，更應引起企業的充分重視。
二、精益供應鏈管理的研究和套用
億博物流諮詢公司作為業內專業的供應鏈研究機構，在諸多成功案例和套用實踐中得出，越來越多的企業開始研究自身的供應鏈，並專注於本企業的核心業務，而把非核心業務外包出去，以降低運營成本、提高應變能力及靈活性。許多公司正通過原來在工廠採用的精益製造的思想和方法套用在供應鏈管理上，跨越供需網路，為客戶帶來更多的價值。
供應鏈研究專家蔡穎指出，精益改變了生產方式和供貨方式，即使用小批量頻繁的運輸來減少庫存，JIT需要和供應商緊密合作，利用簡單的看板技術簡化了訂購方式減少了供應鏈的複雜性，利用穩定循環的看板來減少供應鏈的變化性。但是，JIT也造成了供應鏈的脆弱，在供應鏈上任何干擾都會使整條鏈停止運作。雖然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合適的生產環境下，運用適當，JIT可以帶來巨大的改善。精益的追求展示了減少供應鏈的複雜性和變化性的努力。
這更加促使管理者從供應鏈角度來看速度、質量、成本。
（1）如何控制快速交貨，這就需要協同的能力。包含兩個方面：管理多個供應商和多級供應商和物流運輸等協同能力和技術的協同能力，集成多個異構系統，打通供應鏈孤島，使供應鏈透明、聯盟、協同、自適應。
（2）如何控制多個工廠認同的的產品質量標準，建立不同行業的質量標準體系如汽車行業的TS16949。
（3）如何從供應鏈總成本的角度來看待成本。局部的成本降低，也可能導致供應鏈總成本的上升，這就需要最佳化整個供應鏈。
實際上，打造精益供應鏈戰略至少包含兩點重要思想：起源於準時生產制(JIT)的精益思想和約束理論(TheoryofConstraints)。
起源於豐田生產系統的準時生產制在上世紀70年代直接導致了日本汽車業的崛起，後被套用到美國的汽車企業。90年代，美國學者沃麥克(Womack)和瓊斯(Jones)發展了JIT的思想，他們認為精益思想的核心是消除流程中的各種浪費，包括庫存、運輸距離、等待時間等。這一思想也是企業實施業務流程再造(BPR)的重要指導原則。消除浪費的直接好處是企業組織得以精簡、流程得以最佳化，從而壓縮了提前期，提高了對市場的回響速度。釋放出的資源可以用在別的業務，從而支撐了企業的長期成長。
高德拉特(Goldratt)的小說《目標》闡述了約束理論的思想。他認為企業的目標就是要賺錢，而賺錢能力是由企業的瓶頸資源能力所決定的，瓶頸資源的閒置意味著企業整個資源的浪費。因此，企業的所有活動都要圍繞著瓶頸資源安排。其他理論大都集中在企業的每個環節、步驟，或每個程式的改善，認為只要所有環節各自做到最好，企業整體必然會有最大的改進。
高德拉特認為企業各個環節相互關聯，局部最優並不代表整體最優，單個環節的改善卻可能影響企業的整體效益。例如，一家美國企業如果僅從生產成本的考慮，可以將某些產品的生產外包給海外工廠，但這樣卻會影響企業對本地市場的回響速度。所以，約束理論的實質是強調系統思維，合理利用企業有限的資源創造最大的價值流。
三、精益供應鏈管理的作用
選擇精益策略，對於上、下游供應鏈管理有著巨大的可衡量的好處，包括:減少由於不準確的需求預測而給供應鏈帶來的不確定性；減少交貨周期以保證對市場變化的快速回響；增加周轉資金的利用率；增強生產能力；保證更好的時間性能。當成功的套用了精益策略，則企業可以通過提高性能，而增加收益並提高成本優勢。由於適當的精益理念、方針和政策的採取，從而提高了市場占有率，因此使企業銷售額和利潤得以增加。運用和堅持正確的精益理念、方針和政策，將使企業在激烈的競爭中立於不敗之地。
四、精益供應鏈管理的挑戰
精益化策略在產品需求比較容易預測、品種少批量大的企業比較容易實施。而在今天這個以顧客為中心的消費者時代，顧客的需求越來越挑剔，企業之間競爭也越來越激烈，這為精益供應鏈的實施帶來了兩大挑戰：如何協調供應鏈中的各級企業以做出全局最優的決策？如何面對多變的顧客需求和市場環境？
傳統上，供應鏈中的各級企業間由於缺少協調和信息共享，只從自身利益出發作決策，導致供應鏈效率下降和信息扭曲，即牛鞭效應，對供應鏈管理帶來負面影響。試想，如果某天客戶訂單減少一些，在牛鞭效應的影響下，製造商很可能會大幅度減少生產，由此所引發的缺貨所帶來的損失應該由誰來承擔？在這個高度信息化的社會，信息的準確程度嚴重影響著決策質量。打造精益供應鏈，就應該加強企業間協作和信息共享，最大限度地消除牛鞭效應對供應鏈的負面影響。
有些企業為了提高供應鏈效率，傾向於構造龐大的集中式供應鏈。由於缺乏對市場變化的反應能力，這種模式的供應鏈在全球化趨勢下往往不具有競爭優勢。朗訊公司的電子開關係統部門在上個世紀80年代末建立起了一套低成本的快速回響供應鏈。該系統將朗訊公司所有的零部件採購、生產裝配、測試、發貨部門全部集中到了位於奧克拉荷馬州的奧克拉荷馬城(Oklahomacity)。
由於當時朗訊公司絕大部分的客戶訂單來自美國，而且幾乎所有的原材料供應商也都位於美國本土，這種集中式的供應鏈發揮了巨大的優勢。但是到了上個世紀90年代，隨著亞洲市場的迅速崛起，朗訊對客戶訂單的反應速度明顯延長，因為他們在遠東地區沒有工廠。另外，由於處理跨越大洋的訂單需要時間和資金方面的巨大投入，而朗訊在產品客戶化方面做得並不好。
再後來，隨著朗訊的原材料供應商紛紛將加工廠轉移到亞洲以降低人工成本，企業所面臨的問題更加嚴重了——他們不得不將原材料從亞洲運到美國本土，再將已經完成的訂單運回亞洲，無形中產生了大量的浪費。針對這種情況，朗訊1996年決定在中國大陸地區和台灣設立加工廠，以解決其在供應鏈方面遇到的難題。
五、精益供應鏈管理需要六項核心能力：
三位專家Kate Vitasek，Karl Manrodt和Jeff Abbott專門進行了調查研究，專家表示六項能力應該同時同等重要地加以關注。如果誰想建立精益供應鏈，那么就必須以相同速度並且同等地對待這六項技能。
1、需求管理能力
精益原則的基礎是產品是由實際消費者需求而帶來的"推力"；並非是企業竭盡全力將產品"推向"市場的結果。最理想的狀態是銷售終端（POS）的數據能實時地傳送到整個供應鏈中的所有合作夥伴那裡。從而每一層的供應商都能接收到消費者的需求信息。
我們以吉利公司為例，該公司從零售商那裡的POS系統中接收真實的需求數據，通過這些數據建立補貨訂單，將合適的產品數量送往每一家商店。目前該公司正在研發RFID技術（即平時所謂的電子標籤），目的就是為了持續監控存貨，並且當需要補貨時計算機系統能提供自動通告，提醒工作人員留意。
這種作法實際上是解決供應鏈中廣為人知的"牛鞭效應"，即最初的需求信息在供應鏈流轉過程中由於信息失真而讓原始需求最無限放大的過程。這只會導致廠商無法對需求作出快速和準確的反應。
2、浪費和削減成本
削減浪費是精益供應鏈管理中的關鍵信條。"浪費"的含義涵蓋比較廣，包括時間、存貨流程冗餘、數據垃圾等。請注意，這裡的重點放在了"削減浪費"而非成本上。這主要是為了供應商和消費者能感受到"少些威脅"方面的困惑。實際上，削減浪費常常產生一個重要的副產品--對供應鏈中的所有成員都帶來成本的降低。如果目標是削減浪費，那么大多數參與者都願意互相考慮整個流程。
我們以戴爾計算機公司為例，該公司按單生產的模式就非常符合第一項核心能力--需求管理。實際上，戴爾公司和供應商們緊密合作削減存貨，改善流程。公司的存貨周轉率是以"小時"計算！從而戴爾能夠比競爭對手更快地引入新技術和產品，比如在CPU更新換代上，不會在銷售上向市場推出要么過多要么過時的處理器。既然公司不需要保留未完成的產品（根據訂單按需生產），由此節省了成本和削減了"浪費"。
3、流程和產品標準化
流程標準化能夠讓產品和服務在整個系統中進行無間斷的流動。這裡可以借用管理學中非常有名的"價值鏈"理論，即整個流程中每一項活動都能給消費者帶來價值。流程標準化能夠減少以往的錯綜複雜性，換言之，企業應首先決定什麼是管理流程的最佳方式，然後將此做法標準化。
我們以豐田公司為例。該公司非常強調流程和工具安排標準化，這極大地削減了每輛汽車的生產時間。同時豐田和供應商合作，幫助供應商採取類似的精益作法，這相應在整個供應鏈中推行了標準化。
建立產品標準化，企業也能受益匪淺，特別是零部件的標準化。在整個生產鏈中如果零部件標準化，可以節省生產、倉儲和研發成本。
4、採用行業標準
建立行業產品標準不但有利於消費者而且有利於生產廠商，這樣可以減少產品差異的複雜性。在消費電子產品中就大量存在著行業標準化的問題。比如說USB接口的記憶類電子產品，在行業中就有標準的USB接口規範，各生產廠商只要按照規範生產就可以在全球通用。我們可以構想如果每一個廠商都推出自己的USB接口要求，那么結果會是怎樣？實際上由戴爾、惠普和聯想等公司生產的個人電腦功能和質量都差不多，最大的區別在於產品名稱、市場行銷戰略售後服務等。
對於供應鏈上的各合作夥伴，採用行業標準能夠有效地節省成本（包括生產成本、溝通成本、信息成本），並且上下游之間可以"心照不宣"地按照行業要求生產和進行物流服務，即各企業之間用"通用的語言"互相溝通。
5、文化變革能力
想要成功實施精益供應鏈，其中最大的障礙之一是來自企業員工的阻力。那些按照老辦法行事的人一方面不願意變革，另一方面可能存在即得利益。因此文化的變革就成了能否成功實施精益供應鏈的關鍵挑戰了。
成功的文化變革需要企業首先制訂一份清晰的路線圖。在面臨變革的時候或動盪不安的時期，員工們想要知道今後公司的發展方向，未來究竟是怎樣的？路線圖中應該清楚明了地向員工們闡述採取精益方式的目的和益處，以及今後的發展方向。
6、跨企業合作
通過互相合作的實踐以及流程，供應鏈中的合作夥伴必須共同努力，以讓"價值鏈"最大化，滿足消費者的需求。為了達到此目標，首先要了解消費者是如何定義價值的。企業所提供的任何附加服務，只有消費者認為是有價值的，那么這些服務才能物有所值。
在供應鏈上建立跨企業團隊是讓"價值鏈"最大化行之有效的方法。在精益供應鏈中，這些團隊即不能是功能導向型的，也不能只是關注本企業內部。它們應關注整個供應鏈，並且群策群力找出對所有參與者都有益處的解決方案。最有效的團隊應該包含來自所有端對端供應鏈合作公司的成員。而且團隊成員應來自主要的供應鏈功能部門，比如規劃、採購、製造、交付、財務、技術等。供應鏈合作方面最好的案例來自於零售業。比如沃爾姆公司和其供應商之間的合作。
六、精益供應鏈管理的兩大關鍵
精益管理的核心議題是消除供應鏈中一切不必要的活動，簡化跨越供應鏈的流程、增加靈活性和為客戶帶來更多的價值。豐田公司精益生產系統的創造者Taiichi Ohno將供應鏈中的浪費分為七大類：需要進行糾正的錯誤、過量生產、不必要的庫存、不必要的加工、不必要的移動、不必要的商品運輸以及無效等待。
在推行精益供應鏈的過程中，供應鏈經理採用了各種不同的方法，比如6σ、SCOR模型、看板管理和VMI等等。但無論哪種方法，精益供應鏈策略的終極目標是促成一個高效和反應快速的組織，實現供應鏈流程的同步和及時回響客戶需求的變化。要實現這一目標，所有供應鏈的參與者都必須擁有對信息的可見度，並由此在公司間流程中獲得更大的控制力。
但現實情況是，市場競爭迫使各家公司不斷增加產品的種類，並將越來越多的業務外包。每家公司都在依賴外部組織完成供應鏈流程中的多方面工作。因此，沒有一家公司能獲得整體供應鏈流程的全部可見度。
沒有可見度和及時準確的信息，供應鏈經理無法有效控制流程和消除浪費。舉例來說，如果需求變化不能被及時傳遞到供應方，庫存就會出現過剩或短缺，而如果供應限制不能及時在供應鏈中顯現出來，供應商可能會出現錯誤溝通或延遲訂單確認。同樣地，如果系統沒有被集成或數據不是採用共享模式，不僅浪費時間和金錢，還會因手工整合帶來錯誤的發生。
重獲供應鏈的可見度和控制力
如何才能獲得供應鏈的可見度？首先，所有接觸產品的參與方必須能看到相關的實時信息，保證能將產品準確地轉交給客戶。同時，他們還必須相信這些信息的準確性和來源。信任可以隨著時間推移建立起來，或者也可以通過契約和框架性協定書立即建立起來。
對於所有供應鏈的參與者來說，單一的實時信息非常必要，它是實現供應鏈各方行動一致的關鍵。即便是非常簡單的流程，比如一份單次訂單，如果在供應鏈中實現了信息的可見度，也是可以通過實現供應鏈各方的步調一致而得以改進。比如，零售商為自己的商店購進計算機，向計算機生產商發出訂單。計算機生產商的中央採購辦公室接受訂單並安排生產製造，然後通過其第三方物流合作夥伴交付訂單。訂單在未被分配到零售商店鋪之前，轉交到零售商的3PL夥伴手中。在這個簡單的流程里，有四方參與進來：零售商、零售商的3PL夥伴、計算機製造商、計算機製造商的3PL夥伴。如果能在訂單確認程式、提前發貨通知以及收貨通知的流程中實現信息實時的可見度，將有助於消除手工追蹤訂單狀態等額外工作，推動供應鏈各方高效地工作。
然而，這看似簡單的單次訂單流程在現實中並非如此簡單。因為除了上述四方之外，還有其他方可能會參與進來。比如當計算機製造商收到大規模的單次訂單時，他們有可能將訂單轉給其他契約製造商，而契約製造商將根據所接收的外包訂單，從全局安排生產產能，從其VMI中心取得原材料的供應，並向其原材料供應商發出新的採購訂單。
參與到契約製造商VMI流程中的供應商在接到新的採購訂單之後，對VMI中心進行補貨，以滿足下一個周期的製造計畫。對於供應鏈各方有效遵循流程來說，需求訂單、製造計畫、從VMI倉庫中提貨以及庫存的實時可見度都是至關重要的信息。如果轉到供應鏈更上游的層面，你可能還會發現需要對VMI中心進行補貨的硬碟供應商會通知其設在另一個國家的工廠提高產量。這樣一來，又將啟動有關採購和物流流程的討論議題。
更貼切地說，當對相關信息的實時可見度和安全性提高時，供需網路就能有更高的效率，整個供應鏈就能實現精益。實現信息的可見度將有助於供應鏈經理提高對整個供應鏈流程的控制力。此外，相關信息和流程的同步化、例外事件在供應鏈中的實時反映、以及供應鏈關鍵績效指標的實時可見度，促成了一個精益供應鏈的形成，並有助於供應鏈經理能有效控制整個供應鏈流程。
及時和準確的數據幫助經理人能立即解決潛在的問題。舉例來說，一個需求未被滿足的問題，如果需要依靠手工搜尋供應鏈多方所持有的不同數據表，不僅耗費大量的時間，而且常常是問題還沒有被確定和解決之前，已經變得更加糟糕。除此以外，對關鍵績效指標的實時可見度還可幫助供應鏈經理有效收集和整理績效信息，以便及時修正目標或進行供應鏈改善。
實現流程同步化
當公司間的流程達到同步且信息具有實時可見度時，供應鏈經理就能對供應鏈進行更好地控制。流程同步化可使非附加價值活動，如等待、不必要的加工或不必要的緩衝庫存等減至最低。
JIT生產系統是流程同步化的一個典型例子。根據Taiichi Ohno的理論，JIT生產是消除浪費的兩大支柱之一。它是一個以需求驅動為基礎的系統，以在正確的時間裡交付正確的產品為目標。為實現JIT生產和交貨，豐田汽車發明看板生產方式，採用看板或信息板對生產過程中所需的原材料信息進行交流。看板被放置在生產線周圍，當零件被取出時，看板會顯示出這一變化。這種方式幫助企業只有在生產中實際消耗零部件時才會發出新的採購訂單需求，實現供需流程的同步。
當流程中的信息達到同步時，以需求驅動為基礎的VMI流程就能高效地運作。VMI流程的目的在於管理多個公司之間的庫存。當提貨需求、交貨數量、當前庫存量和需求補貨數量等流程中的信息達到同步時，公司就能大幅減少庫存。供應鏈各方可根據實際客戶的需求採取行動，保持信息和產品流動的一致性。精益供應鏈要求所有公司間流程，包括供需規劃和庫存管理實現同步。
設定例外事件管理流程
精益供應鏈管理的重點在於通過快速明確問題和解決問題，實現零缺陷的目標。實時的例外事件通知可大幅縮短確定問題和解決問題的時間，並減少供應鏈各方的爭吵。
通過例外流程的自動管理，供應鏈經理可將主要精力放在具有更多附加價值的活動上，例如長期改進方案。Taiichi Ohno指出，流程自動化是消除供應鏈浪費的第二大支柱，採用的理念是簡單的自動化加上人工干預管理。
例外事件管理是流程自動化的一個典型例子。比如豐田在其生產系統中採取防呆措施，即當觀察到質量問題時，就立即停止生產。而一旦自動化的流程被干預，一個專門的供應鏈團隊就會利用一整套問題處理的方法論，找到問題發生的根源，並立即著手解決問題。
信息科技的不斷進步，不僅供應鏈流程對例外事件具備提示能力，同時系統也可及時提供替代方案。舉例來說，供應鏈系統可基於需求參數、當前在庫的庫存量和生產周期，建議需求的數量。當需求大幅超出原有預估值時，其中一項可能的建議方案是不採取任何行動。因為VMI中心的庫存量或者來自供應商的未來出貨量顯示能滿足這個新的需求。另一個可能的建議方案是啟動備選供應商，以滿足需求增長，同時避免生產停線的危機。
供應鏈中問題的實時通知確保了公司間流程的一致性，以及對客戶需求變化的及時回響。通過該類基於例外事件管理的系統，供應鏈中的參與者可以對需求波動或供應變化做出快速有效的回響，避免發生更嚴重的危機。
追蹤關鍵績效指標
精益管理是一種永無止境、持續改善的流程。為了保持對改善的驅動力，供應鏈經理必須能夠獲得供應鏈各項績效信息，並分享關於公司間流程的關鍵績效表現。
以追蹤和分享從需求到交付所需的時間周期為例。追蹤關鍵績效指標的表現有助於減少供應鏈中不必要的時間和成本，並充分滿足顧客需求。對於前面所描述的簡易訂單流程，在流程同步化和例外事件管理的基礎上，整合歷史發貨數據、收貨日期以及例外處理流程，可以幫助供應鏈經理分析延遲交付的根源。通過分析問題，供應鏈經理可能會發現問題發生的原因在於兩家物流服務供應商在運輸路線上未能實現有效銜接，從而導致時間的延誤。為此，供應鏈經理只需要採用一些簡單改進方法，比如改變交貨計畫、或者將交貨合併到其中一家3PL，就可實現持續性改進，獲得端到端的績效。
另外一個例子是追蹤和報告VMI流程中補貨需求的精確度。通過獲得和整合VMI倉庫中心的需求頻度和庫存量，供應鏈合作夥伴可對緩衝庫存過高還是過低進行分析和總結，並由此調整流程或採取措施消除不必要的庫存或商品轉移。
追蹤關鍵績效指標對於及時回響需求變化同樣有用。比如，一家著名全球半導體公司為了對不可預見的需求變化進行管理，分析了歷史需求模式以及客戶訂單變化趨勢，在這些數據基礎之上，該公司能對他們的生產能力進行模式化配置，從而實現以更精確的方式來管理供應。
投資精益管理信息技術
Aberdeen公司在發表的一份報告中建議，為推動精益策略，企業需要對實現精益供應鏈的IT解決方案進行投資。這份報告顯示，許多組織仍依賴於數據表和基於紙張的方案，而且只有少數的員工理解精益管理。
IT技術可以消除手工作業，並為更多的員工擴大信息量。但同時在投資IT技術方案時也需套用精益管理理念，即不需花費過多時間進行部署、不部署不相關或沒有彈性的功能。IT技術方案應當具有易部署和高投資回報的特性。複雜和漫長的實施周期不僅浪費時間且浪費金錢，同時還可能將對整體目標不具有增值作用的不必要功能包括在內。
精益方法論的思想是逐步進行變化，重點在完善流程的持續改進上，因此也包括IT系統的逐步改善。一個致力達到需求拉動型管理流程的公司，可以首先執行一個整合計畫和執行流程的系統，然後再遷移到一個純粹的需求回響系統，並將計畫視為“天氣預報”，對長期生產能力進行規劃和管理，以對潛在需求在更為前端的流程中做出快速回響。隨著時間的推移，供應鏈越來越精益化，IT技術方案需要能對變化進行彈性回響，它必須是推動流程的持續改進和變化，而不是停止這種變化。
IT技術方案必須能為供應鏈中的所有參與者帶來價值，正如供應鏈的目的是為客戶帶來價值一樣。IT方案為所有參與者服務，而不區分公司規模大小和技術能力差異，既包括有能力處理EDI或RosettaNet的公司，也包括只能使用簡單的接口方法如使用Excel或網際網路的公司。IT技術不應該成為推動供應鏈整合的主導因素，更不能成為阻礙供應鏈流程整合和對供應鏈各方進行評估的絆腳石。
投資IT技術的目標是為所有參與者帶來價值，這意味著IT方案只是簡單地實現現有流程的自動化。業內分析師指出，對一個原始流程的自動化處理，並不代表實現了流程的精益化，相反並沒有真正利用到科技的力量。具有最佳精益實踐經驗的供應鏈經理會對原始流程進行重新對比和簡化，以作為導入新技術的先決條件。
七、精益供應鏈管理的內涵及原則
精益供應鏈是起源於日本豐田汽車公司及時制生產的一種供應鏈管理思想，是從精益生產的理念中蛻變而來的，是精益思想在供應鏈管理中的套用。其核心是追求消滅包括庫存在內的一切浪費，利用儘可能少的資源創造儘可能多的價值。作為一種新型的供應鏈組織方式，精益供應鏈提供了一種新的思維方式。它包括以下幾個方面：
以顧客需求為中心。要從顧客的立場，而不是僅從企業的立場、或一個功能系統的立場來確定什麼創造價值、什麼不創造價值。
對價值鏈中的產品設計、製造和訂貨等的每一個環節進行分析，找出不能提供增值的浪費所在。
及時創造僅由顧客驅動的價值。
一旦發現有造成浪費的環節就及時消除，持續進行改進，努力追求完美。
Womack在《精益思想》中，對精益思想的實施總結出5個基本原則，這些原則是：
1.正確地確定價值。正確地確定價值就是以顧客的觀點來確定企業從設計到生產再到配送的全部過程，實現顧客需求的最大滿足。並且還要將供應鏈全過程的多餘消耗減至最少，不將額外的成本轉嫁給顧客。
2.識別價值流。價值流是指從原材料轉變為成品、並給它賦予價值的全部活動。這些活動包括：從概念，到設計，到生產的技術過程；從訂單處理，到計畫，到配送的信息過程和從原材料，到半成品，到產成品的物質轉換過程，以及產品全生命周期的支持和服務過程。精益思想識別價值流的含義是在價值流中找出哪些是真正增值的活動、哪些是可以立即去掉的不增值活動。精益思想將供應鏈中消耗了資源而不增值的活動稱為浪費。簡言之，識別價值流就是發現浪費和消滅浪費。
3.價值流動。精益思想要求創造價值的各個活動(步驟)流動起來，強調的是不間斷地“流動”。“價值流”本身的含義就是“動”的，但是由於根深蒂固的傳統觀念和做法，如部門的分工、大批量生產等等，阻斷了本應流動起來的價值流。精益則將所有的停滯作為供應鏈的浪費，是用持續改進、及時制等方法在任何批量條件下創造價值的連續流動。
4.需求拉動。“需求拉動”就是按顧客的需求投入和產出，使顧客在他們需要的時間得到需要的東西。實行需求拉動以後，顧客或者供應鏈下游企業就會像在超市的貨架上選取他們所需要的東西一樣，而不是把顧客並不想要的產品強行推給顧客。需求拉動原則由於供應和需求直接對應，消除了過早、過量的投入，減少了大量的庫存和現場在制品，極大地壓縮了前置周期。其深遠的意義在於企業具備了當顧客一旦需要，就能立即進行設計、計畫、製造和配送給顧客真正需要的產品的能力，最後是拋開預測，直接按照顧客的實際需求進行生產和物流管理。
5.盡善盡美。上述4個原則相互作用的結果必然是價值流動速度顯著加快，這樣就必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，做進一步的改進，這樣的良性循環成為趨於盡善盡美的過程。雖然在現實中“盡善盡美”是永遠達不到的，但通過持續地對盡善盡美的追求，將會造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業。
