存在問題
由於很多企業都同時參與到若干個不同的供應鏈中，特別是現代和未來市場的競爭已不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，因此，同時身處幾個相互競爭的供應鏈中的企業，在跨供應鏈管理時存在諸多的問題和隱患，主要可以歸結如下：
跨供應鏈管理1.供應鏈間的目標和利益存在衝突，導致跨供應鏈管理的企業協調和適應難度加大
一般來說，跨供應鏈管理的企業由於“腳踩幾隻船”，這些“船”（供應鏈）的目標方向不同，利益體之間存在衝突，涉身其間的企業又必須要保護好其所參與各條供應鏈的利益和服從其整體目標，因此，導致企業難以協調，甚至左右為難，從而影響其決策的速度和質量，其結果必然使供應鏈的整體績效難以充分發揮出來，喪失了供應鏈的優勢，在激烈的市場競爭中無法持久立足。
2.跨供應鏈管理會為知識、信息等資源共享帶來更多的保密義務和信任危機
供應鏈正常運作的基礎是信息和知識的順利共享，如果知識和信息不能很好地共享，必然導致供應鏈的扭曲，即“牛鞭效應”的存在。然而，在跨供應鏈的管理中，由於企業所參與的若干條供應鏈之間往往是相互競爭的。因此，供應鏈內的知識、信息共享與供應鏈間利益的矛盾衝突，使得這種知識和信息共享一方面表現異常複雜，另一方面容易導致供應鏈間知識和信息的泄密，出現更多的信任和忠誠危機。
3.跨供應鏈給企業帶來更多的管理挑戰
由於企業跨越多個供應鏈，每條供應鏈的運作流程、核心能力、整合模式等均可能各不相同，處於其間的企業在協調完成這些供應鏈間的職能時，難度將成倍地增長，所要處理的信息和需要消化、吸收的各類知識也成倍增加，所有這些均要求企業具有超凡的適應能力和整合、協調能力，不僅要求人力資源綜合素質的提高，也對企業內的相關支持技術提出了更高的要求，從而帶來了更多的管理成本和挑戰。
4.跨供應鏈管理的企業轉換成本也變得更高
供應鏈管理中，各成員企業為了能夠協同合作，在企業的組織結構、經營方式、企業文化等方面均有適當的調整，以形成相對穩定和獨特的供應鏈特徵，從而為供應鏈競爭能力的提升和整體績效的提高創造條件。因此，容易使企業為了供應鏈整體績效的提高而投入大量的人力、物力、財力來進行供應鏈的整合而被“套牢”，導致轉換成本增加，即脫離此供應鏈的各種制約因素增加，由此給跨供應鏈管理的企業所帶來的轉換成本將增大。由於供應鏈本身的擇優性和動態性，使得供應鏈也在不斷地調整和解除薄弱的環節以增強競爭力。對於跨供應鏈管理的企業往往由於協調的難度加大，而導致經營決策水平的降低，最終被解除（或曰淘汰）的風險也大幅提高，這種轉換成本更加難以估計。轉換成本類型下表所示。
此外，由於跨供應鏈管理所導致的溝通效率銳減致使各供應鏈回響速度的降低、價值分配不均（企業進行橫向、縱向比較後的感覺）、企業績效衡量標準也更加複雜等一系列問題，都給跨供應鏈管理的企業帶來了很多制約。
主要對策
跨供應鏈管理不僅給企業帶來更多的挑戰和風險，同時，也給各供應鏈的正常運作增加了很多障礙，使得各供應鏈的整體績效不能最大限度的發揮。因此，企業要儘可能地採取相應的對策予以解決，為本企業及供應鏈競爭優勢的培育和發揮提供動力。
跨供應鏈管理1.企業要綜合考慮資源、能力等與集成後供應鏈可能的協同效果，以決策是否介入
以核心企業為主導集成供應鏈時，各企業成員的資源、能力、管理水平等是各不相同的，供應鏈效用的真正發揮必須要求其所有的成員企業能夠協同運作；而這種協同作用的發揮依賴於各企業能力、資源、管理水平等的對等和互補，否則，將對供應鏈的運作效率產生影響。企業在參與集成供應鏈時，務必要綜合考察本企業的資源、能力等與其他成員企業是否匹配，估算集成後供應鏈的可能績效。特別是在參與多條供應鏈時，更應該綜合考察，不僅是企業與某一條供應鏈是否匹配的問題，而是綜合考察多供應鏈的整體績效，是否存在利益和目標的衝突，如果確實存在尖銳的、不可調和的矛盾，則應寧願損失一些暫時的利益，也不要輕率介入，以免為企業和供應鏈的發展設定障礙，增加風險。
2.企業介入多供應鏈後要進行整體戰略規劃，儘可能避免相互矛盾的供應鏈整體戰略
現在和未來的市場競爭不是企業間的競爭，而是供應鏈和供應鏈間的競爭，供應鏈的整體戰略是企業成員間協調的結果，是綜合各成員的資源、能力等所做出的較長期的規劃。跨供應鏈管理的企業在各供應鏈進行整體戰略規劃時，要通過談判、協商等方式來全面協調，以避免其參與的供應鏈間出現相互矛盾的整體戰略，確實無法協調的要果斷退出。否則，在以後的供應鏈運作中將可能處於兩難境地，從而更大限度地損害企業和供應鏈的整體利益。
3.不斷提高管理水平、綜合能力和競爭優勢，以適應跨供應鏈管理
跨供應鏈管理對企業的要求更高，不僅是物質資源，而且包括人力資源、管理水平等各方面均須有大幅度的提高。企業要不斷整合資源，提高管理水平，既要接受新的管理理念，又要培育和積累更多的人力資源，同時對各種硬體設備也要進行改善。這是一個不斷整合、不斷磨合的過程，要求企業堅持不懈地提高綜合水平和能力以適應跨供應鏈管理對企業的要求。
4.積極實現信息、知識的共享，提高供應鏈溝通的效率，要嚴格保守各供應鏈商業秘密，對各供應鏈忠誠
由於供應鏈的正常運作是協同作用的結果，因此，各供應鏈必須進行知識和信息等資源的共享，提高溝通效率，否則，極易出現“牛鞭效應”致使供應鏈績效的發揮大打折扣。而跨供應鏈管理的企業在與各供應鏈其他成員進行知識和信息的共享時，可能由於利益的衝突而相互之間泄漏供應鏈的知識和信息，這是不道德的企業行為，特別是在此種行為被披露後，將極可能遭受指控而敗壞企業的聲譽。因此，企業要有良好的心態，遵守企業道德，不為一時的、局部的利益而損害對各供應鏈的忠誠。當然，各供應鏈的其他成員也應該從大局出發，不要因局部利益而逼迫跨供應鏈的企業做有損道德的行為。
5.跨供應鏈管理的企業可以通過強化協同和管理，增加供應鏈的穩定性，降低轉換成本
快速回響是供應鏈的優勢，為了實現對顧客需求的快速回響，要求各成員企業充分發揮協同作用，這就需要跨供應鏈管理的企業根據不同供應鏈的要求，協調整合本企業的流程、組織結構、文化和經營方式，為供應鏈的穩定奠定基礎，這樣可以降低因被解除而增加的轉換成本。同時，應以契約的形式對各成員的價值分配、績效衡量的標準等確定下來。此外，跨供應鏈管理的企業也要保持一定的靈活性，以適應未來的不確定性，為大幅降低轉換成本做好準備。
實施原因
跨供應鏈管理從存貨管理及貨物流的角度來看，在跨供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協調，以使存貨投資與成本最小；而傳統的物流管理則是把存貨向前推或向後延，具體情況是根據供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統的物流管理把存貨推向供應商並降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產計畫的信息，比如共享有關預期需求、訂單、生產計畫等信息，減少不確定性，並使安全存貨降低。
從成本方面來看，跨供應鏈管理是通過注重產品最終成本來最佳化供應鏈的。這裡提到的最終成本是指實際發生的到達客戶時的總成本，包括採購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統的物流管理在成本的控制方面依然僅限於公司內部達到最小。
風險與計畫是跨供應鏈管理區別於傳統物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計畫都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現的，而傳統的物流管理卻僅僅停留在公司內部。在組織間關係方面，供應鏈管理中各成員是基於對最終成本的控制而達成合作，而傳統的物流管理則是基於公司內降低成本。
實施跨供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對於追求不同目標的企業來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節點企業在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程式等。
上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關鍵，成功的製造商能辨認客戶及它的需求，進而在製造商自己的範圍及整個渠道中協調存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業原則，即滿足客戶需求的內容應包括需要什麼、哪裡需要和需要多少。第三個方面需要供應鏈上各節點企業的真誠合作才能實現，只有各節點企業均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程式，並進而建立起綜合性的物流組織。
跨供應鏈管理中雖然存在較多的問題和風險，但很多是可以克服和避免的，跨供應鏈管理的企業要通過不懈的努力來改善和減少這些問題和風險所帶來的損失，只有這樣，才能使各供應鏈發揮最大的整體績效，也為跨供應鏈管理企業的利益提供最大保障。
