研究
在同一時期，其他學者也進行了類似的研究，如英國的湯姆·勞埃德在《恐龍與公司——對公司進化的研究》(19
知識型組織日本學者野中郁次郎(1991)指出，當原有的市場開始衰落、新技術突飛猛進、競爭對手成倍增長、產品淘汰速度飛快的時候，只有那些持續創造新知識，將新知識傳遍整個組織，並迅速開發出新技術和新產品的企業才能成功，這種企業就是“知識創新型企業”，其核心任務是持續創新。無論是“信息型組織”，還是“知識創新型企業”，其根本特徵與“知識型企業”是相同的。國內也有學者較早提出了類似於知識型企業的概念，如張曙光(1996)提出的後現代式企業，張維迎(1996)所指的高科技企業等，在某種意義上都是國內知識型企業的較早原形㈣。
上述國內外學者儘管研究的角度不同，所提出的概念也有所差異，但都是基於同樣的一個前提：無論是正在興起的新型公司，還是傳統的工業企業，都面臨著一個新的生存與競爭環境：在一個“不確定”是唯一可確定之因素的經濟環境中，知識是企業獲得持續競爭優勢的重要源泉。這不僅對企業的管理者提出了嚴峻挑戰，理論界也意識到傳統管理理論的局限性。因為在20世紀80年代末期之前，被大批理論分析和管理實踐證實為最有效的組織理論，其共同的前提條件均是假設外部環境是穩定的。因此，管理理論研究的內容應跟上這種環境的轉變，為新的經濟時代中最重要的組織形式——知識型組織的管理者提供新的基礎工具，創造新的競爭優勢。
含義
關於知識型組織的含義，中外學者們從不同角度分別作了不同的概括，具有代表性的主要有以下幾種：
知識型組織1．從資源要素及能力角度出發，認為知識型組織是這樣一種組織：即將知識作為一種關鍵性輸入要素，並將創新知識作為關鍵性輸出。強化了這種觀點，認為知識密集型組織因其所擁有的知識而吸引顧客，而且，它們可以運用信息技術將這些知識傳遞給顧客。有的認為，知識型組織主要依賴於其雇員無形的智力資本，而不是半熟練工人的體力勞動；依賴於先進的信息技術使其業務流程現代化；組織管理的重點是模式、激勵與系統分析,以實現長期戰略目標。我國學者持這種觀點的也很多。還有學者從組織具有的能力出發，認為知識型組織具有特別的、成熟的“吸收能力”或具有“整合能力”，使其成長和生存的機會增加。有的認為，諮詢型企業是“知識經紀人”，即這些企業從項目中學習知識，在組織內部整合這些知識，然後將新知識套用於以後的任務中。
這些觀點強調了知識型組織的內部資源及能力的重要性。但是，作為判斷標準來說比較抽象，而且難以確定組織將哪些特定知識作為關鍵性輸入，將何種創新知識作為關鍵性輸出，以及知識創新的過程是在組織的哪些部門完成的，等等。
2．從產品特點出發，把知識型組織作為生產知識產品的組織。如有的將知識型組織定義為“將‘知道為什麼’的知識嵌入企業的產品及服務中”。我國學者持這種觀點的也較多，如知識型組織是直接以知識作為其產品或者以知識生成品作為其產品的社會組織。這種定義方法對知識型組織的描述較為直觀，但容易使人產生認識上的誤區。
據此，後者可能會認為無需對自己的組織進行變革，因為它們不可能成為“知識型組織”，而前者也會認為無需改變自己的經營方式，因為它們已經是“知識型組織”了。這種理解顯然是錯誤的。如果將組織比作冰山，產品和服務只是露出水面的一小部分，但是決定組織競爭優勢的決定性因素則位於水面以下，這些因素包括組織做什麼、怎樣做以及為什麼做的知識，這些知識不僅決定組織的競爭優勢，也決定著組織的類型，如是否可以成為“知識型組織”。
3．從知識活動特點及內容出發進行概括。認為，一個組織的知識活動具有四個特徵：戰略描述具有彈性，邊界管理，對習慣等影響的確認，整體特徵與部分特徵的區別。上述特徵可以構成一個理論框架，用來判斷一個組織在多大程度上是“知識型”的。但是，這些特徵顯然很難被經理們所理解並使用。有的認為，知識型組織的基本知識經營活動包括知識創造、知識獲取、知識利用、知識整合、知識轉移以及知識擴散等。這一定義提出了知識型組織中知識活動的普遍意義，強調了組織的核心知識能力，但顯然不能作為一個全面的定義加以套用。
4．從組織中的員工的特點出發，認為知識型員工是知識型組織的關鍵成員,一般具有自主性、創造性、流動性,勞動過程及勞動成果的複雜性、成就動機強、蔑視權威等特徵。這種觀點突破了工業社會人性假設的局限性,實現了知識型組織價值觀與個人價值觀的重合,體現了知識管理、能本管理與人性回歸的知識經濟的時代特徵。但是，知識型員工只是知識型組織的重要特徵之一，作為一種定義方法，知識型組織的其他重要特徵未能被涵蓋。
5．從定量角度界定知識型組織。例如，從信息強度、信息技術效率和信息空間三個方面來界定;從知識資本，包括人力資本、結構資本以及客戶資本三個方面進行界定;在知識資源、經營業務活動以及管理結構三方面設定指標，對知識型組織進行界定。雖然這些方法可以較精確地確定知識型組織的上述指標，但各個指標之間的對比綜合較複雜，限制了實際管理者的理解及套用，因而在實踐中，知識型組織還無法完全按照這些指標進行衡量。
創建
要創建知識型組織，需要集中精力做好幾項關鍵工作：
知識型組織1.企業文化創新
企業文化是企業核心競爭能力主要表征。企業文化和企業知識創新息息相關。GE的宣傳口號是“讓我們為生活帶來美好的東西”，在這個樸實無華的口號背後是GE人對企業的自豪和對技術創新的熱愛。這種觀念的具體化，就是內部激勵機制創造的GE人的高效率、組織結構的無邊界化、低成本和全球化的協作。要加快企業的知識創新進程，不斷提高自身的競爭力，一定要進行文化創新。中國企業在進行文化創新時，應體現三個方向：以人為本、以德為先和人為為人。
2.基於知識形成戰略
知識型組織根據所知道的和所做的來確定企業戰略。在某個領域比競爭者知道得更多，在戰略上就可以形成競爭優勢。同時也意識到知識對企業成功的影響力(制定戰略的過程也是知識創新的過程)。舉例來說，美國第一金融的核心專業知識是微觀市場行銷和目標風險分析，而不是銷售信用卡。公司憑藉其在統計建模和實驗設計上超人一等的能力，將企業戰略定位於個人財務風險管理。該公司認為，如果不是敏銳地注意到私人財產資料庫的發展，公司在市場中的競爭優勢不會這么明顯。
3.擬定知識發展戰略規劃
知識戰略規劃規定了組織應該在什麼領域創造何種知識，他為知識創新過程以及創新的知識指明了方向。簡言之，正是這種戰略規劃決定了組織及其知識基礎如何長期發展。知識是沒有疆域的，不管組織的業務結構如何，任何形式的新知識都能被創造出來。所以擬定的知識戰略規劃超越現存產品、分工、組織和市場的限制，就顯得尤為重要。一個優秀的清晰的知識戰略規劃會使組織具有可靠的競爭優勢。許多有知識戰略規劃的公司擁有與思想和行動原則緊密相關的價值，而思想與行動原則又與知識創新緊密相關。例如：摩托羅拉公司一直強調“激發員工潛在的創造力”；本田公司的管理基礎是“尊重理論”，並堅定地認為：沒有“正確理論”為基礎，任何努力都毫無價值；夏普公司的價值觀是“決不模仿”，要創造讓人模仿的產品。
4.將企業轉變為戰略學習型組織
一個企業的知識創新能力取決於學習的能力。成功的企業尋找機會時會在具有戰略意義的知識領域開展學習和試驗。林肯再保險公司搜尋有關再保險的各種疑難案例進行研究，創造學習機會；霍爾森公司也做同樣的事，尋找機會參與不同尋常的建築工程。將客戶、貿易夥伴、供應商和利益團體納入學習的範圍也很重要，簡而言之，要向一切能帶來企業所需知識的人學習。
最終，要把企業戰略作為一個假設，然後在驗證的過程中鼓勵企業進行學習。比如第一金融公司把每一個市場、每一個產品和每一項工作都作為一個實驗，進行測評、驗證和改善。不僅按產品和服務來給客戶分類，而且根據企業從客戶身上學到知識的多少來分類。雖然第一金融和林肯再保險等公司向熟悉的客戶學習，客戶也提供了越來越多的學習機會，但是公司還積極尋找機會，向其他的細分市場學習。新客戶是最重要的學習來源，也是未來重要的戰略機遇。
將學習的成本作為投資，而不是開支。管理者應將學習投資視作一種期權，而不是按照傳統的投資回報分析理論將其作為沉沒成本。哪怕公司以虧本的方式去獲得一個客戶，如果這樣做公司可以了解未來的市場機會，或者使公司有足夠長的時間去研究市場機遇，那么這種做法反而是一項有利的投資。比如林肯再保險公司通常採用期權定價模型來評價在知識和學習上的投資。知識型組織既重視學習的經濟價值，也了解學習的戰略價值。
5.認真對待人力資源管理
知識型組織一般按照競爭的需要和戰略的需要，來招募員工和制定員工的職業發展規劃，並將社會資本作為知識創造、交流和運用的關鍵促進因素，獎勵創新、冒險、大膽實驗和大膽想像的行為，甚至也獎勵失敗，如果能夠從中得到重大啟發的話。
