動因
不同的企業走向國際化的具體原因千差萬別，出於各自不同的考慮，受到各種不同因素的驅使。但是，無論出於
企業國際化經營（一）為現有的產品和服務尋找新的顧客。
企業從事國際化活動最直接的動因是開發海外市場，在國內市場趨於飽和時為現有的產品和服務尋找新的顧客。隨著經濟全球化的發展，不同國家的消費者在需求偏好和消費習慣上有趨同的傾向，這使得企業有可能將產品和服務推向更廣闊的市場。
（二）尋找低成本的資源。
企業在海外市場尋找更優質和更低廉的資源，以降低生產成本，獲得低成本優勢。可以帶來低成本優勢的資源主要包括原材料、勞動力和技術。
（三）打造核心競爭力。
核心競爭力是企業競爭優勢的源泉，是企業比競爭對手更優秀的根本性的原因。企業將經營活動領域從單一的國內市場擴展到海外市場，可以在更大的範圍內學習新的技術、管理經驗，積累對顧客需求的認識，由此打造出更強的核心競爭力。
分析
企業國際化經營環境遠比國內環境更為複雜和多變。國際經營環境的複雜多變性是由多種因素相互交織而成的，
企業國際化經營（一）政治法律因素。
國際化經營中涉及的政治法律因素主要包含：
1.政治制度；
2.國家安全；
3.商品檢驗法規；
4.勞工法案；
5.知識產品保護。
（二）經濟因素。
需要特別予以重視的經濟因素包括：
1.經濟體制；
2.經濟發展水平；
3.經濟穩定性；
4.匯率變化；
5.稅收政策；
6.通貨膨脹率。
（三）社會文化因素。
每一個國家都有自己的社會文化。民族文化是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了國民的行為方式和認知世界的方式。民族文化和企業文化哪一個對員工的影響更大，研究表明，民族文化對員工的影響大於企業文化對員工的影響。從這個意義上說，從事國際化經營的企業必須深入地了解東道國當地的文化，並以尊重、包容的態度融入當地的社會文化環境中。在國際化進程中，企業面對的主要挑戰是，如何在不同國家的多樣化的社會文化環境中，制定並實施有效的國際化戰略。
選擇
企業國際化經營戰略選擇包括兩部分的內容：一是本公司的國際化戰略；二是選擇適當的國際市場進入方式。
企業國際化經營（一）國際化戰略。
企業的國際化戰略是公司在國際化經營過程中的發展規劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強企業的競爭實力和環境適應性而制定的一系列決策的總稱。企業的國際化戰略將在很大程度上影響企業國際化進程，決定企業國際化的未來發展態勢。企業的國際化戰略可以分為本國中心戰略、多國中心戰略和全球中心戰略三種。
1.本國中心戰略。在母公司的利益和價值判斷下做出的經營戰略，其目的在於以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據主動，獲得競爭優勢。這一戰略的特點是母公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由母公司控制。這種戰略的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。
2.多國中心戰略。在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國當地的實際情況組織生產和經營。母公司主要承擔總體戰略的制定和經營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務監督；海外的子公司擁有較大的經營決策權，可以根據當地的市場變化做出迅速的反應。這種戰略的優點是對東道國當地市場的需求適應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。
3.全球中心戰略。全球中心戰略是將全球視為一個統一的大市場，在全世界的範圍內獲取最佳的資源並在全世界銷售產品。採用全球中心戰略的企業通過全球決策系統把各個子公司連線起來，通過全球商務網絡實現資源獲取和產品銷售。這種戰略既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。但是這種戰略也有缺陷，對企業管理水平的要求高，管理資金投入大。
（二）進入國際市場的方式。
企業進入國際市場的方式可以通過進出口商品、許可協定、併購、合資以及建立新的全資子公司。每一種方式都有自己的優缺點，選擇最合適的方式進入國際市場對於公司能否達成預定的國際化經營目標至關重要。
種類
國際企業的全球化戰略有一個漸進的發展過程。從初始階段到完全的國際化經營階段，國際企業的經營戰略可以
企業國際化經營產品出口戰略
產品出口戰略不僅為試探國際市場行情的中小企業所廣為採用，對於大企業，這一戰略也是國際經營中最重要的一部分。其最重要的意義在於，它是全球化戰略的起點，為更深層意義上的國際合作奠定了基礎。
對於大多數國際企業而言，通過出口直接參與全球經濟競爭依然是一項重要的戰略。然而維持國內生產基地，大力推動出口的本質特徵已發生變化。比如從本土出口越來越少，而從建在其它國家的工廠的出口卻在增加。這證明在全球經濟市場中出口戰略的日趨複雜性以及這一戰略與其它戰略之間所存在的密不可分的關係。
·優點
1、增強抵禦市場風險的能力，降低了國內市場萎縮所造成的不利影響。
2、通過將國內產品直銷海外，企業可保持對研究、設計和生產決策的很高程度的控制；而若生產設施分建在世界幾個地區，或企業與國外公司有某種形式的經營瓜葛，這種巨觀控制關係就不分有這樣牢固。維持對研究與生產決策的緊密控制，對企業至關重要。因為這有利於保護關鍵性技術，並促進產品快速更新換代。
3、出口戰略使企業能夠保持國內生產規模，繼續利用國內生產資源。
·缺點
1、企業必須對付外國市場的各種障礙，如關稅及各種形式的非關稅壁壘等。
2、匯率方面的不定期波動也使得國內企業在出口貿易上面臨風險。
3、國外進口商保持成功的合作關係比較困難或代價高昂。
4、出口所需支付的各種名目的開支也會加重企業的負擔。
通過簽訂合作性契約協定這一貿易關係形式可以使企業無須在外國領土上進行大規模資金、技術投入也能在國際市場上分獲一杯羹，成為國際企業實施全球化戰略的又一選擇。這種戰略在用來避開外國政府設定的進口限制或投資障礙等方面成效卓然，同樣也是國際企業建立更高層次的戰略夥伴關係的前奏曲。
目前國際上通行的合作性契約協定主要有許可證貿易、特許經營和分包這三種形式。
1.許可證貿易
指通過簽訂許可契約（LicensingContract），由享有專利產品、服務或技術的輸出方將一定限度的生產和銷售權出售給輸入方，輸入方支付給輸出方專利權使用費。
國際許可證貿易最初是在不同國家中的壟斷企業之間進行，互換許可證以避免二者在競爭中形成直接衝突。最近在高新技術企業中，許可證貿易成為彌補研發費用的有效途徑。
·優點：
（1）不必耗費大量投資即可從現有的產品或技術中獲利。
（2）它是穿透國外市場障礙的有力武器。
·缺點：
（1）控制程度低
（2）培育競爭對手
2.特許經營(Franchising）
是許可證貿易的一種變體，特許權轉讓方將整個經營系統或服務系統轉讓給獨立的經營者，後者則支付一定金額的特許費（Franchisingfee）。
在美國，特許經營正成為增長最快的貿易形式。
·優點：
（1）它是不需大規模資金投入即可打入國際市場的十分快捷的方法。
（2）通過出售一攬子特種經營權，提高了特許專業公司的知名度。
（3）特許經營使用費往往被記入到企業所收到的“預付款”中，可以說這是企業所獲得的一筆十分可觀的額外營業基金收入。
·缺點：
（1）特許經營主要適用於那些服務行業，而對於高技術產業或一般製造業則不適宜，也很難推而廣之。
（2）與許可證貿易相似，一旦特許經營協定簽字生效後，管理上也易於出現失控現象，特別是在開發中國家，由於政府干預經濟或政局不穩等給監控當地經營活動帶來困難。再則，文化和語言障礙也有可能抑制特許經營在國外的有效發展。
3.分包(Sub-letting）
是指一家企業將一具體的生產任務或將企業某一經營部門承包給另一家公司。
·優點：
（1）精悍主業
（2）降低成本
（3）獲得技術競爭優勢。
·缺點：
（1）自身生產能力的弱化，以及引致辭的將來企業整體運營的靈活性和管理控制能力的下降。
（2）生產經營的空洞化。
戰略
對外直接投資（ForeignDirectInvestment,簡稱FDI），是指企業在國外進行的以控制企業經營管理權為核心，以獲
企業國際化經營對外直接投資已成為世界經濟全球化的主要發動機。對外直接投資的蓬勃發展主要得益於世界巨觀經濟環境的穩定，信息技術革命的日新月異，貿易自由化、投資自由化以及金融自由化的不斷推進，只要這一趨勢不變，國際企業的對外直接投資仍將作為全球化的引擎，推動世界經濟向前發展。
國際企業通過對外直接投資進行擴張的方式主要有兩種：一是採取新建（Greenfield）的辦法；另一是兼併和收購（MergersandAcquisitions）的辦法。
1.新建企業(綠地投資GreenfieldInvestment）
即獨資企業，其所有權全部屬於投資者，投資者提供全部資金，獨立經營，獲取全部利潤。
·優點：
有效克服進口限制，比出口能更深入地打入目標國市場，營利機會要比使用許可證貿易更多。並且可以更深入地熟悉當地的銷售網路和經營方法。
·缺點：
創建新企業耗資大、速度慢、周期長、不確定性大。
特別是在許多國家實施各種吸引外資政策的影響下，新建企業成為國際企業實施全球化戰略的一種重要方式。但隨著時間的推移，其弊端的日益顯現，新建企業在FDI中的主體地位已為另一種形式--合併與收購所取代。
2.跨國併購(M&A）
企業併購是企業兼併與收購的總稱，前者是指在競爭中占優勢的企業購買另一家企業的全部財產，合併組成一家企業的行為；後者是指一家企業通過公開收購另一家企業一定數量的股份而獲取該企業控制權和經營權的行為。
目前國際企業的跨國併購領域廣泛、規模巨大。這種空前的併購規模將有可能導致一個行業、一個區域甚至全球經濟模式的重大轉變。
·優點：
（1）併購可以使企業迅速進入目標國市場。
（2）併購可以迅速擴大產品種類。
（3）併購與“當地化”戰略相輔相成。
（4）併購可以從被“吃”企業的資產價值低估中獲取好處。
·缺點：
（1）併購過程中價值評估困難。
（2）各國企業在地理、傳統、文化、企業形象等方面存在差異，併購很難使兩個企業間的差異很快得到大的改善，併購後往往會出現貌合神離的局面，導致企業面臨經營控制不靈的風險。
（3）企業併購使企業出現兩極分化，會造成“太少的企業、太少的競爭和太高的價格”的格局，從而形成產品市場價格上漲，要素市場失業者眾多，而企業則會出現惰性滋生，創新動機減弱，以及因規模過大而產生效率低下等問題。
聯盟
國際戰略聯盟是指某個企業的結盟對象超越了國界，在世界範圍內與自己發展有利的企業結成合作夥伴。這些企
企業國際化經營1897年通用電氣公司的創始人托馬斯愛迪生與科寧玻璃制業聯合建立了一個合作企業。東芝公司也早在1906年就開始熱衷於建立聯合企業。而締結國際戰略聯盟最早是在1979年，美國福特汽車公司與日本馬自達汽車公司結成第一家國際戰略聯盟。
1.國際戰略聯盟的形成條件
·各自的比較優勢
·相近的戰略目標
·獨立的法人資格
·長期的合作夥伴
·聯盟的協同效應
·面向全球的市場導向
2.國際戰略聯盟的類型
·研究開發戰略聯盟
具有充分獨立性的兩個或多個國際企業，共同開發新技術和共同研製某種新產品，共同提供、共同分享開發所需資源、共擔風險，共享研製所產生的利益，但不組成經營實體。
·製造生產戰略聯盟
國際企業間通過相互提供用作生產投入品的零部件及相關技術而進行合作的一種形式。這一聯盟將合作領域轉移到了中游--產品的製造生產。在生產製造戰略聯盟中，常見是產品品牌的聯盟。
·聯合銷售戰略聯盟
國際企業間達成相互銷售對方產品（或合作生產的產品）的協定。這是聯盟合作領域進入下游所產生的狀態。
·合資企業戰略聯盟
是指國際企業將各自不同的資產組合在一起，共同生產、共擔風險和共享收益。
3.優點
（1）提升競爭力。
（2）分擔風險並獲得規模和範圍經濟。
（3）擴張市場。
（4）防止競爭過度。
（5）挑戰“大企業病”
4.缺點
（1）合作難度大。
（2）利益平衡很難達到。
（3）合作開發的技術被濫用。
全球
（一）中國企業國際化進入新階段。
企業國際化經營2005年，中國對外貿易繼續保持快速增長。據海關統計，前三季度全國出口總值達到10245.1億美元，較上年同比增長23.7%，其中出口5464.2億美元，增長31.3%，進口4780.8億美元，增長16.0%；累計貿易順差683.4億美元。對外貿易淨出口對經濟成長的貢獻達到3.5個百分點。對外直接投資迅速增長。海外併購活動進入活躍期。
（二）中國企業國際化面臨的主要障礙。
中國企業的國際化經營雖然進入新的發展機遇期，取得了很大的成績，但是國際化程度還不高，發展還不成熟，同全球著名跨國公司的國際化經營水平相比還存在較大的差距。影響中國企業國際化水平提高的主要障礙包括以下方面：
1.資金障礙。中國企業在國際化經營過程中普遍面臨資金不足的障礙，導致發展速度低，投資規模小，生產經營不成規模，海外併購對象質量不高等情況長期存在。
2.人才障礙。國際化企業需要國際化的人才，中國企業在國際化過程中面臨國際化人才匱乏的突出問題。國內企業現有人才不能適應海外市場，這是目前最令企業頭疼的問題。由於缺乏具有國際化經營經驗的行銷人才、國際經營管理人才、法律人才，金融人才，嚴重限制了中國企業的國際化發展。
3.管理障礙。國際化經營對企業管理提出了更高的要求。目前中國企業普遍缺乏跨國管理的經驗，組織現有的管理能力很難適應企業國際化的需要。管理障礙突出表現在：一沒有全球化的組織架構；二缺乏跨文化整合能力；三不具備全球化思維模式。
4.品牌障礙。品牌價值是一個企業綜合實力的體現。如何讓自己的品牌得到海外消費者的認可，是幾乎所有中國企業必須跨越的障礙。
中國企業國際化的途徑
中國企業國際化要做好五個方面的工作：
1.培養國際化經營人才。
2.建立全球組織架構。
3.進行跨文化整合。
4.從事國際品牌推廣。
5.打造企業核心競爭力.
引力理論
除了上述兩種相互對立的理論外，還有一類具有代表性的解釋企業國際化進程及其戰略途徑的理論——國際化經營的引力理論，又稱帶動論。1.訂單帶動論。
從歷史實踐和大量調查結果來看，多數企業的初始出口帶有一定的偶然性;而運費下降、匯率波動、市場環境變化等經濟因素對企業的初始出口的直接影響很小。企業最初的出口衝動大多來自與海外客戶主動送上門來的訂單。這種未經企業本身努力而得來的出口機會，常常是企業出口的直接原因。
對於從未開展過出口業務的企業來說，一開始就靠自己主動尋找海外市場和客戶是走向國際市場最困難的一環。而這種送上門來的訂單，大大降低了初始出口的風險，給原先猶豫不決的企業管理人員提供了一種動力，促使他們邁出國際化經營的第一步。
2.客戶帶動論。
在很多行業，尤其是服務性行業，如銀行、保險、廣告業，企業的跨國經營通常是受到現有客戶的帶動。往往是其客戶先打入國外市場，在國外站住了腳跟，需要相應的金融、保險、廣告和其他服務。為其服務的銀行、保險公司，廣告商為了不失去這些客戶，就必須相應地擴展自身的業務，跟隨客戶去海外從事國際化經營。
3.競爭帶動論。
競爭帶動論事實上就是前面所提到的尼克博克的“寡占反應理論”。如果該行業的某個主要企業打入了某一國外市場，其他企業就會很快跟上，也去同一個國家或地區開闢市場。這種“一哄而上”，跟隨競爭者走向國外市場的情形常常發生在寡頭壟斷行業。在寡頭壟斷行業，各主要企業在國內市場的飽和常常發生在同一時期;與此同時，由於寡頭行業的特點，任何單一廠商市場份額的大幅上升都會導致整個競爭態勢的重大變化。在這種情況下，其他廠商也會跟進，打入同一市場，寧可兩敗俱傷，也不能讓對手獨霸一方。
4.關鍵企業帶動論。
關鍵企業帶動論與企業國際化的網路理論相類似，但研究角度有所不同。傳統的企業競爭理論常常把企業當作獨立的決策單位來分析，20世紀80年代發展起來的“網路”理論認為，任何企業都只有在一定的社會關係中才能生存。一個行業就是一個社會關係網路。任何行業中都有“樞紐”企業(核心企業)和“衛星”企業之分。兩類企業相互依存，共同發展。
關鍵企業帶動論就是用這種行業網路關係理論來解釋企業國際化行為，認為眾多中小企業的國際化經營就是由其行業中的樞紐企業的國際化經營所帶動的，因為這些衛星企業已經與其樞紐企業之間建立了固定的產供銷關係網，雙方都已經在這一網路中投入了大量的人、財、物，保持這種原有關係比在一個陌生的環境裡重新發展新的關係要方便經濟得多。
因此，樞紐企業打入國際市場後，往往願意把其在國內的衛星企業帶到國外;衛星企業也願意跟隨核心企業開展國際化經營。這不僅保證衛星企業的市場，而且免除了他們獨立開展國際化經營的高風險和高成本。
