企業國際化的經營與策略(全套12張光碟) 特色及評論
發展中經濟的策略經營大師：讓您得以最低的成本，一睹大師的風範，聆聽大師的智慧型，學習大師國際性企業管理的經驗。
理論與實務的第一手信息：“不留一手”的呈獻，讓您得以在第一時間，得到最新的企業管理知識，以及最精闢的經營心得剖析。
最具創意的學習方式：提供企業內部網路實時互動的課程，易於查詢的電子書以及傳統的書本及教材，滿足各種不同的學習習慣，讓您得到 最佳的學習效果。
廣泛的交流空間：透過網路，學員可針對學習和實務問題，做廣泛的交流分享，讓學員享受學以致用的學習樂趣。
企業國際化的經營與策略(全套12張光碟) 內容簡介
首度公開宏��24年來國際化的經驗秘笈，並闡述國際產業生態與市場演變，適用於企業、團體與個人。針對知識經濟提出“聯網組織”模式，有助於提升亞洲企業的國際競爭力。
施先生的策略創見屢獲國際肯定，是全球首位將經營實務與策略著書傳世的知名企業家。目前第三世界人口占全球多數，施先生作為一個來自歐美日以外國家的知名企業家兼策略大師，提供的經營管理知識與策略將廣泛套用在第三世界，創造最大價值。
學習環境
l 個人電腦配置要求
* Microsoft Windows98, Windows Me, Windows 2000，或Microsoft NT4.0以上中文版
* Pentium II 400 或以上微處理器的個人電腦
* 64兆記憶體
* 16 bits MPC 兼容音效卡
* Microsoft Media Player 6.4以上
* Microsoft IE 5.0 以上的瀏覽器
l VCD影碟機
* VCD 1.0版本以上
企業國際化的經營與策略(全套12張光碟) 本書目錄
本多媒體課件包括
* 十二張光碟(VCD/CD-ROM)
* 課程大綱講義
* 操作手冊
* 針對課程中的主題，51e-training的課程集錦提供了更多的相關推薦課程,讓您可以深入探討，靈活運用。
企業國際化的經營與策略(全套12張光碟) 文章節選
第一課：
全球經營趨勢與產業典範轉移
Global Business Trends and Industry Paradigm Shift
全球產業出現了六大趨勢：市場愈來愈大，愈來愈自由；市場無國界；超分工整合；由產品導向變成顧客導向；創造價值；新經濟體系的數位革命。從這六大趨勢顯示，在新經濟體系中，保護主義無法持續，只會降低企業的競爭力。而在全球超分工整合的趨勢下，產品如果不是全球最好的整合所產生的結果，都沒有競爭力。要有效整合全球最好的東西，企業一定要四海皆夥伴。未來絕對不是漢賊不兩立的時代，與敵共舞將是一種常態。在這個既合作又競爭的客觀環境裡，一個開放、具彈性、隨時可以扮演不同角色的能力，愈顯重要。
新經濟的戰場不斷改變，在競爭的環境中，你可以自創一個新的出路，然後割地為王，要成為這個領域的最強者，如果不是最強，根本就不能生存。在進入這塊割地之前，一定要確保有勝算的機會，不要高估自己，也不能低估挑戰者的實力，既然決定打這場仗，就非勝不可，否則就要撤退。這塊割地如果是畝良田，贏家就有無限機會。
此外，在網際網路的大趨勢下，中小企業「寧為雞首」的架構，比較有利。因為中小企業有創業精神，有彈性，為了生活什麼都可以做，在網際網路時代這種特質最有利。關鍵在於不能一窩風，因為如果沒辦法變大，就只好結束回家。
課程大綱：
1.1
全球產業趨勢
1.2
市場愈來愈大，愈來愈自由
1.3
市場愈來愈大，愈來愈自由：在策略上的涵義
1.4
無國界的市場經濟
1.5
無國界的市場經濟：在策略上的涵義
1.6
超分工整合的發展
1.7
產業典範移轉
1.8
超分工整合的發展：在策略上的涵義
1.9
由產品導向變成顧客導向
1.10
由產品導向變成顧客導向：在策略上的涵義
1.11
價值創造來源的轉移
1.12
80年代以前電腦產業的附加價值曲線
1.13
施先生的微笑曲線 (I)
1.14
施先生的微笑曲線 (II)
1.15
價值創造來源的轉移：在策略上的涵義
1.16
ｅ時代的數位革命
1.17
ｅ時代的數位革命：在策略上的涵義
第二課：
透過創新創造價值
Value Creation through Innovation
所謂的競爭力，就是創造的價值愈高愈好，成本愈低愈好。企業進行的任何創新，都要回歸到基本競爭力公式：競爭力=F（價值/成本）。過去，台灣的競爭力都是靠降低成本；直到今天，個人電腦、半導體產業還是靠降低成本，但所借重的因素不同。產業之間的分工整合，未來都要符合速度、彈性、腦力便宜的特質。如果我們能保持降低成本的看家本領，再致力於創造新價值，的競爭力絕對是無可限量。
創新不是異想天開，而是根據基本的知識，一創新之後，立刻就要做競爭力公式的比較，創新產生的成本是多少，要馬上評估。以我的經驗而言，從領導、企業發展的角度，創新是很多活動裡面，投資報酬率最高的一種。創新也一定要符合消費者需求，創造客戶的價值。最後的目標，是不僅少數人知道在創新價值，世界大眾也都知道。
我們的產業固然要追求尖端科技的創新，但恐非當務之急。最關鍵的是，透過科技做很多對消費者、對市場有價值的創新，做得好不僅能夠降低成本，甚至對人類的貢獻更大。理由是美國人走在科技創新的前端，但是要把科技套用在全人類，成本太高；如果我們能接棒，好好地在科技套用的領域做更多創新，就算科技是美國發明的，但貢獻人類生活品質提升、真正讓全人類享受的，就在。為什麼不在這個角度做定位呢？
課程大綱：
2.1
施先生的競爭力公式
2.2
競爭力的特質
2.3
創新的六種形式
2.4
透過經營模式創新創造價值
2.5
透過科技創新創造價值
2.6
透過產品創新創造價值
2.7
透過行銷創新創造價值
2.8
透過服務創新創造價值
2.9
透過供應鏈創新創造價值
2.10
總結
第三課：
培育激勵創新的環境
Environments for Cultivating Innovation
影響創新環境有外在與內在的因素。外在因素包括市場規模、產業客觀環境、資本市場、智慧財產權保護以及社會文化等。內在因素則是組織企業文化、組織架構中激勵的模式，以及組織是否提供人力開發的環境、不斷讓人學習，都會影響到創新。當然，最重要的是領導者的風格。
在自由經濟、資本主義體系中，市場是很重要的激勵模式。美國是全球最大的市場，累積了全球的人、財，在此尋求創新，可以達到最高的回收。我一直強調，大陸的市場不比美國小，應該好好利用，因為大的市場，可以承擔各種創新失敗的風險，只要成功了，就有很大回收。而且市場大，同樣的成功模式可以不斷重複
影響創新的內在因素，最關鍵的當然就是企業文化。企業是否授權、讓員工獨立做決策，容許一些錯誤，在宏��稱之為「為員工繳學費」。這種企業的民主是無所不在的，組織到底有沒有經過很多會議，得出更精練的結論？這結論不一定是領導者原有的構想，是透過群體腦力激盪、開會，產生一種方式，讓創新計畫的推動更有效。
就客觀環境而言，受限於環境、市場規模、投資等問題，要創造尖端的技術，有其困難。我認為透過管理創新，回收可能更高。管理在每一個地方、每一個企業，都有自己的創新模式，不是放諸四海接準，沒有辦法一體適用。管理無法全球化，因為每一個個案、每一個狀況，完全不一樣，所以就有無限的創新空間。
課程大綱：
3.1
影響創新環境的外在因素
3.2
影響創新環境的內在因素
3.3
市場規模為創新之母
3.4
創新的產業基礎架構
3.5
資本市場
3.6
社會文化對創新的影響
3.7
創新的企業文化
3.8
組織與人力資源的開發
3.9
宏��的創新
3.10
刺激創意思考
3.11
總結
第四課：
企業全球化的不同模式
Alternative Approaches of Globalization
美日歐跨國企業與宏��四種全球化的模式，各有其利弊。美國模式的好處是市場夠大，管理原則較完善，可以積極擴充；區域中心雖然有自主權，但是只要與總部的原則不同，還是要以總部的意見為意見。正因為美國企業太強勢，海外部門沒有什麼歸屬感，反正一切唯總部是聽，不會有太大成就感。
日本企業全球化的模式，內部管理方便，也比較容易開發全球性、標準化的產品，缺點是不易配合當地需求，尤其是電腦系統的套用軟體。日本企業在軟體產業的表現並不突出，以風行全球的新力任天堂電玩遊戲，也只是遊戲而已，不需要教育訓練，所以才能稱霸，除此之外就再也看不到日本公司在軟體產業有什麼突出的表現。
歐洲的方式，在每個國家都做得不錯，不過經濟規模不大，無法產生企業內分工整合的效果，造成花費過高。飛利浦近來關掉許多工廠，原因正出於此。相較之下，宏��全球化的模式，對於全球分工整合的大趨勢、速度、彈性、成本控制，乃至於對於企業當地化、員工歸屬感都較有效。問題是，並非世界重心，以致於我們最熟悉的營運模式，難以成為全球的策略。企業要國際化有其困難，本地市場太小，沒有機會練兵，很難從本土市場建立、或推廣全球化品牌。此外，國際化人才欠缺，也沒有類似的市場可往外擴充。嚴格而言，台灣的外銷產業是做製造的產業，還沒有做到行銷的領域。
企業可以參考美日歐的全球化經驗，卻不能學習，一定要有自己獨特的模式、經驗，這也是宏��不斷積極嘗試開拓新模式的精神所在。
課程大綱：
4.1
全球化的模式
4.2
美國企業的全球化模式
4.3
歐洲企業的全球化模式
4.4
日本企業的全球化模式
4.5
各種不同模式的比較
4.6
國際企業的國內外營業額比例
4.7
不同模式的利弊
4.8
企業全球化的挑戰
4.9
宏��目前的全球化運作
4.10
宏��的全球化（I）
4.11
宏��的全球化（II）
4.12
宏��從區域事業單位（RBU）轉為全球事業單位（GBU）的原因
4.13
總結
第五課：
全球化的考量
Consideration on Globalization
在國際化的過程中，最具爭議的就是所謂的「產業空洞化」。空洞化的說法始於日本，他們發現產業外移，到最後國內會出現空洞化的現象。不過，如果看美國國際化的方式，產業往海外移，在國內也是找外包的公司合作，愈往外移競爭力反而愈強。空洞化說法到底能否成立，言人人殊。企業國際化需要考量的因素很多，最終目的無非是有效利用全球分工整合與國際資源，提升企業競爭力。
企業國際化就是要擴張市場，降低成本。國際化最根本的出發點，就是創造價值，降低成本。其實這也是經濟學最基本的供需原則，企業國際化，反映的就是供需之間的關係。
企業在決定製造據點時，不像決定銷售據點那樣容易，尤其要把製造人力千里迢迢移到海外，總是要有適當規模。據點選定之後，管理就比較容易，因為流程、紀律、管理和並無二致，而且在不好要求的，到海外反而可以盯緊一點，所以海外據點比做得更好。在製造方面的技術能力，有世界級水準，要擴張出去當然容易，說服力強。行銷的能力只有三流，如果到海外，雇用一流的人才，又管不著他，請三流的人才，也當然會打輸。在西方國家要有效管理，不只是語言問題，還有文化、思維習慣的問題，都不容易做好。
國際化最艱困的一環，當然就是行銷人才不夠，我們應該更積極投資。培養行銷人才，比培養製造人才，需要花更多的錢、時間更長，風險也大。
課程大綱：
5.1
全球化的理由
5.2
地點的考量
5.3
製造據點的考量
5.4
科技中心的考量
5.5
建立行銷運作
5.6
行銷中心的功能部門
5.7
運籌總部的考量
5.8
國際資金的考量
5.9
宏��引進國際資金的經驗（I）
5.10
宏��引進國際資金的經驗（II）
5.11
宏��引進國際資金的經驗（III）
5.12
宏��引進國際資金的經驗（IV）
5.13
宏��全球化製造運作的經驗
5.14
宏��國際行銷的經驗
5.15
宏��全球化研發的經驗
第六課：
國際行銷管理與顧客服務
Global Marketing Management and Customer Service
一般而言，OEM與OBM的差異，是管理由簡變繁，規模由小變大，時間由短變長，客戶由少變多。由OEM進入OBM，是由簡入繁，在管理上較不容易；由大變小，因為OEM的規模都很大，做OBM要一個個建立客戶，規模不容易大；時間由短變長，做OEM，只要客戶做決定下單，就可以生產交貨，但做OBM，有前置、售後服務等步驟，時間就拉長許多。客戶也由少變多，OEM只有兩、三個客戶，很容易服務，OBM有幾十個到千、萬個客戶，做起來可能分身乏術。因此，由OEM變成OBM，挑戰很大。但是，OEM客戶雖然很少，可是客戶的選擇卻很多，很容易改變決策，因此和客戶的關係並不緊密。OEM在做生意的時候，也沒有辦法建立無形的資產。
做OEM自創品牌最忌諱的就是價格戰爭，不管在哪個產業，打價格戰都不能長期成功，除非是重新定義消費者的需求。如果產品有同樣的價值，砍價格的做法毫無用處。在商場上，品牌是無形的資產，它常常是在剎那間賦予消費者無形的價值。我認為，品牌並不是提高消費者附加價值的理由。品牌的目標是以合理的價值，達到降低成本的效果，因為無形的資產如果擴大，單位成本就會大幅降低，所以品牌有降低成本的效益。品牌還有容易借到錢、找到好人才的好處，這也會降低成本。有形的物品經過量產，當然也可以適度降低成本，但是這種風險很大，因為稍不小心，就會供過於求。有形投資的負擔，較無形的投資更重。
課程大綱：
6.1
代工製造與自有品牌製造（I）
6.2
代工製造與自有品牌製造（II）
6.3
自有品牌企業的挑戰
6.4
自有品牌企業的策略
6.5
品牌名稱的考量
6.6
宏��的全員品牌管理（I）
6.7
宏��的全員品牌管理（II）
6.8
宏��的全員品牌管理（III）
6.9
資源分配
6.10
通路的考量
6.11
顧客服務的考量
6.12
總結
第七課：
願景與企業文化
Vision and Corporate Culture
願景有累積的效果，企業是日積月累的累積，要產生有效的力量，就要讓大家往相同的方向。然而，要累積這些努力，就需要一個願景，所作所為都不悖離它。尤其現在經營企業，雖然自由，競爭也多，因此要比他人領先一步，在別人還未看見、尚無感覺的時候，你早有一個願景，經過長時間努力，當市場機會出現時，你已經備妥所有的競爭力，此即所謂的「建立競爭障礙」（entry barrier）。以網際網路為例，企業如果沒有願景，只是看著美國的做法亦步亦趨，可以預見結果－－初期因為沒有經驗，所以效果不彰；即使做出來，累積的成果，也沒有障礙，因為別人可以用更低的成本、更快的速度，做得更出色。
此外，企業文化對經營也很重要。很多公司沒有企業文化，沒有文化也是一種企業文化，代表的意思就是無效。我相信，企業若沒有塑造企業文化，的確有短期成功的可能，但絕對無法長期成功。企業文化就像行銷能力、製造能力，是企業的核心競爭力，而且是長遠的、影響廣泛的要素，是一切的基礎。如果有願景，所有人的努力都可以往相同的方向；有理念，做事就可以持久、持續；有很好的企業文化，對人也有鼓舞的作用。不論中外，卓越的公司，其企業文化都有共通的原則，但會隨著業務、產業、領導者的不同，而有不同的風格。
課程大綱：
7.1
願景與理念
7.2
何謂願景？
7.3
願景為何重要？
7.4
如何發展願景？
7.5
何時需要新的願景？
7.6
理念如何落實?
7.7
宏��的理念
7.8
制定企業策略
7.9
宏��的策略
7.10
發展宏��的軟體策略
7.11
宏��的 SoftVision 2010
7.12
企業文化
7.13
培育企業文化
7.14
宏��的企業文化
7.15
宏��企業文化與競爭力的關係
7.16
建立企業文化的挑戰
7.17
總結
第八課：
組織與人力資源開發
Organization and Human Resource Development
組織要成長，當然要不斷培養領導者。領導者需要自我投資，培養領導者也需要投資。所謂的成長，不只是技術上的成長，範圍包羅萬象，尤其愈高階的領導者，最需要的就是用人方面的成長。領導者有個重要的特質，就是要容得下比自己更強的人。所謂「不入虎穴，焉得虎子」，領導者也要不斷承擔風險，不承擔風險就無法有效突破。要培養人才，有個要件，就是公司要有不留一手的企業文化。不留一手有兩個層次，一個是在上位者，親身示範不留一手，形成公司的文化；另外，如果不是不留一手的環境，三人行必有我師，也是可以學習，互相引導不留一手。
培養接班者是企業很重要的工作，接班者不是一天兩天就可以培養出來，要長期、按部就班地思考。為了要降低風險，企業要養一群可以準備接班的候選人。宏��次集團現在當家的領導人，在宏��發展過程中，和他們有同樣條件、能力旗鼓相當的人，至少都有十個以上，棒子交給誰也差不了太多。美國的組織就是如此，有能力位居要津的人很多。最重要的是，企業日常工作就是在做接班的安排，每天的工作，都是在進行接班。領導者要把自己的理念、對事情的看法，不斷地傳遞給可能的接班者。這不僅要在公司狀況好的時候進行，更要在公司步入困境之際做，大家才能形成更堅固的默契、共識。要留下好人才，就要不斷給他一些新的任務，讓他做主，有歸屬感、成就感，只給金錢，很難留住人才。
課程大綱：
8.1
各種組織型態
8.2
建立成長導向組織的策略
8.3
永續經營的組織
8.4
建立能不斷再造組織的策略
8.5
宏��的經驗：第一階段 1976 - 1981
8.6
宏��的經驗：第二階段 1982 - 1988
8.7
宏��的經驗：第三階段 1989 - 1992
8.8
宏��的經驗：第四階段 1993 - 1998
8.9
宏��的經驗：第五階段 1999 - 迄今
8.10
為永續成長培養領導者
8.11
成功的領導者特質
8.12
一般企業最常見的問題
8.13
如何實行成功的接班規劃
8.14
21世紀的領導：ｅ領導
8.15
總結
第九課：
企業再造的策略與流程
Re-engineering Strategies and Processes
八○年代末期，美國逐漸風行企業再造，或許是受到「日本第一」的刺激，美國企業開始自我檢討，提出一些再造的方法。現在，我回顧這件事情時發現，再造是企業的常態，企業如果累積了許久沒有演進，發現整個狀況不對勁，目標出錯、做法失誤、組織架構出了問題，這時就應該要「動刀」進行再造了。尤其是企業成功得愈久，當發現錯誤需要再造時，所花費的工夫就愈大。不幸的是，再造的成功機率不大，有時甚至會發現，再造了老半天，卻一事無成。很多企業再造不成，只好關門大吉。這就好像是人的健康出了問題，手術不成功，可能就會影響到存活。
課程大綱：
9.1
為何需要再造？
9.2
再造的範圍
9.3
再造的策略與流程
9.4
再造成功的關鍵因素
9.5
對再造的正確認知
9.6
IBM 的再造
9.7
日本公司的再造
9.8
宏��的再造（I）
9.9
宏��的再造（II）
9.10
宏��的再造（III）
9.11
宏��的再再造（I）
9.12
宏��的再再造（II）
9.13
被動與主動的再造
9.14
總結
第十課：
從台灣觀點看網路商機
Internet Business Opportunities from Taiwan Perspectives
網際網路最大的特色，就是到處都有做生意的機會。從觀點而言，到底要如何看待這一波的網路商機？網路帶動了新經濟，新經濟體是以知識為基礎，過去的知識需要面對面、或透過書來傳訊，其結果還是要經過原子，不是非常有效。網路經濟的知識，則是透過位元傳遞，產生的影響無遠弗屆，舊的傳統、價值觀都因而受到挑戰。在新經濟體，致富之道已大有不同。我過去所說的賺錢模式，受網際網路影響，可能已經不靈光了，儘管有些原則還是可以採行。我認為，未來在網際網路經濟，應該要扮演更積極的角色，原因在於企業處在網際網路時代，不是比誰的人多或比誰的地大，要比的是所創造的價值，要創造有價值的位元。
宏��的「Softvision 2000」里就談到要「創造人性化的位元」（creating HUMAN TOUCH bits），就是要創造有價值、值錢的位元，這是網路時代最重要的考量。以的立場而言，未來如何在網路時代，選出一些可以成為世界重心的重點方向，除了我們是電腦、半導體王國，在網路的內容產業里，我們有哪一種產業可以成為世界王國，就變得異常重要。
課程大綱：
10.1
何謂網路生意？
10.2
網路生意的牛肉在哪裡？
10.3
網路生意的挑戰
10.4
推動網路經濟
10.5
亞洲發展ｅ產品的策略
10.6
亞洲發展ｅ技術的策略
10.7
亞洲發展ｅ服務的策略
10.8
網際網路的商機
10.9
網路經濟的價值創造
10.10
台灣的網路生意（I）
10.11
台灣的網路生意（II）
10.12
總結
第十一課：
ｅ世紀的聯網組織
The Internet Organization in e-Century
網路組織的特色就是聯網，網路性的組織雖然在學術界有很多探討，但是我認為最有效的就是聯網組織。我必須承認，提出聯網組織的想法，還不是很成熟，因為其中有很多管理的協定，需要再花一點時間才能完成。不過，正如電腦要運作，必需要一套作業系統；要套用，則要套用的軟體，由此觀之，宏��集團已經實際在執行聯網的觀念。我這個iOP（internet Organization Protocal；聯網組織協定）的理念，只是版本0.5，是測試版，還不到可以正式發表的程度，在此先與大家分享。
課程大綱：
11.1
新世紀，ｅ世紀
11.2
知識經濟
11.3
超分工整合世紀
11.4
社會與產業的演進
11.5
運算能力與腦力
11.6
組織的演進
11.7
知識經濟的特質
11.8
層級組織的管理
11.9
大型的層級組織圖
11.10
網路組織（network）
11.11
大型的網路組織：聯網的模式
11.12
層級組織 vs. 聯網組織（I）
11.13
層級組織 vs. 聯網組織（II）
11.14
聯網組織的特質
11.15
聯網組織的優點
11.16
聯網組織的挑戰
11.17
台灣的聯網組織
11.18
總結
第十二課：
美麗新世紀 ─ 知識經濟新願景
New Vision & Strategies for New Century
我曾經參加過六、七次策略會議，每次都覺得非常有成就感。在這些策略會議上，大家腦力激盪，無話不說，很是過癮。更重要的是，如果回想五年前、甚至十年前，在策略會議上所定出的願景、目標，發現與真實狀況若合符節，更是倍感欣慰。我們為什麼能準確預言？當然，因為會議並非一言堂，大家集思廣益，結果呈現眾人智慧的結晶。宏��集團曾在一九九七年舉辦一次策略會議，面對二○一○年的軟體發展，定出「創造人性化位元」的願景，目標是集團三分之一的利潤、六分之一的營收要來自軟體事業。策略會議所定的目標似乎都很籠統，但其好處是精簡，開完會後經過去蕪存菁，留下幾點精要的共識，之後大家就一致朝此方向努力。
數位新世紀轟然而至，資訊產業面對新局，需要何種不同的思維與行動？2000年的五月底，我與台北市電腦公會幾位理事，進行了一次策略會議，得出一些結論，在此與大家分享資訊產業界對於未來發展的看法。
課程大綱：
12.1
為何需要新願景？
12.2
原 2000 年願景
12.3
原 2000 年目標及達成狀況
12.4
SWOT
12.5
2010 年新願景
12.6
軟硬兼優的新
12.7
2005 年目標
12.8
2010 年目標
12.9
策略
12.10
成功關鍵因素
12.11
行動方案（一）
12.12
行動方案（二）
12.13
行動方案（三）
12.14
行動方案（四）
12.15
行動方案（五）
12.16
總結
企業國際化的經營與策略(全套12張光碟) 作者介紹
施振榮先生台灣省彰化縣人，現年56歲，國立交通大學電子工程研究所碩士，交大及香港理工大學榮譽博士，1976年創立宏基，現為宏基集團董事長。
在施振榮帶領下，宏基集團不僅發展出獨特的企業文化與管理架構，也成為台灣最大的自創品牌企業，以及全球第三大的電腦製造廠商，1999年營業額約為新台幣2680億元。
施振榮是全球資訊業的領導人士，也是台灣資訊業界發展自創品牌與推動國際化的先驅，曾擔任台北市電腦公會理事長與自創品牌協會理事長，對提升台灣形象不遺餘力，並被國際媒體視為“ Made in Taiwan”的代言人。
由於經營企業的傑出表現，施振榮於1999年獲美國國際企業學院頒發年度跨國企業經理人；1998年獲美國南加大（USC）頒發【國際傑出企業家獎】；1997年獲亞洲周刊評選為年度企業風雲人物；1669年由美國商業周刊評選為【全球25位最傑出的企業管理者】；1995年獲世界經理人文摘推選為【全球15位最能創造時勢的企業家】。
施振榮在企業管理領域迭有創見，曾開創有別於歐美企業底 【第四種國際化模式】，並發表【微笑曲線】見解、採行【主從架構】組織，均獲得國際的肯定，今年又針對知識經濟時代，發表【聯網組織】等管理模式。
他曾於1989年率先在總統府月會中提出【科技島】的主張，其著作包括已由五國語言發行的【再造宏基】與【鮮活思維】等書。
