簡介
中信銀行股份有限公司中信銀行擁有一支業績卓越、經驗豐富的管理團隊，他們在金融領域平均擁有超過二十年的從業及管理經驗，均為業內知名專家，具有創新的管理理念及全面的操作經驗。行長陳小憲博士於2005年和2006年連續兩年被評選為“年度中國十大金融人物”，在業界享負盛名，廣受敬重。
近年來，在這支優秀管理團隊的帶領下，中信銀行秉承“堅持效益、質量、規模協調發展”、“追求濾掉風險的利潤”、“追求穩定增長的市值”和“努力走在中外銀行競爭前列”經營管理理念，積極發展公司銀行業務、國際業務、資金資本市場業務、投資銀行業務、住房按揭業務、個人理財業務、信用卡業務、私人銀行業務等，並擁有一流的對公客戶服務能力，領先同業的國際貿易結算業務、物流融資業務和資金資本市場業務，極具創新能力的投資銀行業務以及特色鮮明的零售銀行發展戰略享譽業界。
中信銀行的業務輻射全球70多個國家和地區，全國450多家分支機構戰略性地分布在經濟發展迅速的中國東部、沿海地區以及內陸的經濟中心城市。16000多名員工為客戶提供最佳、高效、綜合的金融解決方案，以及優質、便捷的網上銀行、電話銀行以及信用卡客戶服務中心等電子銀行服務。近千名貴賓理財客戶經理為三四萬名貴賓客戶提供一對一的專業服務。享譽海內外的中信品牌及獨具優勢的綜合金融服務平台推動著中信銀行的發展。與歐洲領先的西班牙對外銀行的戰略合作將使中信銀行在零售銀行、風險管理等多個領域如虎添翼。
中信銀行致力於建立獨立、全面、垂直、專業的風險管理體系，追求濾掉風險的效益，不斷提升量化風險的技術能力，進一步加強審慎的風險管理，以全面實施《巴塞爾協定2》風險管理要求為目標，不斷提升資產質量。中信銀行是國內商業銀行為數不多的連續三年呈現不良貸款及不良率雙下降趨勢的銀行之一，不良率大大低於上市銀行的平均水平。
中信銀行股份有限公司上市期間，中信銀行再展創新風采，以創造2007年以來全球融資規模最大的發行、總凍結資金及網上凍結資金創A股市場紀錄、超過以往國內商業銀行A股和H股發行市淨率水平、國際路演時間創中資銀行股市場推介最短時間等多項紀錄，書寫了中國企業上市發行的嶄新篇章。上海、香港成功同步上市為中信銀行的發展開闢了廣闊的空間，由此中信銀行進入了資本市場，以嶄新的姿態站在了一個更新、更高的起點。放眼世界，展望未來，在中國經濟迅速發展的大潮中，中信銀行將奮力拚搏、堅持不懈，保持穩定快速發展，不斷為股東創造價值，努力開創更加燦爛輝煌的明天。
高級管理人員
中信銀行股份有限公司1982年至1990年，在中國人民銀行北京市分行計畫處，歷任副處長、處長；
1991年，任中國人民銀行北京市分行行長助理；
1992年，任中國人民銀行北京市分行副行長兼國家外匯管理局北京市分局副局長；
1994年，任招商銀行北京分行行長，2000年，任招商銀行副行長，
2001年，任常務副行長、招商銀行董事；
2004年以後，任中國中信集團公司常務董事、副總經理，中信控股有限責任公司執行董事，中信銀行行長，中信國際金融控股有限公司董事，中信嘉華銀行有限公司董事。陳小憲先生同時還兼任中國人民大學財政金融學教授、中國國際經濟貿易仲裁委員會金融專業委員會副主席等職。
中信銀行股份有限公司1987.08-1993.01中信銀行信貸部、營業部、綜合計畫部 科長、副經理、經理
1993.01-1993.12中信銀行信貸部 經理
1993.12-1995.07中信銀行 行長助理
1995.07-1996.07中信銀行 副行長
1996.07-1999.09中信銀行 副行長兼北京分行行長
1999.09-2001.12中信銀行 副行長兼廣州分行行長
2001.12中信銀行 常務副行長
中信銀行股份有限公司趙小凡副行長
1986.07-1994.01中信銀行會計部綜合科 職員、副科長、科長
1994.01-1995.04中信銀行會計部 副總經理
1995.04-1998.08中信銀行計畫財務管理部 副總經理、總經理
1998.08-2001.12中信銀行 行長助理
2001.12-2006.04中信銀行 副行長
2006.04中信銀行 副行長兼總行營業部總經理
中信銀行股份有限公司1990.07-1994.01人民銀行北京分行計畫處 幹部
1994.01-1998.02招商銀行北京分行計畫資金部 職員、副經理
1998.02-2000.03招商銀行北京分行營業部 經理
2000.03-2002.06招商銀行北京分行 行長助理、副行長
2002.06-2004.06招商銀行總行個人銀行部 總經理
2004.06-2004.12招商銀行深圳管理部 副主任（主持工作）
2004.12-2006.12中信銀行 行長助理
2007.01中信銀行 副行長
行長訪談
經濟金融市場化的不斷深入，銀行業全面開放、銀行改制上市完成，使中小股份制商業銀
行走到了一個新的發展關口。現實表明，在日趨嚴峻的外部市場環境中，在日益加大的內部經營壓力下，國內銀行在過去轉軌經濟時期形成的經營思路、管理方法難以適應時代發展的新要求。中小股份制商業銀行應按照國際銀行業發展的基本規律，結合國情和自身基本條件，探索具有特色的發展道路。在此，結合中信銀行近三年多的實踐，談點個人體會。
堅持正確的經營理念
在當前新的經營形勢下，樹立科學、系統、全面的經營理念，並貫穿於每個銀行經營活動細節之中尤為重要。在我看來，銀行核心的經營理念可以概括為：堅持效益、質量、規模的協調發展，追求濾掉風險的利潤，追求穩定增長的市值，努力走在中外銀行競爭前列。
“堅持效益、質量、規模的協調發展”。這三者的統一是商業銀行經營的通常準則，但對三者不同的排序會產生截然不同的經營效果，我們把效益擺在第一位，就是要使銀行成為追求利潤的真正的企業，將質量放在規模之前，就是要追求又好又快地發展。不可否認，銀行規模對效益的支撐作用，但它決不是銀行經營的終極目標，只能是銀行實現效益的手段之一。“速度情結”、“規模偏好”不可能支撐銀行的長久健康發展。當然，在國內銀行目前的發展階段，銀行必須保持相應的規模，但必須在效益、質量的前提下推動規模的合理增長。
“追求濾掉風險的利潤”。這是中信銀行反覆倡導的風險文化。銀行是經營風險的特殊企業，其風險具有隱蔽性、滯後性、長期性的特徵，銀行追求的利潤不是賬面利潤、短期利潤，而是經過風險調整、質量過濾後的真實利潤，在充分提取了貸款呆壞賬準備和其他的潛在風險損失後的利潤，不考慮風險的利潤無法真正體現銀行經營業績。
“追求穩定增長的市值”。一般而言，市值是指銀行資產負債表中遠期現金流量的淨折現值，目前國內大部分中小銀行都已經成為上市的公眾公司，市值的穩定增長是股東賦予的根本任務，是資本市場和監管機構衡量銀行績效的根本標準，是現代商業銀行發展的基本價值取向。能否保持市值的長期穩定增長是衡量我們銀行經營管理水平的重要標誌，同時也是銀行提升核心競爭力的根本體現，銀行的一切工作都要以此為出發點和歸宿點。
“努力走在中外銀行競爭的前列”。這是我們的追求目標。在國內金融市場全面開放的環境下，我們的競爭對手不僅有中資銀行，更有日益增多的外資銀行，不僅要在國內的市場上競爭，還要在國際市場的舞台上競爭，只有努力走在中外銀行的前列，中小股份制銀行才能充滿活力，才能基業常青。
堅持具有特色的差異化發展策略
縱觀國外銀行業的發展歷史可以看出，隨著市場開放程度加大以及市場需求多樣化和個性化的發展，國外銀行競爭戰略經歷了一個從無競爭戰略、無差異化競爭，初步差異化競爭再到深化差異化競爭這樣一個轉變過程，這一過程對國內中小股份制商業銀行率先走出明顯的同質化競爭格局具有重要意義，我們必須進一步明確自己的市場定位，堅持“有所為有所不為”，實施差異化發展戰略，培育業務經營特色，打造核心競爭力。
中信銀行股份有限公司按照這樣的市場定位，我們實施了“一二三四”的對公業務發展策略，“一”是一個目標——“在特定區域內成為中小股份制銀行中對公業務的主流銀行”，這樣的定位勾勒出公司銀行業務未來的發展目標、方向和要求，只有這樣的目標才能確保銀行不在激烈的競爭中被邊緣化，才能保證對公業務持久健康發展；“二”就是強化總、分行兩級對公業務管理，特別是強化分行層面的對公業務管理、協調，過去以支行為主體，單打獨鬥的行銷模式已不能適應對公業務的發展，必須強化分行區域行銷管理中心的作用，加強總行、分行的業務推動力；“三”就是堅持總、分、支三級行銷。要通過多個觸點聯動，制定完善的行銷和客戶綜合金融解決方案，以適應更加激烈競爭的市場需要；“四”就是積極推動公司理財、投資銀行、產業金融和中小企業金融四個對公業務平台的建設，通過這些平台更好地向客戶提供量身定做的產品和服務解決方案。這些措施使公司銀行業務的組織體系更具戰略性、指導性，行銷更具系統性，從而進一步提高了銀行資源配置效能，夯實了公司客戶基礎，提高了公司業務素質。
針對國際業務，我們突出客戶、產品和隊伍三大體系建設。根據外匯管理政策的調整，一方面利用好外部合作夥伴的資源，另一方面加強與其它業務部門的協作，研發新的貿易融資產品；同時最佳化國際業務的客戶結構，力爭實現在中小銀行中具有最強市場競爭力，最高市場占有率和最好品牌影響力的目標。針對資金資本市場業務，中信銀行實施了“specialist，slim，speed”的“三s”策略，通過最佳化流程，積極創新和團隊建設，強化了自己的資金資本業務特色，積極應對利率市場化、匯率市場化的形勢，提高產品，特別是高附加值產品的設計能力；在內部管理中，特別要加強市場風險控制，最佳化風險控制流程，通過前、中、後台的相互制衡，從個人授權、止損、交易的決策和控制、團隊敞口控制等環節入手提升內控水平，保證本幣資產管理收益水平超過大市，確立在外匯做市商交易量排名中位居前列的地位。
對私業務發展策略。在幾年前，中信銀行的零售銀行業務的發展滯後於同業，面對這種局面，我們根據自身的條件和對市場的理性分析，不斷探索發展，去年我行儲蓄存款一舉突破了1000億元大關。
在發展策略上，我們堅持“三維四動”，從客戶、產品和隊伍三個維度發力，通過公私聯動，將對公客戶中蘊含的零售銀行客戶能量轉化出來，促進公私業務的協調發展；通過產品拉動，增強對客戶的吸引力和市場的影響力，積累儲蓄存款後備來源；通過專業促動，建立專職的對私客戶經理隊伍，提高專業化服務水平，提高服務品質；通過全員推動，激發全行開展零售銀行業務的熱情。
在發展路徑上，我們走一條客戶積累、客戶經營、客戶增值三個環節並舉的道路。從國內外銀行的發展經驗來看，零售業務一般要經歷客戶積累、客戶經營、客戶增值三個漸進環節，但是我們在實踐中走的是三個環節齊頭並進的發展路徑。在客戶積累方面，以代發和理財為突破口，在客戶經營上，以個貸、理財、交易、電子四類產品為突破口，在客戶增值上，以財富管理和正在組建的私人銀行業務為突破口，這樣三個環節並做一步走的發展路徑，使我們在很短時間內實現了零售銀行業務的跨越式發展。
從零售銀行服務體系的建設上，我們根據自己的零售業務基礎，提出了構建以“三高”為特徵的“零售銀行服務體系”，即高集中客戶經營度，高科技替代率，高中端客戶服務體系。高集中客戶經營度就是通過客戶的集中服務，儘量減少對基層網點數量和人員數量的依賴；高科技替代率，就是要充分發揮電子渠道的作用，低成本拓展零售業務；高中端客戶服務體系就是要符合中信銀行服務於高價值客戶的市場定位。
從業務盈利來源上，我們為了儘快提升零售銀行的盈利能力，選擇了突出三個盈利點的有中信特色的經營之路，三個盈利點即貴賓理財、消費信貸和信用卡。貴賓理財業務，突出資產管理概念，強化與集團金融子公司的產品交叉銷售和聯合創新，緊緊抓住資本市場發展帶來的交易契機，擴大理財產品的銷售數量。信用卡進入盈利周期的基礎上，繼續加大市場行銷力度，推動客戶數量、發卡量和透支金額等指標的不斷增長，保持銀行信用卡品牌、風險控制和成本控制等方面的領先地位。在消費信貸方面，致力於完善風險制體系，根據市場情況推陳出新房貸產品。
將強化風險管理和內部控制作為發展的前提
銀行做為一部經營風險的機器，風險管理和內部控制應當是銀行發展中的永恆主題。前些年國內銀行普遍存在著規模偏好、速度情節，而對風險管理的重視程度不夠，加上風險管理經驗的缺乏，形成了相當多的不良資產，給銀行的經營帶來很沉重的包袱，教訓是深刻的。最近這幾年，面對監管和市場壓力，國內銀行普遍重視風險管理和內部控制，積極借鑑國外先進銀行風險管理經驗，按照巴塞爾新資本協定的要求，完善風險管理體制，狠抓內控，加大檢查審計力度，銀行不良資產比例逐年下降，操作風險不斷減少，促進了銀行業務健康快速發展。
在風險管理中，我們一直強調以理念和文化為導向，以體制為保障，以技術為支撐來構建高效的風險管理體系。在風險管理理念和文化上，大力培育“追求濾掉風險的真實效益”的風險管理理念和文化，持續推進風險文化建設，塑造健康的風險管理工作氛圍和工作習慣，引導各個層次、各個崗位、各個環節的經營管理行為。在風險管理體制上，建立健全了“審貸”分離的體制，實現了風險官總行委派制，授信審批權向總行集中。通過強化風險管理，調整信貸結構，控制不良貸款源頭，使資產質量跨入了上市銀行較好水平。同時，強化專業審貸，組建了交通能源、重工業、輕工業、房地產和金融機構5大板塊近30個行業的專業審貸小組，提高專業化審貸水平，出台詳細的區域性信貸政策，進一步貼近市場，提高效率，對不同管理水平的分行實現差異化管理政策。在風險管理技術上，我們全面開發了自己的內部評級系統，建立高度敏感的風險量化技術系統，力求全面覆蓋信用風險、市場風險和操作風險等各類風險，依靠風險量化技術，對風險與收益進行量化管理，建立科學的風險定價機制；開發風險管理信息系統，實現對風險的全過程的動態、實時監控，實現全行風險管理信息共享，提高風險管理的信息化水平。
內部控制方面，我們著力落實各項內控措施，保證每個操作環節、每個業務流程的有效監督制衡。在內控機制的建立上，堅持合規經營，實現防線控制，完善崗位自控、部門互控、稽核檢查三道防線，確保內部管理制度的有效執行，貫徹“雙洞”原則，使每筆業務都有兩項記錄加以反映，在業務經營中實現相互監督和約束。在日常稽核檢查中，從加大檢查力度，促進規範經營，防案件、防操作風險等角度出發，開展會計櫃檯大檢查和信貸大檢查。並且，為提高檢查的針對性，採取“飛行”檢查的方式，更加直接和真實地了解被查行日常實際的管理狀況。在合規經營的培訓上，總行不斷向分支行傳遞合規經營理念和要求，剖析各種違規案例，開展了合規培訓學習和考試，有效增強了各級分支機構的合規意識。
實踐表明，在有利的巨觀經濟背景下，只要有了嚴格的風險管理和內控管理，中小股份制商業銀行能夠保證信貸質量的上升和操作風險的下降。據銀監會的數據，中小股份制銀行總資產今年一季度比上年同期增長12.4%，不良資產率僅為2.78％，中信銀行的資產不良率也降為1.76%，低於同業平均水平。
追求漸進式經營管理體制改革
良好的經營管理體制是銀行高效運作的基本前提。傳統的商業銀行經營管理體制的主流模式是以地區為中心，以分行為主導的總、分、支三級架構。而隨著市場的發展，客戶需求的變化，商業銀行的管理體制必須不斷調整，以更好地適應客戶需要，更節省經營成本，有效率地組織銀行經營管理活動。
目前國內銀行還以總、分、支三級行管理模式為主，這樣的模式在效率、管理、激勵機制、行銷力度方面確實還跟市場有很多不適應的地方。長遠看，這種組織架構模式難以從全行角度最佳化資源配置，銀行經營管理層與市場相距較遠，分支行單打獨鬥難以適應客戶與產品行銷的需要，不利於理順業務線與風險線的關係，影響了銀行業務水平的提升和內部管理效率的提高。國內銀行必須不斷推進體制改革，提高體制運行效率。改革的總方向就是建立以客戶為中心，以市場為導向的高效、流暢的運行體制。但也必須考慮國情和銀行自身情況，保持業務的穩步發展，在發展中解決體制問題。
中信銀行的經營管理體制改革採取的是漸進式的路徑。採用漸進式的路徑，一是由於現有的體制還有一定的生命力，與現有行政體制較為吻合，分行積極性較高；二是由於管理體制改革涉及面大，是對利益格局的重新分配，需要穩妥進行，避免管理體制調整出現過大的震盪。因此，中信銀行的管理體制仍然以分行現有體制為主，但改革是方向，按照改革思路，總行進一步發揮全行管理中心、決策中心和風險控制中心的職能，並通過調整內部設定與功能，逐漸提高主線業務部門的市場反應能力和管理效率，加強業務主線對全行業務發展的組織協調和指導作用。同時，總行完善相應的制度和機制，在不完全具備事業部改革的條件下，強化後台管理的支持功能，在會計管理方面，後督中心、帳務中心等都要逐步集中到分行，建立起相應的考核評價機制。並根據專項業務的發展需要，在投資銀行、私人銀行、信用卡等部門採用事業部制的模式。
儘管總分行組織架構基本保持不變，但在分行層面，我們積極主動地推進了有關改革，主要以加大分行集中管理職能，逐漸簡化支行管理功能，強化行銷功能為標誌。分行更多地突出實施管理、制定策略和統一協調等功能，探索了分行層面上公司業務的事業部制改革，嘗試組建專業化的零售業務支行。在公司銀行和零售銀行業務的市場行銷上，也要藉助總行業務主線管理的縱向聯動。
不斷強化優勝劣汰的激勵機制
應對空前激烈的市場競爭，中小股份制商業銀行必須建立一整套完善的激勵機制，激發廣大員工的士氣，開發員工潛能，提高工作效率，為銀行創造最佳經濟效益。
有效的激勵機制必須靠完善的制度來規範和引導。通過一整套清晰的規章制度、政策和工作流程等制度性措施促使各級員工薪酬與工作績效掛鈎，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，這是激勵機制的核心和基礎。
激勵機制要能有效地貫徹在經營管理的各個層面上。在分行管理方面，利用等級行差異管理的手段，激勵分行之間比學趕超，在分行中形成追求業績、創造業績，以業績論英雄的強烈工作氛圍。在對幹部管理方面，完善各級領導班子的考評制度、幹部的公開評議制度和選拔制度，明確了幹部的任用標準，增強了幹部管理的透明度，激發了幹部隊伍的工作熱情。在員工層面，獎優罰劣，增強員工的緊迫感、危機感和責任感，將員工的職業規劃同激勵機制緊密結合起來，拓寬員工的職業發展通道。
激勵機制不僅要靠完善的制度來執行，還要靠良好的企業文化來做有益的補充。企業文化的激勵作用在於通過道德、榮譽、信念、價值觀念認同等文化性層面來激勵員工。儘可能與制度性激勵措施相協調和一致，甚至向制度性激勵轉化，以提高企業文化的制度化和規範化程度。構築包括創新文化、業績文化、團隊文化、風險文化、制度文化、服務文化、行銷文化、品牌文化等在內的企業文化體系，使企業文化承載起增進經營績效、強化經營管理的作用。著眼於尊重人、激發人的工作熱情，在經營理念中滲透人本主義和人文關懷精神，逐步形成一種員工職業生涯得到提升、工作激情得到有效釋放、人生價值得到充分實現的文化氛圍，把員工個人價值的實現與銀行價值的最大化完美結合。
作為一家中小股份制商業銀行，面對殘酷的市場競爭，壓力無時無刻不在我們身邊，任何抱怨和逃避都無濟於事。只有激發隊伍勇於追求成績和成功，才能保證不斷發展。而激勵機制的建設和運用正是打造這一隊伍的最有效手段和方法，是把競爭的壓力變成動力的橋樑。
堅持正確地認識自己、認識市場、認識同業
在銀行的日常經營管理中必須堅持保持冷靜的頭腦，樹立一種意識，即正確認識自己、認識市場、認識同業。
一家銀行要想在市場中站穩腳跟，要對自己具備的條件有充分的認識。準確看到自身的在市場中的競爭優勢，不斷地鞏固和提高，樹立穩步健康發展的信心。看到銀行發展取得的成績，才能凝聚全行動力。也要看到自身的不足，在業務發展不到位的地方。客觀準確地認識自身，才能不斷地進步，在市場中立於不敗之地，找準自己的戰略發展方向，特別是要促進公司、零售銀行業務的協調發展，尋找的新的發展策略，做到後來居上，確立起後發優勢。
認識市場，要客觀地看待市場，分析市場，準確地把握市場需求的變化。資本市場的發展帶來的脫媒效應
，無論是對公司銀行業務，還是對個人銀行業務都帶來強勁的衝擊。在公司銀行方面，需要銀行提供量身定做的金融服務方案，在包括企業兼併收購、資產債務重組、外匯交易、過橋貸款、投資銀行等金融需求方面跟進服務，滿足企業多元化的金融需求。在個人銀行業務方面，抓住居民資產理財的機遇，開發多樣性的理財產品，搭建強大的電子網路交易平台，賺取中間收入。緊緊跟隨市場變化，避免在激烈的競爭中被邊緣化。
堅持正確地認識同業，同業既是競爭對手，但又是市場中共同夥伴，尊重競爭對手，善於學習競爭對手，理性地開展競爭，不走粗放管理、低質、低效地惡性競爭的道路，只能通過深化和提升我們的管理水平，加快產品和服務創新，採用差異化的發展策略，在更高層次進行理性競爭，才是競爭共贏之道。
現在，國內中小股份制銀行大多完成股改上市工作，資本充足率大大提高，公司治理架構得到健全，具備了現代商業銀行的經營雛形，初步實現了“形似”，而按照國際銀行業的經營規律，結合中國國情，不斷推動銀行經營管理的國際化，並最終達到與國際先進銀行的“神似”，則是當代銀行經營管理者的長期任務。只要中小股份制商業銀行銳意進取，不斷探索實踐，終將會使國內銀行在國際競爭的舞台上大放異彩，實現新的騰飛。
2011年中國500強榜單(一)
| 《財富》雜誌中文版網站剛剛公布了2011年中國500強名單，中石化居首，中石油第二，中國移動（微博）第三。 |
