![愛德華茲·戴明[質量管理專家]](/img/b/828/nBnauM3X1AjN1cTOxEjM5YTMwITMwgDNwQDMwADMwAzMxAzLxIzLxEzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLwE2LvoDc0RHa.jpg "愛德華茲·戴明[質量管理專家]")
人物經歷
愛德華茲·戴明戴明博士於1900年10月4日生於美國愛荷華州(SiouxCity,IA)，戴明父親經營農場但
收入不多，少時的戴明家算是貧窮，因此他在少年時代可說是一直在打工，有時候在外麵點亮街燈、除雪，賺起每天一塊兩毛的工資或在飯店內打雜、洗床每小時工資美金兩毛伍等以補家計。戴明頗負正義感，曾經參加墨西哥邊境一個小戰爭的志願兵且已搭車趕赴戰場，但是後來被發現只有十四歲，因不符規定才被遣返。幸虧是這樣，否則若在戰場犧牲，世界上就少了一位偉大的質量管理大師了。戴明博士不但有正義感且深具愛心，在日本指導期間因憤慨一位未善待精神病患的醫院院長，而利用他對當時駐日美軍的影響力而將此人解聘。
戴明博士於1921年從懷俄明大學(Univ.ofWyoming)畢業後繼續前往科羅拉多大學進修，並於1925年修得數學與物理碩士，最後於1928年取得耶魯大學的物理博士學位。戴明博士在學期間曾經於芝加哥的西電公司霍桑工廠工作時得知當時在貝爾研究所的W．A．休哈特博士，並於1927年見面後就成為亦師亦友的莫逆之交。
戴明博士畢業後婉拒西電公司的工作機會而應聘到華盛頓的美國農業部的固氮研究所工作。
他也曾經利用一年的休假到倫敦大學與R.A.Fisher做有關統計方面的研究。
戴明博士1950年應聘去日本講學，並將其報酬捐出，而後幾乎每年都赴日繼續指導，奠定了日本企業界良好的質量管理基礎。
重要貢獻
戴明博士的貢獻可分為幾個階段：
《戴明管理四日談》第一個階段─對美國初期SQC推行的貢獻
戴明博士在美國政府服務期間，為了國勢人口調查而開發新的抽樣法，並證明統計方法不但可套用於工業而商業方面亦有用。
到了第二世界大戰期間，他建議軍事有關單位的技術者及檢驗人員等都必須接受統計的質量管理方法，並實際給予教育訓練。另外在GE公司開班講授統計質量管理並與其它專家聯合起來在美國各地繼續開課計共訓練了包括政府機構在內有三萬一千多人，可說對美國SQC的基礎及推廣有莫大的貢獻（當時戴明博士已將統計的質量管理套用到工業以外的住宅、營養、農業、水產、員工的雇用方面，其涉及面極為廣泛）
第二階段─對日本的質量管理貢獻
戴明博士從1950年到日本指導質量管理後就一直繼續長達近四十年，且前二三十年幾乎每年都去，可以說日本的質量管理是由戴明博士帶動起來都不為過。
戴明博士在日本雖然也教統計方法，但他很快就發覺光教統計質量管理可能會犯了以前美國企業界所犯的錯誤，因此他修正計畫而改向企業的經營著灌輸品質經營的理念及重要性，而使日本的早期的經營者幾乎都見過戴明博士而受教於他，並實踐戴明博士的品質經營理念，奠定了日本TQC或CWQC的基礎。戴明博士早期輔導日本企業的質量管理時曾經預言，日本在五年內其產品必將雄霸世界市場，而果然不出其所料，其預言被證明正確，且提早來到，難怪日本企業界對戴明博士懷有最崇高的敬佩而稱其為日本質量管理之父了。
第三階段─對美國及全世界推行TQM的貢獻
由於戴明博士對日本指導質量管理的成功，讓美國人驚醒原來日本工商經營成功的背後竟然有一位美國人居功最大，故開始對戴明博士另眼看待。而於1980年6月24日全國廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為什麼我們不能”(IfJapanCan,WhyCan'tWe?)，使戴明博士一夜成名。從此以後由於美國企業家重新研究戴明的質量管理經營理念，加上戴明博士繼續在美國及各國積極舉行講授他的品質經營經典為期四天的14個管理原則(Deming's14Points)與及實際為美國各大公司如福特或AT&T公司提供品質經營的顧問工作而收到了實質上的效果。事實上戴明博士的品質14點管理原則就是美國在1980年代開始盛行迄今的TQM的基礎，所有全面品質經營所包涵的重點，幾乎都可以在戴明博士的14點裡面找到類似或相同的詮釋。目前在美國及英國都已成立有DemingInstitute，其所宣稱的基本精神也都是TQM的精神。也就是說戴明博士對TQM的影響是直接的。
由以上可知戴明博士不但具有學問上的成就，對世界各國品質經營的推動更有功不可沒的偉大貢獻，也稱得上質量管理的一代宗師了。
管理思想
1、現代管理的七項惡疾（1）缺乏長遠的目標（2）目光短淺和只重短期利潤（3）存在諸多弊端的考績制度
《戴明—管理與企業實踐》2、質量管理十四法（1）確立長遠目標（2）轉換管理階層的觀念（3）以一次做好代替大量檢驗（4）持續不斷地進行改善（5）廢除“價低者得”的做法（6）實施長期連續的崗位培訓（7）現代督導方式（8）排除恐懼心理，加強員工溝通（9）擺脫數字配額的限制（10）打破部門間的障礙（11）避免對員工說教（12）讓員工以工作為榮（13）培訓、與自我改進計畫（14）採取行動，完成轉型
3.樹立改進產品和服務的長久使命和願景
最高管理層不能僅僅看到短期目標，眼光要轉回到長遠建設的方向去，也就是把改進產品和服務作為恆久的目的，不斷向這個目標努力。
“我們很容易埋首於解決今日錯綜複雜的問題中，面對這些挑戰，讓自己的效率越來越高”，戴明博士說。但是他強調，如果沒有長期的發展戰略，公司不可能成為這個行業的長勝者。企業必須克服短期行為，以長遠利益為重，這需要在所有領域加以改革和創新。他奉勸那些認真考慮未來的公司，一定要制定出一套長久的計畫和實施方案，以使自己在業內站住腳跟。
4.接受新的理念
現代社會是一個急劇變化的社會，人們的思想和觀念都在發生變化，這勢必影響到消費習慣。人的觀念對產品和服務的質量有很大的影響，有什麼樣的觀念，就有什麼樣的產品和服務。因此說，一定要有新的質量觀念，時刻對外界的變化做出積極地反映，不能容忍粗劣的原料，有瑕疵的產品和鬆散的服務，要積極地傾聽和了解客戶的不滿，客戶們不會抱怨，只會流失，如果企業能做好這一點，一定會帶來很大的經濟效益。這對企業來說是生死存亡的關鍵因素。
5.質量不能僅依賴於產品的檢驗
檢驗不能創造價值，只能將次品挑出來，這是一種事後彌補的辦法，浪費已經發生，不能有什麼挽回。
那么，為什麼不一開始就製造出高品質的產品來代替大量的檢驗呢？戴明博士指出：“質量不是來源於檢驗，而是來源於改進生產過程。”要採用事前預防的方法，從一開始就將質量融入到產品中，以降低次品的發生率。當然，這也不是說就要消除檢驗，進行一定程度的檢驗是必要的，他會讓我們了解到目前的工作的進展程度，可以及時發現生產中出現的問題，取得控制圖表上所需要的數據。但是不能將產品的質量依賴於檢驗，產品的質量是生產出來的，不是檢驗出來的。
6.採購時不能僅依賴於價格
價格本身並無意義，只是相對於質量才有意義。如果質量非常低劣，價格即使便宜點也是不划算的，要立足於總成本的最低。
低價會導致供應商粗製濫造，買主也會因為質量太差而經常更換供應商，這會增加生產中的不確定性，尋找新供應商的費用加上以後的修理費用，總的成本還是很高的。因此，只有管理當局重新界定原則，採購工作才會改變。公司一定要與供應商建立長遠的互動的關係並減少供應商的數目，雙向合作，使雙方的公產相接，這對企業和供應商來講都是有好處的。
7.持續不斷地改進產品和服務
戴明博士說：滅火不等於改進，當發現某些地方失控，採取一定的方法將誤差消除，這並不是改進，只不過是將秤砣回到原來的狀態。
改進不是一勞永逸的事情，要持續不斷地進行，否則的話就會落後，就會在競爭中被淘汰。在企業生產和服務的每一個過程，公司中的每一個部門、每一個成員、每一活動、都必須降低浪費和提高質量，必須不斷地改進，在原有的基礎上取得進一步的提高。一個企業應該時刻思考自己是否比前兩年有進步了，顧客是否滿意，銷售的方法是否有成效等，只有這樣，才能不斷地改進公司的狀況。
8.建立現代的崗位培訓方法
我們經常聽說，員工很多都是從其他同事身上學習或者是從工作手冊上研究的，這是不對的。工作人員的技能直接影響著產品的質量，如技能不好，產品的質量就得不到很好的保障。因此，作為管理者，要對員工進行崗位培訓。培訓必須是有計畫的，且必須是建立於可接受的工作標準上，必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效。戴明認為，只要成效的表現尚未進入統計控制的範圍內，就有進步的空間，就應該繼續培訓。9.改善領導方式
領導是管理階層的工作。工人工作做得不好時，很多領導都抱怨說員工的素質低，其實很多時候應該找領導自己的原因。
很多領導不但不能幫助下屬把事情做好，反而還阻礙他們做事。這樣不但提高不了質量，還會把事情弄得更糟糕。戴明博士認為，員工做不好工作，大多都是由於領導安排不好，管理不好的原因。領導人的職責就是幫助員工做好工作，他要為員工的未來的成敗負責。領導者要把下屬的成功看作是自己的成功，積極為下屬的工作創造良好的條件。當員工沒有做好事情時，不是他們才識不夠，而是被放錯了位置。
10.驅走恐懼心理
這一點的宗旨是使得每一位員工都能夠在有安全感的環境中更有效率地工作。
恐懼所造成的損失是很驚人的。許多員工害怕拿主意或者提問，即使在他們不清楚自己的職責或不明白對錯的時候。他們害怕的原因，一方面是因為公司的利益，另一方面是因為自己的前途。員工們不應該害怕設備受損，請求進一步的指示，或者是提醒上司注意各種干擾質量的問題。所有同事必須有膽量去發問，提出問題，或表達意見。當管理層不斷改進自己的工作，建立解決問題的機制時，員工對管理層建立了信心，這個問題就解決了。
11.打破部門之間的壁壘
不論是研發、銷售、生產，各個部門都應該通力合作，共同思考產品在使用中可能發生的問題，並防患於未然。當各個部門都很好時，並不代表整體最優。設計人員常常設計出令工程人員頭疼的產品，而工程人員往往被生產線上視為不受歡迎的人。銷售部為了提高銷售量，不斷的簽訂訂單，而這些訂單，生產部未必能夠很好地生產。很多人都在自己的部門表現得很好，但如果部門目標不合，就會有損整個公司的利益。整體的最優需要各個部門的合作，每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發揮團隊精神，以解決在生產和服務中遇到的問題，跨部門的質量圈活動有助於改善設計，服務，質量及成本。
12.取消對員工發出口號和目標
有的公司口號很有想像力，如“零缺陷”、“第一次就把工作做對”等，這些口號聽起來很好，但是並不一定就能達到。
這並不是員工自己的原因，他們也願意做好工作，但是原材料不好，生產設備不合適等原因無法讓他們做好，這只會降低他們的士氣。因此說激發員工提高生產率的指標、口號必須廢除，這只會帶來員工的反感，對於提高生產率卻沒多大的用處。許多品質的不好是制度或者是設備造成的，員工並無法左右。應該為員工多提供實現目標的方法和手段，有時候很多的問題都在於系統，一般員工是解決不了這個問題的，但公司本身卻要有這樣的目標：永不間歇地改進。
13.取消工作標準及數量化的定額
定額把焦點放在數量上，而非質量上，人們為了完成定額指標，可能會不顧質量地進行粗製濫造，這樣定額的目標雖然實現了，但對公司確實沒有一點好處。按件計酬的工作就很不好，因此說，定額不可能從根本上改進工作。在有些公司，員工因為生產的產品有瑕疵常會被扣錢。但是這怎能完全責怪員工呢？企業的規章制度也是造成這種現象的一個很大的原因。理想的工作標準應該是什麼樣的質量可以被接受，什麼樣的質量不可以被接受。取消定額後員工可以自願地積極地工作，管理者的能力也要不斷地提高，這才更有利於組織的發展。
14.消除影響員工工作暢順的因素
大多數人都希望把工作做好，都為做好工作感到光榮，管理者不應該剝奪他們的這種權力。有的員工抱怨，工作標準經常改變讓他們無法適從，生產工具不方便而沒有人對他們理會。在工作中，很多管理人員從來不給基層的員工任何許可權，不依據他們的建議行事，這是不對的。這些有礙於員工順暢工作的障礙都應該消除。管理者要充分地尊重員工的意見，提高他們的積極性。任何導致員工失去工作積極性的因素都必須消除。
15.建立嚴謹的教育及培訓計畫
把人才招聘到企業里來是第一步，這些人才還要不斷地吸收新的知識和技術，不斷地進行自我改善。隨著社會的發展，質量和生產力的改善，會導致部分工作崗位數目的改變，工作所需要的人數會減少，例如，檢驗員可能會減少。因此所有員工都要不斷接受再培訓，以使他們獲得新的知識和技能，讓他們承擔新的工作。管理者要讓員工明白，沒有人會因為生產力的提高而失去工作。一切訓練都應包括基本統計技巧的運用。這個同第6點的區別在於，這一點是對員工的綜合知識和素質的培訓。這樣員工的工作才會更加安心。
16.動起來，不斷地改進
公司的所有成員，無論是總經理還是普通員工，都應該參與到質量改進中。管理階層應該形成一個團隊，不斷地推進前面的13點的實施。
著作簡介
戴明博士著有《戴明論質量管理》一書。
《戴明論質量管理》內容提要
戴明博士在本書第一部分向你指出如何轉型，如何在最高管理層領導下提高質量和生產力。戴明博士提出了一個新的管理理論架構，提出十四項管理要點及七種惡疾的療法，並以豐富的實例，從顧客、員工、管理層及政府的角度進行探討如何克服質量大敵。他在第二部分對現代管理制度的諸多缺失痛下針砭，從而提出“淵博知識體系”作為徹底改弦更張的理論根據。淵博知識體系涵蓋系統概念，對變異的知識、知識的理論、心理學等四大層面，可說是戴明管理思想的精髓。第二部分對這一體系加以闡述，並輔以企業、教育與政府方面的套用實例，使讀者獲得深刻的啟發，能以全新的視野來分析並解決組織與企業所面臨的各項課程。
管理學大師
| 管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，管理學是一門綜合性的交叉學科。管理是一門藝術，每一個管理學大師都是藝術家。 |
