概述
國珍松花粉專營行銷案例是我們在行銷過程中碰到的可供參考、有討論價值的例子，可以提出問題，與讀者一起討論，也可以是我們對某一個突出行銷例子所做的思考。可以是對市場行銷觀念、市場行銷環境、行銷信息、購買者行為、目標市場策略、產品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略、服務行銷、國際市場行銷、網路行銷和綜合行銷的一些典型案例的分析，注重的是理論和實際的相結合，要具有較強的實用性與前瞻性。可以為行銷、商務、管理等人員提供行銷活動中的典型案例和生動的資料，讓讀者舉一反三，觸類旁通。引起思考，討論。
行銷案例發生在不同的經濟背景下和不同的行業中，案例提出了一些值得關注和思考的問題，促使閱讀者對企業行銷活動的理論知識與操作技巧更加深入地認識與理解。案例反映的範圍廣、時效新、代表性強、可讀性好，能夠從不同的角度給讀者以啟示。
意義
行銷案例是指描述某一特定的行銷活動的內容、情景與過程的一種客觀性的材料。行銷案例分析的目的為：從行銷實踐中歸納和提煉行銷理論；運用所學過的行銷理論，或是從理論的高度審視案例中正確運用行銷理論的成功所在，或是從中總結未正確套用行銷理論的失敗之處，或是分析在改變案例客觀環境的假設條件下可能出現的另外結果，或是構想自己作為行銷人員身處案例的情景之中，由此使理論回到實踐，使理論指導實踐，行銷案例一般並無標準答案，是在於能夠啟發閱讀者的思考與判斷，供行銷人員參考和借鑑。
案例中，其內容涉及的知識點一般分成專題案例和綜合案例兩種，專題案例通常主要反映一個具體問題，綜合案例則至少要涉及兩個以上的重點內容。在寫作上力求通俗易懂、簡單明確、生動有趣。
經典案例
銀行行銷新時代
服務業領域的行銷發展相對滯後，將行銷思想和工具引入銀行服務業，是銀行競爭的重要法寶和支撐點，這已成為今天優秀銀行的基本作法。在銀行行銷的發展進程中，花旗銀行開闢了一個全新的時代。這對於今天正在轉制的開發中國家銀行業具有深遠意義。1977年，美國花旗銀行副總裁寫了一篇文章“從產品行銷中解放出來”，由此花旗揭開了服務行銷研究的序幕。他寫到“服務行銷的成功需要有新的理論來支撐。如果把產品行銷理
花旗銀行論只是來個改頭換面，就套用到服務領域，行銷問題還是難以解決。服務行業中缺少相關行銷理論，恐怕與市場行銷本身的近視不無關係吧？”這段話，足以說明，花旗銀行在同行中，甚至在整個服務領域。 多年以來，銀行家們根本不關心和理解市場行銷。為了向公眾顯示銀行的重要性和可靠性，銀行建築得宛如希臘神廟。內部刻板嚴肅，出納員不苟言笑。某位放款員的辦公室是這樣的：他自己靠著窗戶，坐在一張寬大的辦公桌後，而讓前來借款的顧客坐在對面的一張小矮凳上。陽光射入，直射在對面忙著解釋借款原因的倒霉顧客臉上。這便是銀行對待顧客的真實寫照。
花旗銀行率先從消費品公司的領袖寶潔引入行銷經理制，樹立起行銷理念。今天我們可以看到銀行服務就如普通商品一樣給我們林琅滿目，任意選購，且服務至上。花旗自從70年代正式引入行銷，在金融產品創新之基礎上，尋找了新的競爭武器，如進行市場區隔，為不同的目標市場提供不同的產品，今天，它提供多達500種金融產品給顧客。籍著97年與旅行者公司的合併，花旗真正成為了一個銀行金融百貨公司。花旗還為自己定位，樹立品牌形象，在90年代的幾次品牌評比中，它列為金融業的榜首。同時，花旗還是行業內國際化經營的典範，是擁有分支機構或分行的銀行機構，在海外市場，它做到將花旗的服務標準與當地的文化相結合，注意花旗品牌形象的統一性，又注入當地語言文字。銀行與旅行者公司的合併。
實施定製行銷
美國戴爾公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3萬倍，而戴爾本人也成為全球《財富》500強中最年輕的總裁。是什麼讓戴爾公司股票如此暴漲？在強手如林的電腦市場競爭，戴爾沒有IBM、康柏等公司歷史悠久、財大氣粗，但卻能擠進去，並能如此表現甚佳，這與它獨特的定製化生產方式密切相關。戴爾的定製化並非停留在口頭上，誰都想定製化，但成本高卻讓諸多企業望而卻步，是IT和網路技術讓戴爾有能力做到定製化。戴爾的行銷創新在於他把新型零售方式融入到高科技產品電腦中來。如果用專業的話來說，戴爾將電腦產品“大規模定製化”。把微機直接賣給顧客並非改天換地的創意，山姆沃爾頓的沃爾瑪貨倉式零售革命體現了創始者的“細微之處有洞天”思想，而戴爾的獨特在於他對計算機市場這一理念的理解。
戴爾公司每年生產數百萬台個人計算機，每台都是根據客戶的具體要求組裝的。戴爾公司是企業家、網路技術專家和企業軟體匯集在一起的完美例子。以戴爾為其大客戶福特汽車提供服務為例，戴爾公司為福特不同部門的員工設計了各種不同的配置。當通過福特公司內聯網接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，他需要哪種計算機。戴爾公司便組裝合適的硬體，甚至安裝了適當的軟體，其中有一些包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的後勤服務軟體非常全面和先進，因此，它能夠以較低的成本開展大規模定製服務。
福特公司為這種專門服務額外付一定的費用。付這筆錢值得嗎？如果福特汽車從當地經銷商那裡購買個人計算機，經銷商運來一些箱子，需要懂得信息技術的工人取出機器進行配置。這一過程需要一個專業人員花4-6個小時，並且常常出現配置錯誤。
所以，戴爾的定製服務物有所值。定做萊維斯（Levis）牛仔褲要付額外費用，玩具公司馬特爾公司（Mattel）也為需要個性化產品的小姑娘提供定製產品，但收取高價錢。戴爾的直銷與定製模式使他在高科技產業獨樹一幟。
是什麼支持戴爾公司做到定製化的生產與服務呢？是IT技術，是網路技術。公司每天生產大約400萬台個人電腦、筆記本計算機、伺服器和工作站。大多賣給了企業而非消費者。買主只須撥打由公司付費的800電話或在公司網址上登錄，提出自己的機器配置，等待公司的報價出現在螢幕上。輸入信用卡號碼，按回車鍵就行了。或者是如波音公司這樣平均每天購買160台戴爾個人計算機的大客戶，只需拍拍常駐在公司內的銷售代表就行了。
每台微機都按訂貨生產，但是，從打電話到裝上車只須36小時。訂貨源源不斷地轉到戴爾公司的三家生產廠之一——奧斯汀、檳榔嶼和愛爾蘭的利莫瑞克。但是，在這些工廠是見不到庫存的。“所有我們的供應商都知道，我們要的配件必須在1小時之內送到”，奧斯汀工廠的總經理認為。晶片、集成線路板和驅動器裝在卡車上，在直接開到距離組裝線僅50英尺的卸車台。在那兒，也沒有製成品的庫存，戴爾從大學裡開始的計算機生意使他懂得了不能讓產品積壓。
品牌案例分析
案例之一：農夫山泉
2000年左右，中國水市競爭格局基本上已經成為定勢。以娃哈哈、樂百氏為主導的全國性品牌基本上已經實現了對中國市場的瓜分與蠶食！同時，很多區域性品牌也在對水市不斷進行衝擊，但是往往很難有重大突破。當時，比較有代表性的水產品有深圳景田太空水、廣州怡寶，大峽谷等等，還有一些處於高端的水品牌，如屈臣氏、康師傅等。但是，中國水市競爭主導與主流位置並沒有改變。正是在此時，海南養生堂開始進入水市，農夫山泉的出現改變了中國水市競爭格局，形成了中國市場強勁的後起之秀品牌，並且，隨著市場競爭加劇，農夫山泉在一定意義上逐漸取代了樂百氏成為中國市場第二大品牌，從而創造了弱勢資源品牌打敗強勢資源品牌著名戰例。在具體的操作過程中，首先，農夫山泉買斷了千島湖五十年水質獨家開採權，在這期間，任何一家水企業不可以使用千島湖水質進行水產品開發，不僅在瓶蓋上創新，利用獨特的開瓶聲來塑造差異，而且打出“甜”的概念，“農夫山泉有點甜”成為了差異化的賣點；其次，為了進一步獲得發展和清理行業門戶，農夫山泉宣稱將不再生產純淨水，而僅僅生產更加健康、更加營養的農夫山泉天然水，並且做了“水仙花對比”實驗，分別將三株植物放在純淨水、天然水與污染水之中，我們會發現，放在純淨水與污染水中的植物生長明顯不如放在天然水中生長速度，由此，農夫山泉得出一個結論，天然水才是用營養水。其“天然水比純淨水健康”的觀點通過學者、孩子之口不斷傳播，因而贏得了影響力，農夫山泉一氣呵成，牢牢占據瓶裝水市場前三甲的位置。
農夫山泉的成功，在於其策劃與造勢，一方面對賣點不斷提煉，從瓶蓋的開蓋聲音到有點甜，從有點甜到而今的PH值測試，宣稱弱酸弱鹼性；另一方面是善於炒作和造勢，通過對比來形成差異，進而提升自己。
案例之二：王老吉
從2002年的1.8億元到2005年的25億，是一個快速的增長，王老吉，作為一種涼茶，產生於道光年間，從一個區域性品牌迅速發展為一全國性的品牌，一是改變了觀念，“涼茶”當作“飲料”賣，提煉了核心的賣點，不上火，“怕上火，喝王老吉”成為了時尚與流行；二是藉助於影響力大的媒體——央視進行了傳播，提升了影響力和形象，當然，其紅色的包裝也獲得了足夠的視覺衝擊力和吸引力，加上在終端和渠道設計，王老吉獲得了快速的發展。
案例之三：洽洽瓜子
洽洽瓜子，將一小小瓜子從安徽賣向全球，小小瓜子能夠賣出十幾億的銷售，洽洽的出現推翻了行業的遊戲規則，對行業進行了整合，由炒改為煮，不僅拓大了市場，而且改變了消費行為，演變成了休閒食品，而且不會上火，“洽洽瓜子是煮出來的”，差異化的定位不僅鎖定了消費者，而且形成了獨特的賣點，當然，洽洽瓜子在行銷過程中還主打文化牌，利用集卡等手段培養忠誠。
案例之四：五穀道場
速食麵作為一快速消費品，五穀道場的出現也改變了行業的遊戲規則，從油炸到煮，是一種質的變化，是過程與機理的改變，“非油炸，更健康”，倡導了一種新的理念與方式，獨特的賣點也贏得了市場的親睞。
其實，社會在不斷發展，行銷也在與時俱進，無論是方法還是手段，無論是模式還是創意，都需要創新，如當街喝塗料、當街裸體洗浴就是新產品上市的創意和造勢；如嫁接和借道就是借勢。為了有效吸引眼球和注意力，首先需要的是打破和顛覆行業規則，引起領導性品牌關注，或者是瞄準領導性品牌軟肋，其次是能不能引起主流媒體主動關注；最後是要建立和形成差異，區隔競爭品牌。當然，賣點也並非永遠是賣點，特別是在當前同質化競爭的環境下，需要的是動態調整，與時與市俱進，因時因地制宜，進而不僅贏得眼球，而且贏得市場。
案例之五：國珍專營
國珍松花粉行銷方式為直銷，採用既符合中國國情，又具有新時代特色的特許經營—“國珍專營”模式，是建立專營店、連鎖加盟，直銷員直接銷售的特殊銷售模式。符合法律，適合國情，為社會上各類人群提供了良好創業的機會。
奢侈品
“等我有了錢……”幾乎每個人都在心裡有著一個或幾個不同奢侈的夢。一部分真有錢的和錢並不多的人，需要用某種標誌性的東西彰顯自己的財富與成功。誰也別笑話誰，歐洲人、日本人、中國香港都經歷過這個階段。奢侈是一種夢想，夢想產生需求。極度渴望實現夢想的市場不會成熟。
與歐洲成熟的奢侈品市場比較，目前中國的奢侈品市場在諸多方面來說是一個錯位的奢侈品市場，表現在幾個方面：
在消費心理上，虛榮大於品位。
中國奢侈品市場顯示出很強虛榮消費也就是炫耀性消費。有了財富或權力還不夠，還必須用什麼東西證明出來，炫耀出來，讓別人知道，於是，奢侈品就尤為最好的證明和說明。與歐洲相比，講品位式的享受性消費比較少，奢侈主要是做出來給別人看的。有一個故事，軒尼詩老闆聽說中國越貴的洋酒越好銷售，就到中國市場來看個究竟。結果，他看到國人大杯大杯的喝XO，全無法國式浪漫、情趣和品位。
在消費支出上，“死要面子活受罪。”
在炫耀性消費心理作用下，一部分人透支錢包甚至透支身體。回家吃鹹菜，出門穿名牌不是少數。
在消費人群的年齡上，年輕化明顯。
中國的奢侈品消費人群集中在20―40歲的年輕人中，而在西方已開發國家，40歲至70歲的中老年人才是奢侈品消費的主力。
消費人群結構多元化。
歐洲是以私人消費為主，我國奢侈品消費者由三大人群構成：第一種人是位高權重者，有地位有權勢，講究的是與“貴人”身份的匹配。第二種人是富人階層，為了顯富擺闊，例如煤老闆集體進京買悍馬。第三種人是外企白領，長期沐浴歐風美雨，西方文化包括消費觀念、消費意識相當濃厚，這種紳士、名媛消費奢侈品牌講究的是時尚派、高雅。另外，單位購物則是中國奢侈品市場的另外一大特色，許多公司購買奢侈品送給大客戶、生意夥伴和政府官員。
中國的奢侈品市場正在吸引許多西方奢侈品品牌商們的眼球，這些特徵已經被國外奢侈品公司所掌握，舉個案例，讓我們一起來看世界著名奢侈品牌LV是如何行銷運作的。lv借“國際化”實現國際版圖
幾年前Dior、Chanel、EsteeLauder等國際一線化妝品品牌陸續在國內一線城市電視台播放電視廣告時，曾掀起不小的波瀾，人們意識到，中國已經成為這些國際知名品牌最重視的市場。前不久，lv開始進軍電視界投放了長達90秒的電視廣告片，據稱，這是已擁有150年歷史的lv首個電視廣告。
2008年3月15日起，lv選擇上海文廣新聞傳媒集團旗下5個電視頻道，發布其時長為90秒的形象廣告。此次的投播，是lv廣告首度在中國內地電視螢幕上亮相。此後，該廣告片相繼登入北京電視台財經頻道，中央電視台經濟頻道等內地電視媒體，而對於華南區的投放，則側重於本地有線電視截獲的香港tvb明珠台等廣告時段進行投放。
LV與央視廣告部簽下了20天的廣告契約，這是一件令人匪夷所思的事情，時尚媒體都知道，奢侈品選擇媒體廣告投放非常謹慎，一般只選擇知名的高端消費雜誌，意在塑造高高在上、引領時尚的高品質品牌形象，以至於其他媒體幾乎無法染指。而像LV一樣“眼睛長在額頭上”的高傲品牌，突然選擇與時尚毫無關聯的財經頻道，其目的何在？
算一下日期，廣告投放結束的時間是2009年12月下旬，正值聖誕節與元旦前夕，此時國內有相當一部分的消費集中在節慶禮品的採購上，而曾經有人戲言“送禮只送LV”絕對不是一句空話，LV此時登錄央視，既能收穫禮品市場的實際利益，又能將“擁有奢侈品就相當於擁有美好生活”的概念撒向全中國。
其實在此之前，LV已經悄悄展開與其他奢侈品一味塑造高端時尚品質不同的廣告策略，細心地讀者會發現，近來LV的廣告也占據了平面媒體《CBN第一財經周刊》及《三聯生活周刊》的封底，同時在電視台的廣告投放也以財經頻道為主，其鎖定的目標群體非常明確——有一定社會地位、經濟實力、注重生活品位的中高層商務精英。從這些媒體刊登的廣告內容上看，沒有用名模，取而代之的是代表品牌精髓的“旅行”主題大片，直指商務人士的商務旅行需求。
策略：神秘與普及的矛盾平衡術
lv作為奢侈消費品，除了投放技巧外，在推廣策略上也與其他品牌有著差異。某種程度上講，奢侈品的推廣上一直處於“神秘”與“普及”的矛盾，既要做到品牌有一定程度的普及，又必須保持奢侈品的“稀有”、“少而精”的特質以維持其彰顯的價值，從而維持高價的定位。在這一點上，lv在品牌推廣與渠道上完美實現兩者的平衡。
在人們一貫的思維中，奢侈品品牌的客群面很窄，其發布廣告的媒體往往是精品時尚類高端雜誌媒體，而傳統電視媒體則更多的是面向大眾。兩者如何完美結合？與芝華士不同的是，lv本次投放的電視媒體看中的是頻道對核心客戶的高度聚焦。lv在上海投放電視廣告，選擇了五個頻道——新聞綜合、第一財經、生活時尚、紀實和外語頻道。但從頻道的名稱上看，其分眾化、專業化的特徵都很明顯。
我們不難發現lv投放電視廣告僅是行銷運作中的一環，廣告的背後是lv快速在國內重點城市布局、提高貨品周轉、打壓後進品牌、扼殺本土品牌的戰略意圖。可以想像，在中國藉助奧運實現全球化同時，lv這些國際奢侈品牌也在藉助這樣的“國際化”心理需求來實現自己的國際版圖。
飢餓行銷
蘋果產品
蘋果是最擅長飢餓行銷企業之一，由於iPhone4S的火爆，中國的消費者已經習慣了在貼有“近期iPhone沒貨”的蘋果授權經銷商處體驗產品，再去國美、蘇寧、運營商處以加價搶購的方式購得手機。蘋果公司在中國的這種“限量銷售”行銷策略大有玄機。《每日經濟新聞》記者梳理了iPhone4S發售前後的市場情況，發現蘋果在中國市場大肆推行“飢餓行銷”策略，整套流程情節緊湊，恰似一出精心布局的大片。記得蘋果平板電腦iPad剛上市很熱銷，有時斷貨，造成一些時尚人士找店長預留，甚至高價買水貨，這無形中更加加大了蘋果iPad的知名度和更多的人的購買慾。
從2010年iPhone4開始到iPad2再到iPhone4s，蘋果產品全球上市呈現出獨特的傳播曲線：發布會—上市日期公布—等待—上市新聞報導—通宵排隊—正式開賣—全線缺貨—黃牛漲價。業內人士普遍認為，“產能不足、飢餓行銷、黃牛囤貨”使得蘋果在中國市場的份額正一步步加速。從蘋果高級行銷經理位置上卸任的JohnMartellaro曾發文指出，蘋果一直在執行一項名為“可控泄露”的行銷策略，即有計畫、有目的地放出未發布新產品的信息。
