概述
一． 虛擬組織的含義
虛擬組織論《商業周刊》在昕2月8日的封面報導中把虛擬企業定義為一種新的組織形式，它運用技術手段把人員、資產、創意動態地聯繫在一起。
通俗地講，虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產品和服務，在一定時間內結成的動態聯盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內部命令系統，而是一種開放式的組織結構，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競爭招標或自由選擇等方式精選出合作夥伴，迅速形成各專業領域中的獨特優勢，實現對外部資源的整合利用，從而以強大的結構成本優勢和機動性，完成單個企業難以承擔的市場功能，如產品開發、生產和銷售。
虛擬組織中的成員可以遍布在世界各地，彼此也許並不存在產權上的聯繫，不同於一般的跨國公司，相互之間的合作關係是動態的，完全突破了以內部組織制度為基礎的傳統的管理方法。 網路的發展推動了虛擬組織的發展。其實，網路本身也是虛擬組織的一種形式，它是一系列預先認證合格的合作夥伴，同時，作顯輔助工具，網路又推動了各個領域中合作的開展和眾多虛擬組織的形成。 真正吸引顧客的是虛擬組織天衣無縫的合作。購買了福特汽車的顧客不會了解是一個虛擬設計工作室在負責福特汽車的款式設計，它通過電子手段將世界各地的設計人員組合在一起，這些人中實際上分屬福特的7個設計中心。越來越多的航空公司，如美國航空公司與英國航空公司，西北航空公司與荷蘭皇家航空公司，聯合航空公司與漢莎航空公司正在整合他們的飛行業務，以便向乘客提供更多的飛行航線。對於顧客來說，一體化實現以後，他們在面對的好象只是一家航空公司。
特徵
《商業周刊》在提出虛擬組織概念的同時，也對其關鍵特徵進行了總結，大致表現在以下幾個方面：
虛擬組織論1． 虛擬組織具有較大的適應性，在內部組織結構、規章制度等方面具有靈捷性。
虛擬組織是一個以機會為基礎的各種核心能力的統一體，這些核心能力分散在許多實際組織中，它被用來使各種類型的組織部分或全部結 合起來以抓隹機會。當機會消失後，虛擬組織就解散。所以，虛擬組織可能存在幾個月或者幾十年。
2． 虛擬組織共享各成員的核心能力。
虛擬組織是通過整合各成員的資源、技術、顧客市場機會而形成的。它的價值就在於能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時間、費用和風險。後遺症服務能力。如波音777型客機開發小組的某些成員具有互補性核心能力，某些成員具有協同操作能力，而另一些成員能提供進入非波音公司市場的途徑。 現在，建立這樣一個特殊工作團體並非難事，把實現既定目標所需要的理想資源整合到一起，又不改變團體成員聽生活方式，象組成體育運動隊中的全明星隊那樣集中了各代表隊中最優秀的運動員，去應付每天的變革所帶來的挑戰。顯然，在相同的市場機會下，虛擬組織會優於各成員公司。對於顧客而言，整合的特徵是無形的、無形的、無邊界的。
3． 虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式行動。
合作是虛擬組織存在的基礎。但由於虛擬組織突破了以內部組織制度為基礎的傳統的管理方法，各成員又保持著自己原有的風格，勢必在成員的協調合作中出現問題。但各個成員為了獲取一個共同的市場機會結合在一起，他們在合作中必須彼此信任，當信任成為分享成功的必要條件時，就會在各成員中形成一種強烈的依賴關係。否則，這些成員無法取得成功，顧客們也不會同他們開展業務。 有些企業通過擁有突出的能力處於虛擬組織的中心，並對其他成員產生有力的影響，使虛擬組織的協調變得相對容易。如鴯克公司憑藉設計和行銷方面的卓越能力，將負責生產的亞洲的合作夥伴緊密聯繫在一起，實施有效的控制和協調。
價值
虛擬組織論周期
虛擬組織的生命周期:
虛擬組織論一、虛擬組織的優點與不足
虛擬組織是為了抓住稍縱即逝的市場機會而快速組合起來的臨時性的企業網路，是迅速聚集一系列核心能力以利用市場機會的獨立企業的動態聯盟。虛擬組織不是一個企業,而是一個由獨立企業組成的企業群體，組成虛擬組織的獨立企業稱為虛擬組織單位。組成虛擬組織的每一個獨立企業擁有各自的核心能力和資源，為了一個共同的市場機會,這些獨立的企業聯合起來，貢獻各自的核心能力和資源，相互協作，以謀求實現共同的市場目標，同時使虛擬組織整體價值最大化。
1.虛擬組織的優點.
虛擬組織是由獨立企業虛擬組織單位組成的聯盟,這些虛擬組織單位通常比採用傳統結構形式的企業規模小、層級控制少,因此虛擬組織對外界的反應更快,具有小公司的特徵。為了抓住市場機會採用虛擬組織的形式可以迅速聚集所需要的眾多資源,資源利用的數量,僅僅受識別和評估眾多潛在的合作夥伴的能力限制。對於一個加入虛擬組織的企業來說,其可以利用的資源是所有虛擬組織單位資源的總和。實際上,合作夥伴各自的核心能力才是它們為什麼能夠成為合作夥伴的原因。勞動專業化可以提高一個企業的效率,企業的專業化可以提高整個虛擬組織的效率,虛擬組織內部企業的專業化可以看作是企業能力的分工,這種分工可以產生協同效應,使得整個虛擬組織的經營績效高於單獨經營績效之和。當企業開展全球化經營時,如果全部依靠自己的力量和資源,則存在很大的風險,因為企業面對的是一個陌生的市場。如果企業與指定地區和國家的企業結成聯盟,充分地利用當地企業的市場經驗和專長,則可以大大降低風險,增加成功的可能性。
2虛擬組織的不足
傳統的組織結構橫向實行職能分工，縱向實行高度的垂直整合，因此得以對企業活動、信息和技術維持廣泛、嚴格的控制。而虛擬組織是一種更加鬆散的耦合系統,合作夥伴之間的協調和控制是通過市場機制和契約來進行的,因此,對經營活動失去控制的可能性大為增加。 對傳統多業務、垂直整合的大企業來說，這種轉變尤為重要。管理工作的重點不再是對眾多的任務以及人們完成任務的方式實施直接控制,而是企業間的談判和協調工作,這種變化是轉向虛擬組織管理最艱巨的部分。與多部門的企業不同，虛擬組織需要整合獨立的合作夥伴之間的流程和系統,這種整合通常耗資很大、耗時很多。多部門的企業已經建立了合適的層級結構來完成這種協調，在虛擬組織協調系統中,IT擔當著重要的角色。
二、虛擬組織生命周期模型
虛擬組織論虛擬組織是一種動態的企業聯盟,當合適的市場機會出現時,虛擬組織開始組建、形成並運作;當市場機會消失時,虛擬組織便告解體。因此,虛擬組織是有生命周期的,它隨著市場機會的出現而出現,隨著市場機會的消失而解體。虛擬組織的生命周期可以分為明顯不同的四個階段,虛擬組織的生命周期由市場機會識別階段、虛擬組織形成階段、虛擬組織運營階段和虛擬組織解體階段等四個階段組成。每一個階段分別包含兩個或兩個以上的決策過程。市場機會識別階段涉及到機會識別、機會評估和機會選擇三個決策過程,在時間上這三個過程是順序相連的,機會識別過程發現的機會輸出是機會評估和選擇過程的輸入。可以利用的最好市場機會一旦被確定,則機會識別階段便告結束,被選擇的市場機會的有關信息便被輸入到虛擬組織形成階段。在虛擬組織形成階段主要的決策過程有合作夥伴識別、合作夥伴評估、合作夥伴選擇和合作關係形成。像虛擬組織生命周期的第一階段一樣,這四個過程也是順序相連的。合作夥伴識別過程使用機會識別階段傳遞過來的信息作為輸入,其輸出結果是一系列潛在的合作夥伴,這些信息然後作為輸入數據輸入到合作夥伴的評估和選擇過程,這個過程的結果是明確一系列的合作夥伴。合作關係形成過程涉及到加入虛擬組織中的各合作夥伴的實際信息,一旦虛擬組織形成,便開始了它的運營階段。虛擬組織運營階段通常包括五個主要的決策過程:設計、市場、財務、製造和分銷。與虛擬組織生命周期前兩個階段不同,運營階段的五個決策過程不是順序相關的,其中每一個決策過程都依賴於其它決策過程的輸入和輸出。這種依賴關係使得運營階段成為最難管理的階段,這些過程的輸入包含生命周期前兩個階段所有的關於市場和合作夥伴的信息,這些過程的輸出是包含虛擬組織運營階段發生的活動和交易的總和。一旦市場機會消失,則運營階段結束,虛擬組織解體階段開始。虛擬組織解體階段包括運營結束和資產分割過程。像前兩個階段一樣,這些決策過程是順序相關的。虛擬組織當前的存貨水平、沒有完成的訂單等經營信息作為輸入數據輸入到運營結束過程。一旦這些細枝末節的工作完成,則進入到資產分割過程。這一過程的輸入是包含結束所有契約和在合作夥伴之間分割聯合資產所需要的所有的會計和法律信息。一旦這個工作完成，這個特定虛擬組織便宣告解體，所有的企業便可以自由尋求其它市場信息並形成新的合作夥伴。
三、虛擬組織生命周期案例
SportObermeyer是總部位於美國科羅拉多的滑雪衫供應商。在滑雪衫行業,顧客需求依賴於一系列的因素,如氣候、流行款式、經濟等,這些因素非常難以預測。而且滑雪衫生意具有非常強的季節性,銷售高峰期僅能維持兩個多月。在這一行業經營，非常適合採用虛擬組織形式。因為採用這一組織形式能夠迅速形成銷售網路,對需求波動做出快速反應。在產品生命周期中，當需求發生變化或者合作夥伴不能有效滿足預期要求時,SportObermeyer可以對它的分銷網路進行動態調整。最後，當滑雪衫零售季節結束,各成員企業結束合作夥伴關係並繼續尋找新的合作夥伴,從而回到初始狀態.
儘管虛擬組織有許多不足之處,但是虛擬組織靈活地將各虛擬組織單位的資源整合在一起，從而顯示出了其強大的生命力。虛擬組織生命周期模型揭示了虛擬組織是有生命周期的,其生命周期分為市場機會識別、虛擬組織形成、虛擬組織運營和虛擬組織解體四個階段，而虛擬組織的每一個階段又是由兩個或兩個以上的決策過程組成的。虛擬組織生命周期模型的建立，為虛擬組織理論和實踐提供了一些有益的啟示。但是,虛擬組織作為一種創新型的組織形式,在理論上還很不完善，在實踐中的套用還非常有限,因此還需要從理論和實踐上進行不斷的探索。
