概述
新制度經濟學從企業理論的發展來看，新制度經濟學提出了企業和市場是兩種相互競爭和相互替代的組織資源配置方式；而正如理察森指出的，“企業和市場之間直接協調和自動協調的兩分法，使人們誤解為性質截然不同的協調方法，它忽視了企業間合作的事實”[1](P.895)。理察森等人研究指出，企業間活動是互補的，資源具有依賴性，所以企業間活動需要協調，但這種協調不是通過政府計畫和一體化為一個企業來協調，而是通過企業間多樣化的契約安排來實現；它可以降低交易成本和生產成本，推動技術的聯合開發，提供對相關企業的有效控制。雖然企業的內部化在一定程度上可以通過彌補市場失靈而降低交易費用，但隨著企業的內部化程度加深容易形成等級組織。層次繁多的等級組織不但增加了管理成本，而且降低了知識、信息等要素的流動速度及其準確性，減少了創新的機會，出現所謂的“組織失靈”——組織成本越來越高、組織效率日益低下、官僚化阻礙創新、程式化降低士氣、濫用職權而導致腐敗(羅仲偉、羅美娟，2001年)。
所以，企業在發展過程中，已經不再單純將資源內部化戰略視為惟一的“法寶”，有些企業內部的組織由原來的垂直一體化轉向垂直分離，企業自身也越來越走向市場交易。企業在發展過程中，除了考慮資源的內部化戰略和市場交易以外，還可以尋求另外的力量獲得支持。也就是說，在市場和企業之間，還有一種中間力量在發生作用，這就是網路(Thorelli，1986)。所以，有學者建議用市場、組織間協調和科層制企業的三極制度分析框架來取代市場與科層制企業的兩極制度分析框架，即除了“看不見的手”(斯密)和“看得見的手”(錢德勒)之外，還有“握手”(組織間協調)(PicardLarsson，1993)。
不同於市場和企業的是，網路是相互選擇的夥伴之間的雙邊關係，網路化包含著相互信任和具有長期遠景的合作以及得到遵守的行為規範，所以網路可以保證合作夥伴的可靠性和不斷提高的知識、能力以及交換資產的質量。與市場相比，網路可以更好地處理夥伴之間的關係，以確保較少的知識信息遺漏；所以，網路比市場更為穩固，而比企業的內部組織更為柔性(Conti，Malecki&Onias，1995)。另外，企業之間可以通過相互作用而進行學習和創新，從而降低創新成本；而長期的合作關係則使得企業之間確立了信任關係，使交易過程中的談判成本、監督成本降低，機會主義行為減少，降低交易成本，擴展信息搜尋的渠道和分擔創新的風險性(Sabel，1992)。隨著資訊時代的帶來，組織間網路相對於企業科層制的優勢日益明顯。
在資訊時代，經濟組織面臨著超越股份公司實行複雜多樣的制度安排的挑戰，因為專業化分工超越了企業固有的邊界，企業內及企業間專業化的多維性和知識形態的多樣性使企業在動態市場環境中對知識、信息多方面的搜尋或學習過程是與其他企業互動作用中集體產生的，但企業間分工特別是創新活動面臨著不確定性、不可分性和不可獨占性所產生的收益與成本不對稱等多方面的外部性問題；而組織間網路對相關企業而言就是克服這種外部性的有效手段，因為它通過成員間互動優先的機制提供合作與風險分攤的框架，在企業間提供一種信任手段，互動優先機制確保網路成員在專業化分工中的風險分攤，有效地推動了企業間的合作，從而使人力資本和知識的生產過程更加社會化。組織間網路，作為獨立行為者合作與風險分攤的互動結構，日益成為企業間競爭與合作的有力工具。由於“組織間網路比市場節約交易成本，比科層制節約行政成本；既優越於科層制的大企業，也優越於無組織的市場”，因此代表了未來的發展方向(Miles and Snow，1986)。
理論運用
組織間網路理論在物流中運用
（一）組織間網路理論在物流領域的“影子”
當今流通領域廣泛談論的話題是如何提高商品物流的效率及降低其成本。物流總成本是物流管理的核心內容，涉及到一系列的成本—效益權衡。在客戶服務水平確定以後，物流企業的管理運作就會圍繞如何降低客戶的物流總成本這箇中心來展開。
從企業理論的發展來看，新制度經濟學提出了企業和市場是兩種相互競爭和相互替代的組織資源配置方式，不同於市場和企業的是，網路是相互選擇的夥伴之間的雙邊關係，網路化包含著相互信任和具有長期遠景的合作以及得到遵守的行為規範，所以網路可以保證合作夥伴的可靠性和不斷提高的知識、能力以及交換資產的質量。與市場相比，網路可以更好地處理夥伴之間的關係，以確保較少的知識信息遺漏；所以，網路比市場更為穩固，而比企業的內部組織更為柔性。另外，企業之間可以通過相互作用而進行學習和創新。從而降低創新成本；而長期的合作關係則使得企業之間確立了信任關係，使交易過程中的談判成本、監督成本降低，機會主義行為減少，降低交易成本，擴展信息搜尋的渠道和分擔創新的風險性。組織間網路，作為獨立行為者合作與風險分攤的互動結構。日益成為企業間競爭與合作的有力工具。
（二）組織間網路理論對於物流領域的精髓要求——資源整合
資源整合就是最佳化配置的決策，就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的就是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。
1、服務、客戶資源整合
投資是要有回報的。但這種回報是建立在雙方對長期合作績效預期基礎之上的。正如物流企業是在幫助客戶降低物流總成本的過程中獲得自己的那份收益一樣，物流企業也是在使客戶價值最大化的過程中實現自身的價值和收取回報的。說到底是為了爭取客戶，擴大市場份額。但是。物流企業的“客戶投資”與人們通常所了解的固定資產投資和研發投資不同。“客戶資產”具有不可積累性。一旦物流企業的服務不再滿足客戶的需求。客戶就會“用腳投票”，以往的“客戶投資“也就很可能蕩然無存了。要把流失的客戶再找回來， “投資”又必須重新開始。因此，物流企業的客戶資源整合在操作層面上就是兩件事：一是留住老客戶：二是發展新客戶。戰略的做法應當是根據客戶需求，在統一配置資源的基礎上。對不同的客戶提供不同的物流服務解決方案。
2、能力資源整合
服務能力資源既包括物流服務所需的有形的實體資源，又包括物流服務所需的無形的技能資源，還包括物流服務的知識資源，更包括一個有效的物流管理團隊等。
服務創新是能力資源整合的有效途徑。
FedEx與柯達公司合作，於2002年3月在北京的9家快速沖洗店推出“自助服務專櫃”。專櫃內備有聯邦快遞的空運提單、商業發票、和包裝等，讓客戶採取自助方式投寄快遞檔案。FedEx與柯達台作，主要是為了整合柯達公司的服務網路資源。迄2001年底，柯達在中國的沖洗店達7000家。事實上，柯達公司在過去的l8個月中也一直在研究如何更好地最佳化這7000家網點的資源配置，以便讓消費者在柯達沖洗店能夠享受到其它的服務——增值的服務。
3、資訊資源整合
1）建立資訊共享機制。如果在物流企業與客戶之間不能夠建立起相互信任、相互依賴、長期合作和共同發展的戰略聯盟夥伴關係，則再先進的IT系統都不可能保證跨邊界的物流管理的無縫性。所以說，資訊資源整合的要害就是建立跨企業邊界的資訊共享機制。
2）物流服務知識管理。物流運作沒有相應的管理知識支持是不能滿足客戶服務需求的。已開發國家的物流企業之所以能夠將其基本的物流管理模式在全球複製，就是因為其擁有雄厚的物流管理知識。沒有知識管理，就不能將企業在物流服務過程中獲得的有價值的資訊和經驗傳化為能夠支持企業持久發展的資源。
物流企業的資源整合必須以戰略調整方案為基本依據。物流企業的決策層在實施資源整合的時候，必須牢牢把握住兩點：對企業內部，資源整合是利益的調整；對企業外部，資源整合是價值的交換。客戶資源整合、能力資源整合和資訊資源整合一個也不能少。人們要做的就是找到最佳結合點，並實現物流服務資源的最佳化配置。
目前。中國的物流服務市場才剛剛萌發，且運輸和倉儲又是物流管理的最基本的功能性活動，所以將運輸和倉儲企業暫時看作物流企業，有助於這些企業在原有的基礎上擴展服務的範圍，向真正的物流服務企業升級，也有助於中國物流服務市場的早日形成。而不能盲目追求大而全、一蹴而就。
