人物經歷
章晟曼中學畢業時被保送上復旦大學。隨後，這一批學生被送到上海市崇明島的復旦崇明幹校一邊勞動一邊學習。
江澤民主席會見時任世行常務副行長的章晟曼那時，章晟曼有一本英漢字典，一有空他就搬起那個大塊頭猛啃，也是這個時候章晟曼肚子裡裝進了七八千個英文單詞，這為他日後閱讀外文書籍打下了很好的基礎。1978年在中國對外開放的第一個年頭，章晟曼竟成為第一批25個穿上西裝的中國留學生。
對別人給他的“光速上升”的評價，章晟曼並不認可，”我是一級一級上來的，每一個台階都有價值，所幸的是，每一級待的時間都不長。”他說，在一個位子上呆久了，上升的空間就小了。
從財政部一個跑腿的小科員開始乾起，章晟曼經歷了科長、副處長、處長、副司長、世界銀行中國副執董、中國執董的成長過程。1995年，章晟曼正式進入世行管理層，從副行長兼秘書長、高級副行長、常務副行長……
章晟曼說，在世行有200多個局長，只有一個來自中國的局長。他坦承：“中國人在國際經濟組織中起步晚了，但這不等於說我們不能改變這些東西，我算是作嘗試，為後來人開路，有一些參考。”
在網路的一個線上小調查里，參與調查的網民中有44.5%認為章晟曼的成功不可複製。而章晟曼自己認為，這是天時、地利、人和的結果。
他解釋說，天時，是國家的不斷強大；地利，得益於行長沃爾芬森對他的信任；“人和”則是尊重所有同事，包括清潔工。“和而不同”，章晟曼似乎在中國傳統文化中找到了管理世界銀行的成功密碼。
編者按：世界銀行是華盛頓的“精英俱樂部”，管理大師彼得·德魯克曾經感嘆：“除非特別特別優秀，否則你在世界銀行無法立足。”
“現在的年輕人總是有些迫不及待，畢竟社會發展快了。但是我的體會是：‘跳’不一定是好事，但是可以每一步都快些走。”“因為每一步都有它的價值，我不主張‘飛躍’”。 ——章晟曼
章晟曼檔案
●1957年，出生在上海
●1974年，進入上海復旦大學
●1982年，由財政部委派到華盛頓世行總部，出任中國執行董事的技術助理。其間被調回財政部
●1994年，出任世行中國執行董事
●1995年，被任命為世行副行長兼秘書長
●1997年，世行在香港舉行年會，章晟曼為朱鎔基主持演講，討論處在風口浪尖的東南亞金融危機問題
●2001年，接任世行常務副行長
●2005年底，離開世行，出任花旗銀行集團管理委員會成員、全球銀行業務副主席、公共部門銀行業務全球主席
自傳節選
《先站住，再站高》這個書名，源於朱鎔基總理當年對我的一句勉勵。
那是1995年，當時的我被沃爾芬森選中，即將出任世行副行長兼秘書長。時任財政部長的劉仲藜帶我去中南海面見當時主管經濟工作的國務院副總理朱鎔基。他對我說過的話中，最語重心長的便是這一句：“ 先站住，再站高。”
人事改革：“棉花包著的鐵拳”
剛剛晉升為世行的高級副行長，我就要負責行長沃爾芬森提出的四個改革項目中的兩個。其中之一，就是最麻煩和不討好的人事改革項目。
首先，我組建了一個人事改革委員會，召開了多次員工會議，聽取員工對現有人事制度的意見。世行的人事制度弊端被挖了出來，其中最突出的有六個方面：一是，員工身份過於複雜，銀行內既有長期工、短期工、契約工，還有臨時工，工種與性質不統一的情況普遍存在；二是員工技能老化，世行員工在招聘進來的時候都是優中選優，然而進入銀行後，卻只用而不培訓，常年下來，職員的知識和技能老化；三是，員工構成不能反映成員國構成，很多國家對此很有意見；四是獎懲不分明，乾多、乾少、乾好、乾壞區別不明顯；五是，等級眾多，令人厭煩；六是，很多福利政策不經濟，與不斷變化的外部世界及市場做法日趨脫節。
上述種種病症，都可謂是官僚病和大機構病。人人都在喊應該改革，但是如何改革卻是另一個更大的難題。在這一點上，委員會內部又分成了兩種觀點，一種觀點是小修小補，另一種觀點是必須徹底改革。雙方意見不合，多次開會爭得面紅耳赤。世行職員中，經濟學家和博士本來就多，碰到這種百年沒有定論的問題，大家當然十分來勁，每每爭辯得不可開交，天南地北的公司案例、理論體系都被當作武器搬了出來。
在權衡各項利弊之後，我單獨向行長作了匯報。我認為，小修小補不能解決根本問題，可以順勢進行一次大的改革，雖然會冒一定的風險，但是，成功的機率是比較高的。行長聽了之後，頗為猶豫，問：“你有把握嗎？”我說：“有把握，但不能保證。重要的是，任何細緻的設計，都需要堅決地執行，執行比設計更為艱難。”行長很乾脆地答覆我：“我同意你的基本思路，不過，你不能只負責設計，也要負責執行。”
在我的帶領下，三個專業小組分別拿出了深思熟慮後的改革方案。改革方案中的個別條款在世行五十年歷史上前所未聞，在知名的國際組織中也算得上是先聲奪人。對於50年來從未在人事制度上有任何變革的世行來說，每一條都算得上是重磅炸彈。其中，退休金制度的變化更是引起了廣泛的關注和爭論。
為了讓方案順利通過，首先要獲得工會的支持。於是，每個禮拜我都與工會主席見面，一條一條地與他們磋商溝通。這項改革的預案交到執董們手中的時候，也受到了前所未有的重視。在一次意見徵詢會上，義大利執董突然宣稱，他發現了方案計算上的失誤，按照方案提供的計算公式，員工的退休金只有在職薪金的70%而不是75%。當時在場的沃爾芬森覺得很丟臉，因而勃然大怒，罕見地朝我發起火來。
我當即向行長表示是我工作有疏忽，應該承擔責任。會後，我與專業人員連夜重新計算，果然在一個可變係數上出現了錯誤。研究人員很緊張，生怕因此受到處分。我請他們都放輕鬆，所有責任由我來承擔。這也成了我以後工作中的一個風格，我希望下屬可以放心大膽地工作，不必擔心會成為失誤的“替罪羔羊”，唯有這樣，大家才能齊心協力，提高效率。
人事改革方案終於被遞交到執董會上討論，24位執董都表示支持，給出了積極的評價。6天后，世行內部報紙上刊出了一篇文章，說：“章現在是一個坐在‘燙椅子’上的人，他將推進50年來最激進的人事改革……章說，我們很清楚，這項改革涉及到很多人的利益，但是我們不會退縮。當然，我們將在實施中保持開放的態度。章好像帶著‘包著棉花的鐵拳’，他話語溫和，但是決心堅定，是一個有主見和下了決心的人。”
從此以後，人們常常形容我有一雙“包著棉花的鐵拳”。
接下來，就是更為艱難的執行階段。在隨後的一年時間裡，世行先後辭退了600多人，占職員總數的6%——是此前人員正常流動的一倍。新制度明確規定，取消過去定期契約工可以無限延期的做法，這一條涉及全行將近40%的職員，人事部門需在半年時間裡處理上萬件工作申請。這是銀行成立50年來從來沒有發生過的。這其間，不斷有人哭鬧，我也不斷受到投訴和指控，甚至有人威脅，要到我的辦公室對我實施報復。為了防止意外，保全部不得不在我的辦公桌下安裝了緊急紅色按鈕，以便發生不測時，保全可以及時趕來援助。
自從我進入世行，不管是出任中國執董還是秘書長，我從來與人好商好量，所有接觸過我的人都認為我是個溫和而容易接近的人，但是這一次，為了銀行的未來，我不得不揮出“鐵拳”。儘管我要為此承受極大的壓力和超負荷的工作，但我依然樂此不疲。
從結果來看，通過這次人事制度的改革，世行實現了輕裝上陣，它的活力也得以復甦。退休金和勞保制度的改革，使得世行每年在政策上的開支就可以節省1500萬美元。由於推行了鼓勵職員外放的政策，到2005年，已經有四分之一，大概2800名世行職員在全球各地工作，而在改革前的1998年，這個數字還不到1000人。人員下放直接帶來了效率的提升，為借款國的服務也更為及時。
“9·11”:緊急疏散7000人
母校—復旦大學世行每天有3000多人在全球各個國家工作，其中包括住在100多個國家的2800多人，以及每天坐飛機穿梭在太平洋、大西洋、加勒比海上空的幾百人。幾十年來，世行形成了一套應對、處置各種應急事件的程式和做法。在世行50多年的歷史上，儘管有那么多人在上百個國家作業，每天有上千人乘坐各種交通工具在各地奔波，但是幾乎沒有出現過大的惡性事故。
然而，“9·11”那天，世行經歷了創建以來最驚慌的一幕。
所有的一切都太突然，太出乎意料了。
那天上午9點，跟往常一樣，執委會開碰頭會，這是例行的30分鐘。突然，門被推開，沃爾芬森的秘書喊道：“世貿大樓被撞了！”我們立即打開電視，看到正在直播的畫面：整幢大樓濃煙滾滾。我們都驚訝地想，到底發生什麼事情了？秘書一直在不停地絮叨說是有架飛機撞進了大樓，我們都還以為那不過是場意外而已。
接著，又看見另一架飛機撞了進去，在方形大樓的中部冒出了個大火球。直到那時，我們還沒意識到是恐怖攻擊，只是覺得奇怪，一定出了什麼問題。
有人叫了起來：“這會不會是有意的攻擊？”但是還沒有人用恐怖主義這個字眼。
秘書給我送條子，保全部門來電話要匯報。我要求把電話接到會議室。
值班保全經理的聲音十分緊張——他曾是美國國務院的保全局副局長：又一架飛機撞入了五角大樓，還有另一架正飛向白宮。
這不正是我們所在的方向嗎——我們就在白宮的隔壁。
從我們的視窗可以看得到五角大樓。當大家往窗外看時，五角大樓上空已經冒出了黑色的濃煙。
還有一架飛機正朝白宮方向飛來！真的嗎？！
瞬時，與會的人全都緊張了起來。行長說，我們要趕緊撤離。
我是銀行危機管理領導小組的組長。行長要求我立即啟動危機管理程式。
那時，局面已經開始混亂了，尤其是在外面的大街上。從視窗看出去，人們已經在街道上四處亂跑。我們的大樓內也是如此，員工們急著湧向電梯和消防樓梯。
我告誡自己，這時候不應該慌張。我需要履行領導的職責。
我在和行長協商後，立即和危機管理領導小組成員通了話，指示他們三項事務：
——除非有新的進一步的通知，所有人員必須迅速撤離大樓。
——通知駐所有國家辦事處的人員，讓他們在當地加強安全措施。
——檢查旅行記錄，看是否有我們的工作人員在撞樓的飛機上。
簡化程式：把聖誕樹上的鈴鐺摘下來
出任花期集團高管在一個國際金融論壇上，一家商業銀行的總裁跟我閒聊。他說：“世行的貸款員可能是全世界最認真的，你們每貸出一筆款子，我們的貸款員可以貸出五筆半。”
是的，世行每準備一個項目的周期是25個月，而一般商業銀行的周期要短得多。作為全球最大的發展組織，世界銀行是一家非贏利性機構，它貸款出去的項目都有被貸方的政府當擔保，所以放貸問題不是第一個要考慮的因素，世行更多考慮的是這筆錢使用的社會效益，以及相關的政策改進。這也每每成為世行職員認為自己的貸款周期比較長的當然理由。
世行是一個龐大的官僚機構。它有18個行業部門，六大業務地區下面有50多個國家局，還有很多支持性單位。它平均每年在籌備期的項目有600―800個，遞交到執董會通過的項目平均每年350個左右，加上正在執行的1100多個項目，加在一起，一共有2000多個項目。它們每天在不同的局、處里流轉，每到一個地方就面臨一次審核，日復一日，遲緩無比。
世行職員有一個無奈的比喻：項目準備工作宛如準備一棵聖誕樹，每個部門都在上面放一個自己的鈴鐺，把樹壓得難以承受。
2002年末，當人事、信息、矩陣管理等內部改革已經到位後，貸款周期過長的問題變成了一個突出問題。為此，我委託質量保證辦公室和項目評價局搞一個研究課題。得出的結果讓我們頗感意外：在過去5年裡，項目準備時間越長，成功率卻越低。周期短的，反倒實施效果較好。專家給出的理由中有一條很有說服力：項目的準備周期一長，到實施時，當初的各種適用性條件、環境條件乃至政策條件等已經發生變化了，所以，實施成功率就降低了。
針對這個情況，經與有關部門商量，我提出了“簡政方案”，核心是簡化項目貸款的程式，實現貸款政策的現代化。
這是很多年來，世行第一次對自己的工作程式進行大刀闊斧的系統的變革。在某種意義上，它再次觸及到了世行的文化神經。
這一方案拿出來後，在銀行內部引起了預料中的震動。大部分職工欣喜若狂。而懷疑和阻力也從兩個方面襲來：
一些人認為方案過於“激進”，項目審批周期減少到12個月，斷無可能。另一些人則從觀念上反對這樣的改革。他們認為，“簡政”實際上是降低世行的貸款標準，將使世行用貸款促進貸款國經濟制度變革的作用無法真正地發揮。
作為這項改革的第一領導人，我仍然使出我的老三招：把工作目標都列出來，傳達下去，編成行動計畫；每月進行檢查，定期通報進展情況；設立鼓勵獎，對做得好的個人和單位進行表揚，營造創新變革的氣氛。 很快，我們在各地的項目準備進度上出現了新的氣象。
這一年，戰後百廢待興的阿富汗向世行申請一個公路修復項目。按慣例，這個項目先要調研，確定內容，然後進入項目評估、環境影響研究、財務分析，以及與政府談判政策條件等等。當這個項目初報到我這裡的時候，我提出，可否不搞複雜的調研，直接進入項目準備。我覺得，在阿富汗這種戰後國家，公路建設是當務之急，紙上報告做得再多也沒有多大的意義。這個項目在我的推進下，從提出到執董會批准，只用了6個月時間。它向所有職員證明，只要大家協力，還是可以把準備過程大大縮短的。值得一提的是，這個項目的準備周期很短，卻在日後的執行中非常成功，阿富汗政府對世行再三表示感謝。
章晟曼被授予復旦傑出校友獎2003年，非洲的愛滋病狀況繼續惡化，國際社會要求世行給予援助。按世行原來的做法，需要在每個國家先進行調研，然後拿出各自的對策方案，再與各國協商，決定援助的方式等等，將是一項浩大而漫長的工程。在程式創新的氛圍中，世行最終拿出了一個多國項目：投入5億美元，設立一個特別基金，各國可根據自己的情況申請，同時把項目的使用集中在三個領域中。這個項目從提出到實施，前後只用了4個月，在非洲國家廣受褒揚。
改革在艱難地推進中。2005年底，當我離開世行的時候，投資項目的審批周期已經下降到了平均15個月，原來被認為斷無可能的事情正在漸漸走向目的地。
不過，爭議始終沒有停止過。有人對之讚不絕口，覺得世行終於煥發了應有的青春，有人則認為世行為了擴大貸款而降低了標準，正在重蹈過去的覆轍。
對此，我的看法是，在過去的十年里，我們創造了世界銀行的一個新時代，它的貸款規模恢復到了1997-1998年亞洲金融危機之前的平均最高水平，它的項目質量達到了歷史上最好的狀態，它的內部組織都進行了徹底的改造。至於爭論仍然存在，這是事實。而在我看來，爭論從來就是世行這個巨人的影子，它的大小長短由觀察者的視角而定，唯一可以確定的是，它永遠不會消失。因為，世界上仍存在著太多的貧困，因而仍然需要世行這樣以減貧為使命的機構。
情系母校
2006年1月，為獎勵章晟曼校友為國家、為母校做出的貢獻，復旦大學決定授予他“復旦大學校長獎——傑出校友獎”稱號。
2006年3月，他將其所獲3萬元校長獎獎金全部捐給上醫大80周年慶祝活動，這是復旦大學校友為復旦大學上海醫學院80周年慶典奉獻的第一份愛心。
