釋義
成功管理計畫願景宣言（Vision Statement），是組織同時向內部和外部顧客描述所期望達到的未來的景象， 它是在組織“後轉型期”（MSP術語），對服務層面的描述。 換句話說，願景宣言就是對組織所執行的、並服務於利益相關者的各種項目、計畫的終極目標的描述。
MSP包含一份名為“藍圖”（The Blueprint）的檔案。 藍圖對轉型後的組織結構和組織構成進行設定，這一設定要能夠反映出願景宣言所期望的組織未來能力。它對組織的各方面均有詳盡描述，如運營流程、組織人員、信息系統及設備、以及數據等等。藍圖有助於組織在向新的目標、新的能力變遷過程中，保持變革項目核心，牢牢把握變革重點。
MSP的起始步驟“識別項目”（Identifying a Programme），是一個指導性的項目要求，它為項目執行提出了高標準的戰略目標。 根據這些要求和目標，形成項目綱要（Programme Brief）。 在項目進入下一步實施之前，項目綱要必須得到項目贊助方和項目高級主管的雙重認可。
項目綱要被批准後，即可由此著手“定義項目”。 換句話說，項目綱要是項目定義（Programme Definition）、項目方案（Plans）及戰略（Strategies）等項目管理元素的基礎。 所涉及各信息數據亦要得到項目贊助方和項目高級主管的正式認可。
MSP的項目管理、項目安排分屬另一個獨立步驟 ——“控制項目”（Governing a Programme）。 在此過程中，項目定義和項目規劃作為“組合管理”和“收益管理”的基礎，非常重要。
MSP中的項目和相關活動被劃分成不同的“部分”（Tranche）。這些“部分”記錄著組織能力的一步步的變遷，在此過程中創造的收益當然也能夠被評估出來。在每一個“部分”中，均包含有“組合管理”和“收益管理”這兩項重要活動。在每一個“部分”的結束階段，均要做一次回顧，對項目進行正式評估，評估要點包括：是否達到既定目標、量化實現的收益。在整個項目過程中，項目監控通過對一些重要問題的檢測，來實現持續、有效的評估。這些問題包括：“我們出軌了嗎？”，“這個因素是否仍然相關、有效“”， “我們是否需要改變些什麼，來重組項目？”，等等。
“結束項目”（Closing a Programme）是MSP的最後一個步驟，這是企業藍圖和期望的能力均成為現實。 項目結束後，仍有可能需要對項目所帶來的收益做持續的評估。
起源
MSP的開發者是英國財政部下屬的獨立部門——英國政府商務辦公室（OGC）。 OGC負責一系列旨在提高政府及公共部門效率與效用的項目。
同時，OGC亦負責發展和促進私人組織部門與公共部門之間的合作關係。
此外，OGC在促進政府部門的項目管理方面扮演著非常重要的角色。 OGC的優秀部門管理中心（Departmental Centres of Excellence）正逐漸成為在政府各部門間推廣、嫁接優秀項目管理的中堅力量。
運用
企業變革。
企業戰略與具體項目的連結。
交流、協調、聯合、管理以及控制變革的結構化的管理架構。
步驟
成功管理計畫步驟1. 辨認項目(Identifying a Programme)
尋求項目資金支持、委任項目高級主管、制定項目綱要、為項目定義提供參考資料準備、對前項工作回顧、審議。
2. 定義項目（Defining a Programme）
組建項目定義團隊、撰寫藍圖、描述預期效益、確認效益、辨識利益相關者、設計項目組合、部分識別（Trancehes Identification） 同時，設計項目組織結構、撰寫項目案例、準備項目管理安排、設計交流方案、設計項目效益實現方案、設計項目方案、審議。
3. 控制項目（Governing a Programme）
設立項目組織機構、設立項目辦公室、管理需求支持、營造項目硬體環境、風險管理與具體問題處理、人力資源管理、採購與契約管理、項目溝通、報告-監督-控制、信息管理、各“部分”期末回顧、業務保持，等等。
4. 管理組合（Managing the Portofolio）
項目啟動、項目內容與項目效益的協調、項目內容與項目目的的協調、流程監控、風險管理與具體問題處理、項目終結、利益相關者管理。
5. 管理效益（Managing Benefits）
制定效益衡量機制、對預期效益進行修訂、對效益實現情況進行監督、對轉變過程進行管理、對涉及到的企業文化及人員方面的變革提供支持、對效益實現的過程提供支持、測量效益。
6. 結束項目（Closing a Programme）
確認項目結束、項目回顧、更新和確定新的項目信息、解散項目管理團隊、撤銷項目支持功能、通知利益相關者。
優點
成功管理計畫流程變革轉移
因為變革活動是在一種整合的環境下按規劃進行，所以對現有經營活動不會產生負面影響，因此是一種更為有效的變革執行方式。
企業整體戰略與不同層次的變革項目相協調
通過縮小戰略目標與顯示項目之間的差距，對企業戰略作出更為有效的反應。
管理支持
通過為高管指導與管理變革流程提供有效架構，使變革活動能夠緊扣企業戰略核心。
資源管理
通過對項目整合、項目最佳化，實現更為有效的資源管理。
風險管理
由於對項目架構和項目環境的深刻理解，能夠更好地規避項目風險。
效益實現
通過效益識別、效益實現以及效益測量等正式流程，能夠幫助企業實現變革效益。
預算控制
通過系統的成本管理架構（確認、衡量及評估），預算控制的能力得到提高。
業績提升
通過準確定義預期效益，並將它們與變革實踐相結合，使得人們能夠清楚地看到在新的運營環境裡企業績效是如何被提高的。
案例管理
通過將當前運營活動與更為高效的未來運營活動相比較，使得企業的商業案例管理更富成效。
協調控制
通過準確定義項目組合的角色和職責，使得項目管理的協調合控制更為有效。
轉變管理
由於變革過程準備充分、角色和職責分配明確，企業向未來的轉變將更加平穩。
連貫性
通過整合的定義、規劃、轉變，以及對於轉變所需的各項保證，最終實現一個連貫的系統，調整過的或者是完全一新的政策、標準以及工作實踐均於項目變革前的內容保持連貫性。
缺點
MSP未能提供一個說明性操作流程，也沒有包含項目管理所需各項要素，如，它提醒你案例管理的重要性，並要求你做一份精煉的商業案例，但並沒有解釋如何去做這樣的一份案例。 它的考量仍停留在組織現有流程及系統內。
MSP是對單一項目方案的考量，而事實上，在一個企業內部可能會有多個項目相互管理、並發作用。
假定條件
那些合適的企業資源都是資利用、唾手可得的。項目辦公室不是一個人唱獨角戲的地方。
高級主管必須同意變革，積極支持變革。
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