成長
風險檢測美國CUC國際會員俱樂部因為長期向會員提供如家用電器、旅行、餐飲等各種生活消費折扣而大受歡迎，公司業績持續增長，在華爾街股票市場上被一致看好。然而，正當公司領導們沉浸在成功的喜悅中時，外界突然披露該公司的驕人業績是虛假的。原來，其下屬22個業務部門的員工集體篡改了公司帳目，編造出了年稅前收入5億美元的謊言。這些編造者在接受調查時坦白，他們是迫於業績提升的壓力才這么做的。
風險檢測公式對於這項測試可以採取自問方式：
1)、資金市場是否對企業的業績成長報有很高的期望。
2)、下屬是否在沒有動用公司更多資源的情況下取得了突出的業績。
3)、業績收入在下屬薪酬中的比例是否增加過快；如果答案是肯定的，則需記上較高的分值。
第二種與成長有關的經營風險來源於企業內部機構擴展的速度。在企業蓬勃發展時期，部門員工、生產設備、分銷渠道都需要增加，如果沒有經過充分的計畫和分配，則整個企業擴展的支撐架構都會出現“過載”的現象，從而會以犧牲產品質量為代價來換取表面的擴張業績。
當計算這一風險分值時，企業領導者需要分析：企業是否有足夠的能力去投資新的資源與技術來支持過快的擴張。對於美國運通公司而言，答案當然是不。在 1987年，公司領導層宣布除了繼續擴展運通卡的經營範圍之外，又新推出了一種叫作OPTIMA的信用卡，該卡能夠使客戶更長時間的透支。這項新業務一經推出就取得了很好的推廣效果，獲得了客戶的廣泛歡迎。但是運通公司卻對逾期不付款所產生的壞帳估計不足，結果損失超過了1.5億美元。
團隊中缺乏經驗的新員工所占比例過高構成了企業成長過程中的第三個風險。新員工過多，企業領導者往往降低了人員素質的要求。所造成的影響是缺乏必要業務知識和經驗的新員工將錯誤的商業信息傳達給團隊內部的成員，由此引起的損失是企業無法彌補的。
以NORDSTROM時裝連鎖店的教訓為例，該公司在1980至1990年代，在全美國迅速擴張，聘請了數十位新經理來填補職位空缺。 NORDSTORM公司以對待員工大方而著稱，於是，為了提升單位時間的銷售額來獲得公司嘉獎，一些新任部門經理威脅下屬編造不實的工作時間記錄，這種做法最終被政府發覺，肇事者受到了嚴懲，而企業的公眾形象也受到了很大的損害。
企業文化
企業不承擔任何風險就無法永續發展，因為承擔必要的風險是企業組織創造力和革新力的源泉。但是，暫時的成功往往會使企業領導者失去理智，盲目自信，不惜以公司的全部資產與聲譽做賭注，向客戶做出根本不可能實現的承諾。
銀行家信託公司成立之初是一家傳統的商業銀行。1990年，該銀行管理層決定將業務重心轉向風險投資，到1993年底，這種轉型看起來非常成功，年營業額超過了47億美元。然而，1995年，幾家大客戶（包括著名的寶潔公司）投訴銀行家公司沒有如實地報告真實的投資風險，其結果導致了2.5億美元的罰款與賠償，整個銀行家公司的高層人員被迫集體辭職。
另一個由於企業文化所產生的風險與信息傳遞有直接關係，尤其是向高層傳遞的信息。成功企業的領導者往往會自覺不自覺地養成一種習慣：不再願意聽壞訊息，只希望周圍的人都能夠與他共同分享成功的喜悅，增強彼此的信心。而那些直言企業所存在的困難、潛在的危機的人則被嘲笑為缺乏勇氣的無能者。 在一個“老闆清楚一切”的企業里，員工們通常學會把嘴閉上，對企業危機沉默是金。
結果如何呢？ 以KMART超級市場為例，前任CEO約瑟夫·安東尼以“愛聽好事”而出名，公司的基層經理們都不敢向他通報業務中存在的問題，即使在其對手沃爾瑪超市迅速趕超他們的時候。而沃爾瑪的過人之處就在於它鼓勵自己的員工說真話，因此可以在第一時間發現並解決所發生的問題。最終，1995年安東尼被董事會趕下台。相同的教訓在IBM、通用汽車公司都曾發生過，不斷印證著這些產業巨子是如何走下神壇的。
最後一個與企業文化有關的風險來自於企業內部的競爭壓力。在許多組織中，領導者相信通過競爭可以提高企業的生產力，選擇最優秀的人才。但是如果員工被這種競爭壓力壓得喘不過氣來，終日裡覺得危機四伏的話，就可能產生難以預料的負面影響。其中最普遍的就是，同事之間不再共同分享信息。畢竟，如果你掌握一些競爭對手所不知道的情報，為什麼要放棄這種優勢呢？
計算這方面的風險分數，企業領導者應該考慮企業是如何檢討自己的經營決策的，員工們是如何評價自己的業績表現的？是與其他人相比，還是與自己相比，如果答案是前者，那么在這個方面就應該打高分。
信息管理
供應鏈風險檢測人民空運公司，曾經是美國一家很有特色的航空公司，她因為推出一種只向乘客提供必須品的經濟航班而大受歡迎。隨著業務的發展，業務量迅速達到了基本信息管理系統極限，但這並沒有引起企業的領導者的重視，設法調整人力、更新設備。5年過後，人民航空公司已經無法精確分析出單位距離的飛行成本、載客量，也無法制定出合理的價格使公司獲得利潤，被迫倒閉。
決定此類風險的程度，企業領導者應該在頭腦中有一個粗略的計算，一年前，企業內部的信息系統傳遞的速度、數量以及複雜性如何？與過去相比是否增長了很多？這些答案也許並不精確，但是它們卻可以給你一個重要的提示：經營風險是高還是低。
企業內部的各種分析報表通常是企業防範內部風險的一種方式，它可以對企業資金回流，銷售業績，定單積壓以及產品和服務質量等問題起到“預警”的作用。然而，當企業業績不斷增長的時候，企業領導者往往對分析報表一帶而過。這其中有兩個原因：首先，企業內部的報表系統變得過時和不完備，不能適應企業發展的需求。第二個原因與人性有關，如果一切都運轉良好，利潤節節高升，那么有哪個企業老總願意埋頭在一大堆枯燥乏味的數據中給自己挑毛病呢？如果你上一次看業績分析報告的時間是一個月以前，或者對於業績報告的遲遲未到而無動於衷的話，就不要猶豫給自己打一個高分了。
最後一個與信息管理有關的風險壓力來自於企業決策權的分散。當企業迅速膨脹後，部門公司的經理往往被授予極大的決策自主權。而企業高層領導則只過問關於資源分配、目標設定、業績評估等巨觀問題。當然，決策權下放自有其好處，這樣可以使部門經理以最快的速度回應市場需求，並能夠激發經理人的工作能動性和成就感。但是，各部門經理往往缺少整個企業決策的全局觀，分權的組織之間各自為政，無法建立起資源共享的暢通渠道，這有可能導致他們的行動給企業帶來無法承受的風險。
發展
企業能夠不斷成長，永續發展是每一位領導者的理想，風險檢測公式並不能降低企業內部存在的風險，但可以提供有益的提示，根據這些提示領導者可以採取有效措施來確保企業獲得成功。因此，當你正為不斷取得的業績而歡欣鼓舞的同時，不要忘了，接下來的一件事就是傾聽：注意，風險來了。
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