區域型銷售組織

區域型銷售組織

所謂區域型銷售組織，是指將企業的目標市場分為若干個區域，每個銷售人員負責一個區域的全部銷售業務的一種組織結構形式。 區域結構式銷售組織適合於同質性市場和同質性產品的推銷活動。當市場或產品的差異性較大時，銷售人員不可能很深刻地了解各類顧客的需要求和各種產品的特點，因此，不宜用區域結構式的銷售組織形式。 提高企業的區域銷售組織的市場功能，增加一些市場人員，加大市場部對銷售區域的一些滲透，這將是行銷組織創新的一個重要方向。

基本簡介

區域型銷售組織組織結構圖

很多企業在建立區域銷售組織的時候，有一個非常明確的目標：該區域銷售組織成立以後，一年要完成多少任務；在新任區域銷售組織經理準備走馬上任之時，一定會再三提醒或乾脆要其簽署一份銷售責任書：一定要完成多少任務！所有的工作就是圍繞著一個目的，將公司下達的銷售任務圓滿完成。在這種理念下，各企業考量一下市場建立區域銷售組織的可能性，便“降大任於斯人”，選拔一到兩員業務干將，帶著建立區域銷售組織起碼的費用，也帶著總部對該區域銷售的希冀，來到市場，逐步建立起了各種不同的區域銷售組織。
在市場越來越複雜的時候，由於環境差異，銷售策略不一定對路，銷售手段不一定有效，銷量達成會遇到一定阻力。於是，總部便對達不成銷量指標的銷售組織或採取措施，或調換人員。原因只有一個：銷量沒有達成。
對手越來越多，在競爭越來越多元化、複雜化時，同一塊蛋糕被競爭優勢相差無已的幾個廠家爭奪，銷售額逐漸被競爭對手瓜分。在這種情況下，不但可能達不成銷量目標，反而原有銷售量持續下跌，銷售節節敗退。這時，總部還是會以為銷售組織運轉不力為理由，或進行強壓，只問結果，不問過程；或給予更多的政策，希望能力挽狂瀾，以求有所突破。這個時候，總部考慮的還是只有一個目標：銷量達成。
由於區域銷售組織主管想通過一系列的手段將市場整治好，通過市場整治能達成長期的銷售，但由於顧及到了長久利益，卻忽視了短期內將銷售目標完成，結果，被總部怪罪，或者被處罰，或者被調換，或者乾脆以管理不力被革職。

優點

區域型銷售組織是最簡單的一種組織結構形式，它具有如下優點：

（1）便於考查銷售人員的工作績效，激勵銷售人員的工作積極性。
由於 一個地區僅有一位銷售人員，其工作任務明確，職責清楚。一方面，公司根據該地區的銷售潛力，可以規定該銷售人員應完成的工作量，並能有效地考查該銷售人員的工作量完成情況。另一方面，也可激勵銷售人員努力工作，完成所規定的工作量，並千方百計地超過工作量。

（2）有利於銷售人員與顧客建立良好的人際關係。
由於每一個銷售人員的銷售範圍固定，銷售區域內顧客的關係如何將直接影響推銷效果。因此， 銷售人員必然會自覺地以追求推銷的長期效果為目標，在努力增加銷售量的同時，也會努力關心顧客的需要，幫助顧客解決困難，取得顧客的信賴，與顧客建立良好的關係。

（3）有利於節約交通費用。由於每個銷售人員的銷售範圍較小，交通費用也相對減少。

管理形式

地區銷售組織的銷售工作是分級管理的。

（1）若干區域由一位分區銷售經理來監管；

（2）幾個分區再由一位地區銷售經理來監管，而幾個較大的地區又由全國銷售經理或銷售副總經理監管。

各種較高層次的銷售經理，其所負擔的市場行銷與行政管理工作的時間較之花費在具體銷售工作上的時間將越來越多。

擬定方法

區域（省區）銷售組織的放權

在擬定一組銷售地區時，公司應講求某些地區上的特點：

1、這些地區應易於管理；

2、其銷售潛力應易於估計；

3、這些地區可使出差時間減至最小限度；

4、而且能為各銷售代表提供足夠的和相等的工作量和銷售潛量。

這些特點可通過確定銷售地區單位的大小和形狀來取得（如下）：

（1）銷售地區規模。
銷售地區可根據銷售潛量相等的原則，也可根據工作量相等的原則來擬定。但是，這兩種原則各有其長短，須作通盤考慮。根據相等銷售潛量劃分的銷售地區為各銷售代表提供同樣收入的機會並為公司提供一個評價其績效的方法。各銷售地區在銷售量上如持續出現差異，即可認為這反映了個別銷售代表在能力與努力方面存在著差異。公司則應激勵銷售人員竭盡全力工作。

但由於不同地區顧客的密度是互不相同的，所以具有相等銷售潛量的地區在規模上是大小不一的。

分配到面積較大和人口較稀少地區的銷售代表用同樣的努力最終也只獲得較少的銷售量和收入，或者付出驚人的努力也只能取得同樣大的銷售量。

一個解決的辦法就是給予該地區的銷售代表額外工作更多的報酬。但這樣做 會使該地區的銷售利潤減少;

另一個解決辦法是承認各責任區在吸引力方面存在著差異，並把工作能力較強的、資歷較深的銷售代表派到條件更好的地區去。

再一個辦法是，各地區可以分配相等的銷售工作量，這樣，每一個銷售 代表都可充分地完成其區域的銷售任務。

但是，實行這一原則會使各地區的銷售潛量產生差異。雖然如此，這對固定薪金制的銷售人員影響不大。然而，銷售代表在銷售量方面雖然得到了部分補償，但是即使他們的工作量相等，各地區在吸引力方面也會有所不同。在銷售潛量較高的地區，銷售代表可給予較低的補償率，或者可把銷售潛量較大的地區交給表現較好的銷售人員負責。

（2）銷售區域的形狀。
銷售區域的形狀，一般是由彼此相鄰、交通便利的幾個自然地區相連線的自然形狀決定。然而，為了減輕銷售人員的工作負荷量、降低推銷成本，在確定銷售區域的範圍時，除考慮彼此相鄰、交通便利等因素之外，通常使銷售區域的範圍形狀成為如下幾種：

①圓形區域。

銷售人員坐鎮中心、作普遍拜訪時，依園周的路徑拜訪，無須重複往返，拜訪終止時即可返回原地。需要拜訪某一特殊顧客時，由於銷售人員的住地在中心，距顧客的路程均相等，到每一個顧客處距離都不太遠，費用也不會太高。因此，這種銷售區域形狀，無論是對普遍拜訪還是對個別拜訪都比較有利。

②十字花形區域。

銷售人員坐鎮中心，除具有園形區域的特點之外，銷售人員依十字花形路徑拜訪，還可以有計畫地規劃時間，拜訪完一個花瓣上的顧客以後，如到規定的休息時間可回原地休息，然後再拜訪另一花瓣上的顧客。

例如，若規定對銷售區域內的顧客，每月作一次常規拜訪，即可定出每周拜訪一個花瓣上的顧客，周末即可返回原地休息。這樣，從原地出發至花瓣的起點，以及從花瓣的終點返回原地的距離都更短。有利於節省推銷費用。

③扇形區域。

它是由一個大的園形區域分成若干個區域。分別由幾個銷售人員負責銷售時所選用的推銷路徑。這樣劃分銷售區域，使每個區域既包括中心附近的都市地帶，又包括離都市較遠的邊遠地帶，以保證每個區域的銷售潛力和銷售人員的工作負荷達到均等。但由於邊遠地區離銷售人員駐地太遠，若須作特殊拜訪時，費用過高。

銷售區域的形狀的確定，可綜合考慮區域的自然形狀、區域內顧客的分 布狀況及潛在購買能力、推銷成本、人員推銷的便利程度等因素，進行綜合 比較，然後作出最後決定。

需要加強

區域銷售組織人員總是在這種催促之下，像被鞭子驅趕似的，火急火燎地跑市場，爭訂單，搶回款，泡客戶。所以，總部市場部要下屬組織機構內的市場資料，肯定是隨便應付一下：“銷量這個月還完不成！根本沒有時間進行市場信息的收集，要的資料根本根本沒有時間去弄！”結果是隨手寫幾個數字，隨便寫份材料，交差了事。總部對這些資料的真實性也不進行考證，就以此為市場實際情況，進行市場策劃，這毫無疑問極大地導致了總部制定政策的無效性。就多次聽到業務一線員工自嘲似地坦白：“收集來的資料根本不是市場真實反映，為了銷量馬不停蹄地在市場奔波，根本沒有時間來做這些無用的功課”。所以，要想達成市場管理目標，區域銷售組織的非銷售功能會顯得越來越重要。當要讓事實來說話，當要用一線資料作依據，當希望更具針對性地制定一些銷售決策措施時，區域銷售組織具有一些市場信息收集人員、具有一些區域市場決策制定專員就顯得很有必要。
區域銷售組織不是招一個經理、一個主管、兩三個業務就夠了。他們為了銷量目標有可能將市場搞得亂七八糟，完全沒有章法；他們不會覺得總部市場部人員在幫他們制定政策，在幫他們想辦法來提高銷售量，從而給去弄一些非常珍貴有效的市場資料。