大客戶行銷（Key Account Marketing）
大客戶行銷概述
大客戶（Key Account/KA，又被稱為重點客戶、主要客戶、關鍵客戶、優質客戶等)）有個方面的含義，其一指客戶範圍大，客戶不僅包括普通的消費者，還包括企業的分銷商、經銷商、批發商和代理商；其二指客戶的價值大小，不同的客戶對企業的利潤貢獻差異很大，20%的大客戶貢獻了企業80%的利潤，因此，企業必須要高度重視高價值客戶以及具有高價值潛力的客戶。在大客戶行銷戰略中的大客戶是指後者，是指公司所轄地域內使用產品量大或單位性質特殊的客戶，主要包括經濟大客戶、重要客戶、集團客戶與戰略客戶等。其中經濟大客戶是指產品使用量大，使用頻率高的客戶。重要客戶是指滿足黨政軍、公檢法、文教衛生、新聞等國家重要部門的客戶。集團客戶是指與本企業在產業鏈或價值鏈中具有密切聯繫、使用本企業產品的客戶。戰略客戶是指經市場調查、預測、分析，具有發展潛力，會成為競爭對手的突破對象的客戶。
基本介紹
大客戶行銷戰略是立足大市場、服務大客戶，通過定製的客戶解決方案和完善的服務，利用互動的平台來為大客戶提供快捷方便的"綠色通道"，大客戶服務宗旨是本著"優質、高效、方便"的原則為大客戶提供"優先、優質、優惠"的三優
服務，服務範圍包括向大客戶提供產品的諮詢、宣傳、受理和維護。大客戶服務中心或大戶室對外代表公司對大客戶進行服務，對內代表客戶提出需求，是公司與大客戶之間的橋樑。
根據美國行銷學者賴克海德和薩瑟的理論，一個公司如果將其顧客流失率降低5%，利潤就能增加25%至85%。而大客戶行銷戰略就是為了提高顧客的忠誠度和滿意度，保留顧客可以有兩種途徑：一是設定高的轉換壁壘。例如，電信行業中，如果顧客轉向使用其他運營商的產品，那么就喪失一筆原來專門提供老顧客的折扣和優質的網路服務。二是提供高的顧客滿意和顧客讓渡價值。這是保持顧客的根本辦法。如果競爭者只是簡單地採用低價或一些廉價的促銷手段，是很難爭取到顧客。
當今世界，無論一個企業規模如何大而全，也不可能擁有市場競爭所需要的全部資源競爭優勢。隨著世界經濟一體化進程的加快以及市場競爭的日益加劇，世界經濟已進入戰略聯盟時代。因此，我們要積極與政府、信息內容提供商、設備製造商、代理商等利益相關者合作，做大蛋糕，做強做優企業，增強企業競爭力和抗市場風險能力。20%的客戶創造80%的收益，大客戶對企業收入貢獻大，因此，與大客戶建立良好的關係是保證業務收入穩步增長、提高市場占有率的重要手段。推進大客戶行銷戰略，實行客戶經理制，為客戶提供差異化服務，在戰略上充分重視大客戶對企業發展的重要性，在產品服務、價格、服務等級等方面給予大客戶優質滿意的服務，滿足大客戶個性化、差異化需求，以留住大客戶。
與普通不同
1、行銷的對象不同
在通常的市場行銷情況下對某一產品來說，市場已經存在消費者了解這種產品，只是在不同品牌和不同供應商之間作
選擇。與此不同，大客戶行銷的規模大，數量少，用戶類型多，比如同一種起重吊裝設備可用在情金系統，也可以用在水電行業。這些特點決定了大客戶行銷所面臨的首要問題是如何打進市場，在行銷策略上較多採用人員銷售，相對來講，廣告套用的比較少，產品宣傳手段多通過非印刷手段，如產品展示，通過典型用戶或行業有影響力的用戶宣傳等。這比單純地滿足現有的顧客需求要具備更多的技能，花費更多時間。
2、產品的類型不同
與市場行銷中的消費品相比，大客戶行銷的產品技術複雜，成本高，比如大型煉鐵設備，成套水電機組等，大多數產品是為特殊用戶單獨設計的。因此，大客戶行銷的行銷人必須對自己及競爭對手的產品技術資料了如指掌，並能完備提供。且交易需經過長時間的談判協商才可以成交。由於這些特點， 對大客戶行銷的行銷人員往往要求較高，既要懂技術，又能夠協調用戶與技術人員，生產人員及銷售主管的關係。另外，在產品的開發上，市場行銷中的消費品只注重國家的產業政策，注重大的關鍵客戶的需求。
3、購買量的多少不同
在大客戶行銷具有購買者高度集中的特點．大客戶對銷售額影響很大，同時又在行業內有大的影響作用，20％的用戶消費80％的產品量。買賣雙方往往就產品的價格、付款條件等各方面的因素進行談判，達成共識後執行銷售協定。買賣雙方注重長期穩定的互利關係。
4、供購雙方的關係不同
由於大客戶行銷面對的特殊購買者通常比市場行銷面對的普通顧客要少得多，且大客戶都具有舉足輕重的重要性，因此在大客戶行銷中客戶與供應商之間關係密切。客戶更希望供應商能按自己的要求、規格來提供產品，因而那些能在技術規格和交貨條件方面與客戶充分台作的供應商更易達成交易。現在購買者越來越希望供應商參加由他們舉辦的特殊洽談會和項目的招投標工作，以便熟悉他們的質量要求和合作條件。
5、影響購買的因素不同
由於產業需求是衍生需求，它相對缺乏彈性，更易於波動，因此，大客戶行銷的購買行為更加專業化，其影響因素更加紛繁複雜。它不像消費品購買者那樣容易衝動購物，相反，採購時比較理性，考慮的因素較多，如供應商的技術水平、設備能力、付款條件及供貨進度等。購買決策通常有技術專家參加，往往是集體決策，生產部門、財會部門、研發部門等都有不同程度的參與．它的購買程度複雜，運作過程規範，辦事效率較高。所以作為行銷人員，必須了解參與決策的部門，每個部門參與的程度及主要決策人等，井制訂相應的策略，從而贏得大客戶。此外，大客戶行銷中的一些購買者還具有直接購買(不經過中間商環節)、互惠購買(進行商品串換．帳務互抵)、租賃(採取租賃的方式獲得設備)等特徵，這些也構成了影響購買的因素。
6、行銷的方式與手段不同
在普通市場行銷中，消費品被事先生產出來，主要運用市場行銷組合進行以產定銷。而大客戶行銷的方式是以銷定產，行銷手段除包括一般市場行銷組合用4P以外，還包括權力和公共關係 大客戶行銷者為了進入某一市場並開發經營活動，必須與政府及進人企業的最高決策層處理好關係，得到他們的支持。在經營活動中，要充分發揮各種關係網路，深人體察影響採購過程的環境因素、組織因素、人際因素與個人因素，打一場多層次主體化的推銷戰役，儘可能地接觸每一位決策參與者，做到真正和大客戶生活在一起。因此，大客戶行銷須採取政治上的技能和策略。
7、投資的成本不同
由於大客戶行銷的開拓工作需要很長時間的支持，有時為了加深感情，建立信譽，還需要經常性的走訪一些老客戶聯絡，所以往往需要支出很多額外的款項以贏得各方的配合。此外，企業有時在生產能力和技術條件暫不具備的情況下，但由於行銷戰略和執行契約的需要，為了儘快打人某個特殊的市場，這時候企業必須馬上進行技術改造和革新，積極添置新的加工設備，引進特殊人才，這些都使得大客戶行銷投人的成本更高。
8、行銷人員的素質不同
由於產業市場中的專業化採購，其專業化方法和較強的技術信息分析能力使採購行為更趨合理有效，且採購者也變得更加成熟，所以大客戶行銷的行銷人員應該是懂技術、善經營的複合型人才，能及時向客戶提供一定的專業知識、技術協助或提供某些特殊的信息。此外，在處理大客戶行銷的問題時，需要更多的技術人員，包括最高管理人員、律師、公共關係的專業人員等協調工作，集體戰鬥．以保證大客戶契約的順利簽約和契約內容的完善。
階段分析
1、建立關係階段
建立關係階段，是賣方確立大客戶，買賣雙方建立互信的階段，買方對你的產品和服務並沒有真正的使用經驗。這個階段是大客戶行銷中最為關鍵的，也是需要消耗最多資源的。
首先，我們需要識別現有客戶中哪些是具有開發潛力的大客戶。以中國銀行為例，這個客戶肯定夠大，但我們還是得先分析幾個指標，來確定其是不是你公司的大客戶：
一看你的產品是否適合它，中國銀行是大，但如果你賣的東西或你賣東西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客戶。
二看它是分散還是統一採購，中國銀行在全世界都有分行，如果所要買的東西不用統一採購，那也不應算作大客戶。比如各個分支機構日常辦公用紙，各個分行分散採購，你不可能有相應的資源完全對應他的每一個分支機構，因此中國銀行就很難成為這些企業的大客戶；但如果要買的是大型的計算機主機設備，又全國統一採購，統一制定軟體的標準，只要把總行統一部署和你的企業的資源整合起來形成你的核心優勢，就把生意就做成了，這時候它有可能成為你的大客戶。
第三是客戶的採購模式是什麼樣的，比如說他今年採購了兩個億的設備，明後年他就不買了，也很難將其視為大客戶；但如果是持續的購買行為，今年1000萬，明年1000萬，後年還買1000萬，那我們就可以假設它是大客戶了。為什麼呢？因為要想客戶購買大量的東西，你必然要在其中下很大的功夫，動用非常多的資源，甚至於一個1000萬的項目，你自己就需要投入500萬，如果這1000萬的項目做完就結束，這樣的投入就不划算了；但如果是持續購買的話，那他在明年、後年或者大後年購買時，你可能每年只需投入50萬就夠了，就可以把前期開發大客戶的費用分攤到後面持續的採購行為當中。
分清誰是你的大客戶以後，賣方應該考慮的就是自己能夠給客戶帶來的價值，這也可以從幾個方面來考慮：第一是賣方的規模是否與設定的潛在大客戶匹配，客戶選擇你，肯定要看你是否與他對等。第二是一定要了解客戶所在的行業，以惠普為例，做銀行大客戶銷售的銷售人員一定要了解銀行，最好是從銀行出來的，懂銀行的業務。要了解客戶所處的行業背景，客戶目前在這個行業的地位，碰到的競爭和挑戰是什麼，遇到什麼問題，什麼東西讓他睡不著覺。第三是有沒有從客戶的角度出發，幫他量身定做，或者是依據客戶的需求幫他選擇合適的解決方案，這種解決方案，
可能是技術的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是財務上的。另外，客戶可能會考量賣方在市場上的信譽度如何，一個銀行客戶在選擇你的產品以前就會看看其他哪些銀行用過你的產品，用得怎么樣。
如果我們已經確定出大客戶，那我們在自身組織結構上也一定要作出相應調整來對應。首先要設立一個大客戶經理，大客戶經理乾什麼呢？比如說惠普在中國銀行設立的大客戶經理，他代表中國銀行和惠普打交道，他是惠普跟中國銀行的唯一接口。他要從各個角度去了解中國銀行：組織結構，業務發展方向，財務狀況等，中行的任何信息，他都要及時反饋到惠普；另一方面，他也要隨時把惠普的信息傳遞到中國銀行，比如說惠普推出了哪些新機器，哪些新的解決方案，哪些新的管理理念，與中國銀行有關的各個產品線、各個相關部門的信息，他都要及時向中行提供。這個人在中行出現的時候，他的腦門上印著“惠普”兩個字；這個人在惠普出現的時候，他的腦門上印著“中行”兩個字。
這種雙向溝通的渠道非常關鍵，比如惠普的產品線有印表機、掌上電腦等，還有許多大型的主機設備，用戶可能會同時面對我們很多產品的銷售人員，我曾見過一幫自己的銷售人員同時到客戶的辦公室，用戶非常反感。而大客戶經理就可以解決這個問題，所有產品找他一人就可以了，把各種分散的信息都歸結到一個統一的接口上來，所有產品的跟蹤、調查都由他來負責。
這是惠普公司根據大客戶的特性對組織結構作出的相應調整，是以前沒有的。以前無論是惠普還是其他公司的通用做法都是根據產品來設定銷售隊伍，賣螺絲的就是賣螺絲的，賣螺帽的就是賣螺帽的，客戶必須自己挑出各種不同的螺絲和螺帽組裝成一個系統。現在有大客戶經理，他清楚客戶的總體需求，公司內部也能在各個部門之間溝通，充分調度公司內部資源，統一跟客戶接口，做出個統一的方案。
大客戶經理其實就是專門為大客戶設計的虛擬團隊的負責人，虛擬團隊的成員是不固定的，今天可能需要找一個系統管理的專家來解決中國銀行的系統管理問題，但這個專家並不只為中國銀行服務，它可能同時參加很多個虛擬團隊。
虛擬團隊是一個動態的存在，它隨時根據客戶的需要臨時組織起來。這也要求大客戶經理必須對惠普內部的資源非常了解，比如說惠普本來有專家可以幫助客戶解決某個問題，但是由於大客戶經理不知道這個專家在哪裡，這個問題讓競爭對手給解決了，那就是人家對客戶有價值了。
2、穩定關係階段
與大客戶的關係進入穩定期以後，工作重點和關鍵就發生了轉移，這個時候工作重點應該放在防止意外情況發生和積極進行危機管理。因為你在建立關係的階段已經付出了很大的努力，才可能確定為大客戶關係，如果這一階段發生意外，不能及時回響處理，那可能就功虧一簣，先前的努力就全白費了。
進入穩定關係階段以後，溝通在大客戶管理中起著非常重要的作用，所謂溝通就是說你要知道客戶什麼地方出了問題，要防患於未然，不要老是幫他救火，要幫他建立一套救火的機制，幫他建一套流程，把責權利分清楚，出現任何問題，很清楚責任點在哪裡。就像一台機器不能正常運行，可能是網路壞了，資料庫壞了，或者是客戶的操作人員水平有問題，有很多可能的原因，不一定就是機器本身的問題。
一定要進入客戶的管理流程，在幫客戶解決危機的時候要立功，如果在處理危機的時候不能立功的話，與客戶的關係
就可能惡化。立功實際上是在免費加強關係，因為你幫客戶解決問題是天經地義的，這個費用他也是預付了的，而且如果你真幫客戶解決了問題的話，客戶更會在情感上與你拉近距離。所以，賣方一定要在客戶的管理流程裡面起作用，進入客戶的管理流程和應急流程。例如惠普公司為上海社保局做的容災系統，在整個上海4號捷運線塌方導致社保局辦公樓塌陷時，由於容災備份做得充分，社保局的業務和數據沒有受到影響，能夠照常辦理業務。
還有一點也是非常關鍵的，要讓客戶知道在你公司內部的投訴渠道，如果出了問題他找不到人投訴，這也是非常要命的事情。有時候客戶可能對你一肚子怨氣，投訴完可能就沒事了。不能僅僅只有大客戶經理一條溝通渠道，無論是技術層面還是管理層面都要建立穩定的溝通渠道。
在組織結構方面，公司應該設定一個專門的部門來對應該階段的大客戶維護。因為每一個部門都有自己的文化，做大客戶的和做小客戶的在一起是沒有辦法溝通的，做事情的方式也完全不一樣的，一個人既要管理大客戶，又要管理中小客戶，基本上是不可能的。比如說一個1億的項目需要一個工程師，而一個100萬的項目也需要一個工程師，這個時候怎么分配資源是要非常大的學問，混在一起是不行的。所以你必須有專門的部門來對應大客戶，寧肯大客戶部門小一點、精一點，也不能和中小客戶混用資源。另外，為了能夠有效利用公司資源，大客戶部門的負責人最好由公司副總裁一級的人擔任。
同時應該與客戶建立雙方高層定期會面的機制，如果高層之間的溝通順暢的話，那具體的事務就容易了。
3、加強關係階段
隨著買賣雙方信任和了 解的加固，賣方應該對自己滿足客戶的能力進一步的加強和要求，應該更加深入分析客戶的需求潛力，這也是增加銷售內容和加固關係的最佳時期。
在加強階段要和客戶建立一個互利互惠的關係。你買我的東西，我也能買你的東西，可以互相成為大客戶。例如台灣的許多大企業，他們每年惠普採購大量的設備作為工廠的企業管理系統，反過來，惠普每年也向他們採購幾十億的設備，大家是平等互利的關係，不是簡單的甲方乙方，而是互為甲方乙方。
其次，賣方把產品賣給大客戶以後，不僅要參與客戶的管理流程，而且參與得越深越好。惠普設定自己的諮詢部門就是這個目的，把硬體賣給大客戶以後，我們要幫助客戶解決使用的過程中出現的問題，但是單單解決套用上的問題，我們並不能保證這個客戶可以成為我們的持久客戶，並不能幫助客戶解決企業生存的問題。所以惠普還有很多行業專家幫助客戶解決其企業在戰略上面臨的問題，比如我們在為一家保險公司設計計算機系統時發現他很多業務系統的流程是有問題的，就提出不僅可以幫他做套用系統，還可以幫他做整個企業的流程再造。因為我們公司有保險方面的專家，是一家保險公司的老總退休以後來惠普當顧問的，對整個行業的水平和發展趨勢都非常清楚。
寶潔公司跟惠普的關係也是這樣，一開始惠普只是寶潔的供應商，後來逐漸參與寶潔的IT服務管理。寶潔發現惠普做的工作比自己親自做還省事，就把整個部門外包給惠普，可以說寶潔全球幾千人就加入惠普了，也可以說惠普把寶潔的IT部門給買下來了。寶潔把整個IT服務部門外包給惠普10年，支付30億美金，他把這個部門交給惠普來管理，每年只需下達指標和監控結果就行了。
進入客戶的業務越深，那跟他的關係維持得也就越深，最深的程度達到你可以進入他的董事會，就像惠普的總裁卡莉是多家美國大公司的董事，同時這些公司的總裁也是惠普的董事會成員，我認為這是大客戶行銷未來的發展方向。
思想誤區
誤區之一：企業給大客戶的優惠政策愈多愈好
大客戶規模大、實力雄厚、銷量驚人，因此之故，大客戶對企業的重要性要遠超出一般的中小客戶。要想有回報，必須先要有付出，所以，企業給予大客戶的優惠政策應該比一般中小客戶的政策優惠得多，這個道理企業和大客戶都心知肚明。事實上，在大客戶行銷過程中，大客戶會要求獲得比一般中小客戶更佳的行銷政策，而企業也會提供這種更優惠的政策。
企業非常清楚，廠商存在於市場中，最根本的目的就是獲得利潤，贏得繼續生存和長遠發展的空間；大客戶也是商人，商人的本性就是“惟利是圖”。所以，從這個前提出發，企業常犯這樣一個錯誤：企業認為，只要自己承諾給予大客戶的返利更高，給大客戶提供的政策更優惠，那么，大客戶就會“投桃報李”，會更盡心地幫助企業打開市場，贏得更大的市場份額。
許多企業在對待大客戶行銷過程中，確實是抱著這種觀念，而且也確實是這樣做的。但是，結果卻大出人意料：企業付出的多，從大客戶那裡回收的卻少，甚至還比不上少投入時的回報！
為什麼呢？很簡單。首先，大客戶作為商人，不僅是“惟利是圖”，而且是“貪得無厭”，“欲望”是沒有止境的。企業給予大客戶的支持越多，大客戶對企業提出的要求會越多；企業永遠無法滿足大客戶的欲望。其次，企業支持大客戶，雖然提供了大量的政策支持和市場支持，但是，企業並沒有對大客戶提出相應的效益回報要求，大客戶也沒有以正式書面的契約、條款來限定自己必須完成多大的銷售任務，因此，企業提供的支持只是企業單方面行為，幻想大客戶會“將心比心”服務企業也只是企業的“一相情願”。再次，大客戶久經沙場，深諳“風險與收益”成正比的關係，企業單方面提供如此大的政策支持，大客戶內心會猜疑企業產品質量可能低劣、售後服務無法得到保障等隱患問題，從這個角度出發，大客戶也只會是多拿企業的所有市場支持費用，而不會用心去銷售企業的產品。
大客戶雖然追求利潤，但是，它所追求的只是一種“合情合理”的利潤，而絕對不是那種稀里糊塗、隱患甚多的利潤；企業在給予大客戶行銷政策和市場支持時，必須把握好一個“度”的問題，並不是優惠政策愈多愈好，“過猶不及”就是這個道理。
誤區二：大客戶行銷獲量 中小客戶行銷獲利
大客戶的實力和占有的市場份額要大於中小客戶，因此，大客戶對企業提出的要求也遠多於中小客戶對企業提出的要求。企業需要付出更多的努力才能獲得大客戶的“芳心”。正因如此，許多企業將自己的總體行銷思路定為：重視大客戶行銷，但目的並不在於獲得利潤，而在於提高銷量，擴大市場份額；企業的主要利潤來源於中小客戶。
乍一看，這個思路確實是沒有錯的。據悉，在許多領域，大客戶（尤其是連鎖大客戶）會對企業提出這樣那樣的無數的苛刻的條件，許多企業甚至根本進不了大客戶的賣場，即便進入，也是很難獲得現實的利潤。但是，一旦企業進入這些大客戶的賣場，那么，銷量往往會有一個較大的提升。這是一個兩難的選擇：不進入，等死；進入，找死！企業經過綜合考慮，往往最終會選擇進入大客戶的賣場，但是企業對利潤是沒有任何指望的。許多企業將自己的全部利潤寄托在中小客戶身上。
不過，隨著市場的深入發展，企業不應該繼續持以這種觀點。事實上，現在大客戶勢力越來越強大，在大中城市，甚至在三四級城市，大客戶占據了絕大部分市場份額，中小客戶只能占據很小的一塊市場份額。企業希望通過中小客戶來獲取利潤的觀念已經變得不切實際了。此外，（連鎖）大客戶發展日益規範化、現代化，企業只要進入大客戶這個門檻，後面的行銷費用不一定比經營中小客戶的行銷費用高，甚至還會略微低一些。加上越來越多的商家認識到，惟有廠商共贏，才是雙方真正的出路，廠商之間的合作要遠大於競爭。企業在大客戶行銷過程中，應該轉變以往那種靠大客戶獲量、靠中小客戶贏利的觀念，畢竟時代不同了，社會在不斷前進。企業轉變不了這種觀點，必定只剩死路一條！
誤區之三：沿襲傳統行銷思路
大多數企業都是同時與大客戶和中小客戶打交道，相對來說，企業應該更加重視大客戶。但是，許多企業並沒有真正轉變觀念，跟上大客戶的步伐，在與大客戶打交道過程中，仍然沿襲傳統的行銷思路，把大客戶當成傳統的中小客戶一般來看待。企業的這種思路在很大程度上制約了企業與大客戶之間的良性、協作的發展局面。
企業的這種思路體現在實踐中，往往表現為以下幾種形式：
·企業沒有專門機構和專人負責與大客戶打交道。大客戶的行銷模式與傳統中小客戶的行銷模式有很大差異，企業卻沒有看到這種差異，反而由原本負責中小客戶的行銷人員負責與大客戶之間的聯絡、溝通。
·企業行銷人員按照“對付”中小客戶的方式來“應付”大客戶，比如，給大客戶下發“指令性”的檔案，“命令”大客戶做這做那；對大客戶正常經營指手畫腳，橫加干涉；一旦碰到遺留問題或者是難於解決的問題，推委拖延，拒不承認，要么就是敷衍了事……
沿襲傳統行銷思路的企業在與大客戶打交道的過程中，會多次遭遇類似的問題。這樣的境況使得雙方的合作成為一句空話。遇到這種情況，企業應該積極主動進行調整，轉變自己的行銷思路。比如，從內心尊重大客戶，而不能再像以往那樣當“太爺”；建立專職機構負責大客戶行銷；與大客戶進行合理分工，各盡其職；碰到問題，雙方協商友好解決，等等。
“態度決定一切”，企業在與大客戶打交道過程中，必須注意調整好自己的行銷思路，這是一個總體原則問題。
誤區之四：為了大客戶，捨棄傳統客戶
大客戶行銷代表了未來商業流通領域發展大勢，但是，一個市場無論發展到哪個階段，總離不開少數勢力強大的大客戶和大量的中小客戶。企業重視大客戶無可厚非，而且非常值得；但是，“一切為了大客戶”，拋棄所有中小客戶，這樣的做法是非常欠缺思考的，也是不應該的。
問題是：現在有部分企業，與大客戶搭上關係、簽訂全年訂銷契約之後，就將傳統的中小客戶置之腦後，甚至找各種藉口“清退”各級中小客戶。有的企業雖然也說重視中小客戶，但那些只是一個口頭上的承諾，大量的優惠政策和市場支持費用都偏向大客戶，簡直將大客戶看成是自己的唯一靠山。
殊不知，企業的這種做法很可能會徹底葬送企業的未來命運。大客戶實力雄厚，有自己的全盤考慮和戰略思維，而且大客戶擁有眾多的企業資源，它絕對不會為了某個企業而改變自己的整體策略，每個企業都只是大客戶手中的一顆“棋子”。企業則不然，一旦企業認定大客戶利益至上，拋棄了其他中小客戶，那等於是將自身身家安全繫於一仞間，所冒的風險實在是太大了。
在大客戶行銷中，企業應該切記：廠商之間沒有永恆的朋友，也沒有永恆的敵人，只有永恆的利害關係！大客戶不會為了一個企業而捨棄其他企業，企業也絕不能為了大客戶而捨棄自己多年來的合作夥伴。惟有充分發揮大客戶和中小客戶各自的優勢，企業才能真正屹立於市場中！
誤區五：有了大客戶，萬事不用管
某空調企業，以往只有一些區域性的中小客戶，每年銷量大概在60萬套左右；前不久，該企業與國內一知名專業連鎖企業簽訂全年經銷契約，契約簽訂的銷量為50萬套，該企業領導人一下子就鬆懈下來了，覺得萬事大吉，可以睡個安穩覺了。
但是，企業的這種心理在大客戶行銷中是極為錯誤的。有了大客戶，並不等於說企業就可以放任不管、任意由大客戶具體去操作了。
事實上，與大客戶合作，需要企業付出的努力並不會小，甚至比以往和中小客戶打交道付出的努力還要多。企業要想成功實現與大客戶之間的合作，圓滿完成預期目標，必須雙方在後期的具體操作中精誠合作，密切聯繫，共謀發展。
從企業與大客戶之間的分工來看，企業需要為大客戶具體行銷提供各種“後勤”支援。其中包括：
·企業總部對整個行業、整個市場的研究分析，預測市場未來發展趨勢，對大客戶行銷提供巨觀上的理論支持；
·企業總部與大客戶進行深層次的溝通和交流，就產品全面上市、產品賣點提煉和市場定位進行深入探討；
·企業為大客戶提供暢銷的產品，並保證及時運送到大客戶賣場內；
·企業總部對各地銷售分部人員進行系統的培訓，並指示各地銷售人員與當地大客戶賣場進行全面的合作；
·企業行銷人員參與到大客戶賣場內的實際促銷活動；
·企業在第一時間內為大客戶提供財務發票及其他檔案；
·企業與大客戶保持隨時暢通的聯繫，為大客戶市場需求提供力所能及、到位的其他各項服務；
·其他提供的其他服務措施，等等。
企業在大客戶行銷過程中，必須謹記兩句：天下沒有免費的午餐；一份耕耘，一份收穫，NO PAIN，NO GAIN！
在大客戶行銷過程中，企業還會遭遇到其他一些誤區。譬如，有些企業整體實力還是很弱小，但是一旦它進入大客戶連鎖體系之後，企業就希望藉此一步升天、將網路迅速遍布全國，這是脫離企業實際狀況的；另外，有些企業雖然與大客戶開始有一定合作關係，但是始終認為大客戶是“刮企業的油”，沒有誠意與大客戶進行全面的合作。其實，無論是大客戶還是中小客戶，始終還是企業的客戶，企業只需要給予客戶適當的利潤，保障客戶經營風險，相互配合，相互協作，就完全可以取得更好的市場業績。
