簡介
動態競爭力理論突出了企業間競爭的動態性，強調“暫時的先動優勢”以及“競爭規則的改變”，強調在競爭對手還沒有反擊之前就及時放棄原有優勢和建立新優勢,認為這是企業獲得高於平均水平利潤率的關鍵。動態競爭力理論認為，企業將更多地依靠不斷創造一系列短期優勢而獲取長期高於平均水平的利潤率。我國的陳明哲也認為，傳統競爭的制勝原則是如何把握機會消滅競爭對手,而動態競爭的關鍵是如何把握機會放棄自己原有的優勢,建立新的優勢。尼爾森和溫特則進一步認為企業是在任何時點具有一定競爭力和決策規則的實體，隨著時間流逝，這些競爭力和規則作為有目的解決問題的努力和隨機事件的結果而被更改，而市場作為自然選擇的相應經濟機制，最終決定哪些企業贏利，哪些企業不贏利，並淘汰落後者。
本質
動態競爭能力動態競爭力理論認為，學習是企業的根本，一般地說,企業學習的內容包括兩個方面:
策略或行為意義上的學習,即“博弈學習”，是企業從所獲得的經驗中學習,不斷地調整自己的策略或行為方式；
專門技術知識的學習即知識的吸收。
學習能力決定了企業的知識積累,從而決定了企業的競爭優勢。從客觀上說，企業所面對的外部環境對每個企業來說都是一樣的,但是，由於企業的知識結構和認知能力各不相同,所以它們所能發現的市場機會也各不相同，競爭力也就不同。
重要性
動態競爭力對於現代企業來說是極其重要的，因為市場環境在發生前所未有的變化，企業只有具有與這種變化相一致的競爭力，才能在市場競爭中站穩腳跟，努力競爭。但是，企業的動態競爭力受到兩方面挑戰：其一是企業競爭力的塑造、培育與變革似乎永遠跟不上環境的變化，具有滯後性，因而，很難在企業與環境之間長期維持一種動態的平衡關係。
新技術、新產品開發速度以及企業間競爭規則變化周期的加快,競爭手段的現代化與國內、外競爭的互動，使企業的競爭環境複雜化。競爭的高強度和高速度使企業建立起來的競爭優勢往往容易被競爭對手的反擊行動所破壞,因而，企業自身及其競爭對手只有不斷地建立競爭優勢和削弱對手的競爭優勢，才能在市場競爭中贏得主動。經濟學家波特指出：“競爭的顯著特徵就是,企業是相互影響的……一個企業競爭行動的結果依賴於另一個企業的反應”。
其二是競爭力一旦建立起來後具有某種剛性，因而，往往不能應環境的變化而迅速改變，所以，企業應有的競爭力與現實競爭力之間總會形成某種差距。
企業競爭力的剛性表現在非人力資本與人力資本兩個方面，非人力資本剛性主要表現在企業機器設備的專用性，品牌、商譽的固化性，人力資本剛性主要表現在知識與技能的專門性。競爭力剛性制約著企業的戰略調整，使其明顯地表現出路徑依賴的特徵，因而，在某一時刻，儘管企業擁有大量優越的資源和能力,面對快速變化的環境時卻可能無能為力。用蒂斯的話來說,就是喪失了關鍵的動態競爭力。因此，在這樣的環境下,市場壟斷和資源壟斷都是不能持久的,只有保持不斷創新的精神和能力才能保持持久的領先，才能獲得必要的競爭優勢。
市場環境和以前大不相同，企業競爭的動態性和複雜性明顯增加，因此，倘若企業不注重環境的變化，眼睛只盯著企業內部，就有可能使自身的發展與社會變化脫節、企業競爭力僵化、過時，最終被市場淘汰。所以，企業必須用一隻眼睛盯住市場，關注環境的變化和競爭對手的最新動向，不斷調整、更新自己，始終注意提高自身的競爭力，只有這樣，才能基業長青，立於不敗之地。
措施
動態競爭能力1.資源重組
資源的本質是企業實現其自身目標的能力，外部機遇並不能代表企業的競爭力,因此,為了獲得和保持未來的長期競爭優勢,企業需要不斷尋找新的資源或運用現有資源的新方式。資源重組是企業以新的方法運用現有資源，是重新構造企業的資產結構、完成企業轉型的一種新方式，是一種漸進式變革，是企業動態能力的來源之一。彭羅斯指出,“資源的功能是它們被運用的方式的函式,更確切地說,當同樣的資源以不同的方式或者與不同類型的其他資源要素組合以後,能提供的服務或若干服務是不一樣的。” 經驗研究也表明管理組織的整合方式是企業各種能力差異的來源。Clark和Fujimoto研究汽車廠商的項目開發後發現不同企業協調活動的水平差異對企業績效包括開發成本、開發領先周期和品質等有重要影響,並且這些影響能持續好長一段時間。企業也可以通過戰略聯盟、虛擬公司、和供應商和採購商的關係、技術合作等方式來整合和融匯外部資源。知識是企業的特殊資源，所以，資源的重組還要依賴於企業知識的流動。變革成本很高,所以，企業必須通過觀察環境、估計市場和競爭對手，以比競爭對手更快的重構和轉型能力，來降低成本，形成企業自身的動態競爭力。但是，蒂斯也認為,資源是“粘性的”,企業所擁有的特異資源並非能隨意改變或更新,而是依路徑演化的。
2.學習管理
學習是企業獲得動態競爭力的根本，對於企業來說，學習的本質是通過模仿和實驗，更快和更好地完成任務和識別新的產品機會。企業的學習過程受過去活動的約束,因為學習的過程往往是一種試驗、反饋、評價的過程,如果企業的學習能力被削弱,學習的效果就會偏離企業的目標,不利於企業的發展。企業學習的過程內在地具有社會性和集成的特性，學習過程不僅僅通過模仿和個體的競爭來進行, 也通過個人之間理解複雜問題的合作效應來進行，因此，企業學習需要共同編碼,需要協調的探索程式，以能幫助企業發現不合理的例習,避免戰略盲點。學習的最終目的是提高企業的應變能力,學習的核心在於利用變革的動態本質來構建一系列的競爭優勢。企業的有組織學習需要執行以下步驟：確認企業競爭力各階段的學習需求，制定學習規劃、設計學習組織機制：構建團隊學習、交流網路、學習聯盟、制定協調與激勵制度等、以項目或任務為核心組織學習、綜合利用學習結果、學習結果的記錄。
3.戰略柔性
戰略柔性是塑造企業動態競爭力的另一個基本要素，在當今的動態競爭時代,一方面,競爭環境中非連線性限制了線性管理方法的套用,要求企業戰略做出相應的調整；另一方面,企業的戰略邏輯、戰略意圖、管理過程等要素的變化也需要較長的動態反應時間，所以，面對動盪的環境，企業戰略必須具有柔性。事實上，保護和培育戰略柔性有助於企業更輕鬆、更有效地應付環境的不確定性,使企業保持足夠自由行動的能力,降低企業的迷失程度。當代管理大師安索夫也認為,柔性目標是企業戰略的一個重要組成部分,企業只有進行持續的自我更新,增強外部柔性與內部柔性，才能形成自身的動態競爭優勢。安索夫認為，外部柔性包括兩方面：
其一是增加進攻柔性,主動為未來的突破做好準備；
其二是增強防禦柔性,在發生重大錯誤之後立刻改正錯誤或採取有效措施以減少風險或不確定性,從而使未知因素的影響最小化。內部柔性則指在出現意外事件時,組織實施緩衝的能力。安索夫認為，企業戰略只有具備柔性特徵，才能保證企業發展的動態性，也才能從整體上維持企業的持續競爭優勢。
但是，我們也必須看到,動態競爭力把企業關注的焦點局限於競爭對手間的博弈關係,忽略了產業結構模型中賣方、買方、替代品等其它因素的動態分析，因此，一個企業要成功塑造自己的動態競爭力，還離不開對行業特點及其他環境因素的分析和把握。
