定義
動態戰略管理是指企業在既定發展戰略、願景和戰略目標前提下，圍繞戰略調整的影響因素與環境的變化以及自身的戰略資源與能力的提升，所進行的戰略實施、戰略評估、戰略調整和制定新戰略等方面的活動；同時運用動態戰略評估與調整的方式對原有的戰略進行動態管理。
動態戰略管理的制定
通過分析企業戰略調整的影響因素，我們就應建立動態戰略管理模式，採取這些方法充分發揮動態戰略管理的作用，從而實現既定的戰略目標。建立動態戰略管理模式主要通過建立競爭情報系統、建立核心能力的動態管理以及建立戰略性人力資源管理等方面工作作為保障。
1、建立競爭情報系統
對於企業來說，競爭情報體系的建立與套用將是大勢所趨。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的研究是企業動態戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以動態戰略管理為目的的關於競爭環境和競爭對手的信息活動。競爭情報一般指蒐集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯繫的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的高層管理者描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是動態戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施、評價和戰略調整，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基於信息的蒐集、研究和分析的過程。
2、建立核心能力的動態管理
在動態的環境中，企業經營的巨觀環境時刻在發生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高以及不斷變化的技術同時在直接影響核心能力的領先性，那么企業就需要動態的核心能力及動態管理能力。所以對企業核心能力的有效管理應是對核心能力整個演變過程的循環和實時的動態管理，核心能力的動態管理主要包括三方面內容：
第一，管理過程的連續性。一個完整的合理的核心能力管理過程應包括四個階段：核心能力的確定、培育、套用、評價與發展等階段。核心能力的確定是指根據企業的戰略展望等確定出為支撐企業發展戰略實施所應建立的核心能力；核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過事先的統籌規劃在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的套用是指如何尋找核心能力的套用機會，儘可能發揮核心能力的作用，為企業帶來優良的經營業績和競爭優勢，促進企業可持續發展；核心能力的評價與發展是指企業定期或不定期地評價核心能力的適應性、領先性等，並及時採取有效措施，確保企業核心能力保持與市場環境相適應的領先性，從而為企業帶來可持續競爭優勢。
第二，管理的循環性。對核心能力的動態管理絕不是在評價完成之後便告結束，而是根據評價的結果再返回培育、確定或套用階段，即或在原有核心能力基礎上的單純強化提高，或是確定應培育的新的核心能力，或是加強核心能力的套用，通過每一次循環，核心能力的內涵和價值都將得到提升，從而形成一個動態的循環的並不斷提高核心能力的管理過程。
第三，管理的實時性。對核心能力的四個階段的管理可能同時存在，由於管理的循環性和實時性存在於各管理階段中，對動態管理的管理手段就應該根據不同的情況進行有針對性的管理，並進行實時、動態管理進行操作。
3、建立戰略性人力資源管理
在動態戰略管理的組織中，人力資源管理的角色已經從傳統的行政和操作角色擴展到了戰略角色。人力資源部的工作範圍不再局限於招聘、培訓等工作內容，而是被整合到企業的戰略、運營等流程中去，並承擔起新的職責。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組織的戰略和運營配備合適的人員，使整個組織的戰略管理能力獲得提升。那么，人力資源部門應承擔以下三個方面的新職能：
第一，參與戰略規劃。人力資源部門在參與制定戰略規劃的過程中應了解整個公司的發展情況，公司下一階段的戰略計畫和預定目標；實現這些戰略和目標的具體計畫；公司在下一階段需要什麼樣的人員及這些人員應該掌握什麼樣的技能，具備什麼樣的素質等。充分掌握戰略信息後，人力資源部門必須緊緊圍繞戰略和目標展開工作，同時圍繞戰略目標應對現有的員工重新評估，並根據情況聘請新的專業人才，或者對現有的員工進行培訓，使其適應新的戰略規劃。
第二，參與組織再造。在制定戰略規劃的過程中，應該根據戰略規劃和戰略目標設計組織結構。人力資源部的工作就是對組織內容人力資源的優勢和劣勢等方面現狀進行分析，並與經理以及其他管理人員一起，重新規劃組織構成；重新在崗位之間分配任務；找到對組織發展起關鍵作用的崗位，並配置合適的人才，這樣才能構建起與戰略相匹配的組織結構。
第三，參與運營計畫。人力資源部在有動態戰略管理能力組織中不僅要求為戰略和運營配備人員，還要參與運營計畫，對員工的工作情況進行跟蹤與評估，並對其績效作出評判，還要對人員的去留以及是否調換工作崗位，或者要在哪些方面加強培養和鍛鍊提出意見和建議。
參與制定戰略與戰略規劃、組織再造、運營計畫是人力資源管理髮展的新階段，同時，這種新的職能也為提升組織的
動態戰略管理中的能力形成研究
在動態的競爭環境中，要求企業在發展過程中，必須實行動態戰略管理；同時，企業動態戰略管理也已成為戰略管理學者、企業家們探討和研究的一個重要方向。因為企業戰略管理的中心議題就是研究企業永遠獲得競爭優勢、永遠在競爭中贏得成功。而研究企業動態戰略管理的能力構成要素已顯得非常重要，其構成要素主要為：企業戰略能力、組織學習和企業文化創新。下面針對企業動態戰略管理中的能力形成要素進行描述。
一、企業戰略能力的內涵與作用
彼得·德魯克說：“競爭戰略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業經營目標的唯一有效的定義就是顧客。”一個企業要獲得競爭優勢，可以有兩中基本的戰略選擇：一是提供更低的認知價格，二是提供更高的認知價值。具體應該採取何種戰略，還必須以企業擁有的資源和能力為依據，而且要把戰略和能力有效地結合，即從企業戰略能力的角度思考問題。
1、企業戰略能力的內涵
那么，什麼是企業戰略能力呢？企業戰略能力是指對於一個企業的整體發展過程來說，在整個市場環境中，當一個企業能夠隨著環境的變化，實施動態戰略管理手段相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏進行模仿或複製該企業戰略所帶來的全部收益的資源與能力時，就可以認為該企業具有戰略能力，因為企業戰略能力是企業能夠持續地增加消費者剩餘和生產者剩餘的關鍵因素。它是企業的積累性學識，是企業生存的基礎並能指導企業未來的發展，與主要競爭對手相比，它具有獨到的、短期內不可模仿的，它有助於實現客戶的根本價值並引導客戶價值的提升。
企業擁有一定的資源是必要的，但關鍵要看企業所能利用的資源數量和利用資源的方式和效率；企業擁有一定的核心能力是必要的，但關鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發展方向。必須在正確的戰略指導下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰略三者的有機融合構成企業戰略能力。企業戰略能力主要從企業成長的過程中積累而產生的，但也可以通過市場交易而獲得；戰略能力的關鍵在於戰略選擇、戰略協調、戰略整合、戰略能力培育和利用，它是企業創造持續競爭優勢的充分條件，即企業有了戰略能力，肯定能為企業創造價值，獲得競爭優勢，從而競爭優勢才有可能持續性的發展。
2、企業戰略能力的作用
企業戰略能力決定了它對企業經營戰略管理的作用。
第一，戰略能力超越了具體的產品和服務以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭直接升華為企業整體實力之間的競爭，所以，關注企業戰略能力比局限於企業具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業避免目光短淺所導致的戰略性誤區；
第二，戰略能力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位；
第三，戰略能力的構建更多的是依靠資源、能力、經驗、知識與技能的積累，其關注的是整個公司的生存和發展，而這個方面的明確追求可以促使公司決策層與高級管理者超越部門利益的局限，更多地從企業整體戰略的角度考慮問題。從而公司上下齊心，目標一致，能夠迅速有效地跨部門整合和最佳化企業資源和能力，使資源和能力得到最大程度的發揮和利用。
二、組織學習是獲取競爭優勢和動態戰略管理的動力
企業動態戰略管理與核心能力的形成要經歷企業內部獨特資源、知識和技術的積累與整合的過程。通過這一系列有效積累與整合，使企業具備了獨特的、持久的競爭力。企業知識理論也認為，隱藏在核心能力背後並決定核心能力的是企業掌握的知識。企業核心能力也表現為知識和經驗，這些知識和經驗是通過不斷的組織學習而得到和更新的。如果把組織中的個人通過學習獲得的知識和經驗成為能力“基因”，那么企業組織中一個團隊通過學習而形成的知識體系就構成了單項核心能力，而整個組織的學習則整合單項核心能力，構成了一個能力體系，形成了企業整體核心能力。也就是說，學習是使企業的個體能力向組織能力轉化、最終形成核心能力的必要手段。知識的共享、經驗技能和失敗教訓的共享，是企業組織學習的主要內容，通過知識共享可以使個人的能力、知識轉化為企業集體的組織能力和知識。
企業競爭優勢的一個突出表現是企業的學習能力，學習能力是開拓新的競爭優勢的根本。彼得·聖吉指出，未來唯一持久的優勢，就是有能力比你的競爭對手更快地學習，企業的競爭優勢來源於核心能力，核心能力表現為一些知識和技能，這些知識和技能只有通過不斷的組織學習而得到更新，因此核心能力的培育和組織學習是不可分割的。與企業知識密切相關的個人和組織的學習能力決定了企業的知識積累，從而決定了企業的競爭優勢。組織學習是一個企業獲取、創造和傳播知識的過程，是對存在於組織內外的知識加以收集、存儲、傳播、運用並融合的一系列活動。企業競爭的基礎是企業獲取、傳播、共享知識的能力，而獲取知識和能力的基本途徑是學習。由於企業的知識和能力不是每一個員工知識和能力的簡單匯總，而是員工知識和能力的有機結合，通過有組織的學習不僅可以提高個人的知識和能力，而且可以促進個人知識和能力向組織的知識和能力轉化，使知識和能力聚焦，產生更大的合力。通過有組織的學習使企業內個體和群體之間能夠高效率地理解和交流知識。首先，必須學習企業生存所必需的外部知識，其次，還要學習和積累經營活動中的經驗和知識。
三、企業文化創新
通過企業文化的不斷創新來長期保證企業對環境的主動適應，是企業持續發展的核心動力之一。企業文化建設與創新要經過三個程式：
首先是企業文化體系的構建提煉，即挖掘基因、篩選梳理、提煉升華等；
其次是文化影響的推廣與傳播，即從外在形象到核心價值理念、制度文化建設等各方面如何表達企業文化；
最後是文化資源的消費利用，真正樹榜樣、人心齊、成習慣、變物質、社會化，使文化資源真正成為員工個人成長的“消費品”。
比如鄭州的亞細亞商場就是一個很好的企業文化發展滯後，導致人力資源管理的步伐跟不上企業發展規劃，最終導致企業破產的典型案例。同樣，“海爾文化激活休克魚”案例就說明好的企業文化會促使企業快速健康發展。因此，建立良好的企業文化是一項非常艱苦和持久的工作，必須建立一套客觀、公正、科學的人員績效管理體系，以提高員工自身素質和企業整體文化修養。
《財富》排名前1000家公司中，55%的企業在文化建設中採用了績效管理體系。所謂績效管理，是指一套有機的流程和系統，按照一定的標準，採用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力，為員工的報酬、晉升、調配、培訓、激勵、辭退和職業生涯管理等工作提供科學依據的管理方法。堅持以績效管理為導向的企業文化，不僅強調結果導向，更重要的是強化公司的榮譽體系，通過對全球具有優秀企業文化的公司進行研究發現，它們在樹立公司的核心價值觀上具有機制、過程、策略、激勵等四個方面的創新。
1、機制創新
良好企業文化的形成要與創新機制相結合。通過各種靈活務實的績效管理機制，以致於核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。公司可以開展象徵性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物以及管理人員的表率作用，通過“樹立典型”的方法，明確告訴員工提倡什麼、鼓勵什麼，公司員工也就知道自己該怎么做。在打造公司創新機制的同時，要著手修訂公司制度上與企業文化建設不相符合的部分，用公司的核心價值觀來指導公司各項管理制度的修訂與完善。另外，按照公司的核心價值觀的要求，花時間來培訓管理人員，從而在管理方式上作出相應改進。通過淘汰機制與績效考核制度建設以及管理改進，逐步形成具有新的價值觀的群體意識，實現企業文化建設的目標。 《財富》 排名前1000家公司中，55%在機制創新中使用了全新的績效管理工具：平衡計分卡。平衡計分卡從四個層面來衡量績效：我們的財務營運表現如何？客戶是如何看待我們公司？我們必須在哪些領域中有傑出專長？我們未來能夠維持優勢嗎？平衡計分卡是用於內勤員工的管理工具，不僅僅與公司的戰略相連，指導、衡量員工的工作，而且幫助指導員工的發展。
2、過程創新
企業文化的過程創新必須創建基於績效的部門文化，改變以往的以“德、績、勤、能”的 《基準說明書》 為考核指標的總括性的、抽象性的考核體系。在制定工作目標或者任務目標時，應採用SMART原則(S：specific具體的，M：measurable可測量的，A：attainable可達到的，R：relevant相關的，T：timebased時間的)，考慮目標與計畫是不是SMART化的。只有具備SMART化的計畫才是具有良好可實施性。在績效管理的開始，部門經理就要給員工傳達一個正確的績效概念，採用將“目標設定”與“自我管理”相結合的考評系統：在考核表中設定具體執行工作的基準，先讓本人就各業務的執行狀況作自我檢查，然後再由主管發表意見，使每個員工的思想真正統一到績效上來。在過程創新階段，經理是主體，經理的態度和能力起決定性的作用。經理的職責就是採取必要的措施管理員工的績效，與員工一起在工作當中提高績效水平，創建以績效為基準的部門文化。作為員工績效的管理者和責任人，經理必須做好以下工作：
第一，明確目標，創造高績效的部門文化；
第二，幫助員工訂立績效目標；
第三，輔導員工提高執行目標的能力；
第四，創建績效管理檔案。
第五，考評員工的績效表現。
總之，這一創新方向強調考評針對工作和業績，而不是針對個人，強調基準明確的評估考核而非綜合抽象的籠統評價。
3、策略創新
將公司的核心價值觀與用人標準結合起來。通過有目的的公關活動、廣告宣傳和各類培訓活動，如非正式活動、管理遊戲、管理競賽、師傅帶徒弟等方式，將公司核心價值觀在這些活動中不經意傳遞給員工，營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。在公司的績效管理體系內要將公司的價值觀的內容作為考評與激勵內容的一部分，其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業化行為標準來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的。並通過PDCA循環規則(P：plan制定目標與計畫，D：deploy任務展開與組織實施，C：check對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查，A：action糾正偏差並對成果進行標準化)，通過不斷的PDCA循環，來強化公司文化。
另外，還可以採取開發合適的測評工具，對招聘主管人員與用人部門經理進行嚴格的技能培訓，保證公司在人員招募時只錄用那些與本公司文化契合程度較高的人員，在制定員工發展政策時，公司只培養與發展那些與本公司文化契合程度較高的員工。或者採用通用電氣公司的做法。如何對待“?”員工是公司文化建設能否成功的關鍵。對於“?”員工可以區別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區別對待，但傾向於將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。
4、激勵創新
績效管理的目的在於如何客觀、公正、科學地考核和評價員工，以及對員工進行賞罰，但更重要的目的是樹立企業的價值觀、宏揚企業文化，為員工的職業發展指明方向。“人們會去做受到獎勵的事情。”當今許多企業、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由於它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。公司首先應建立自己正確的(即符合企業、組織根本利益的)、明確的(即不是模稜兩可、搖擺不定的)價值標準，並通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現出來。
建立企業文化的激勵機制與績效考核體系的另一個重要目的就是利用其評價和反饋功能，運用KPI考核體系衡量公司各個業務單元的經營結果，並與各公司成員的薪資直接掛鈎，從而促進員工的職業生涯發展。具體地說，包括以下幾個方面：
第一，確定員工培訓開發的方向；
第二，提供員工自我評價和提升的機會；
第三，滿足員工的社交、尊重、自我實現等高級的需求。
綜上所述，研究企業動態戰略管理的能力構成要素已經成為企業界、學術界關注的重心之一；同時，也是企業管理的需要。因為企業動態戰略管理可以讓企業在動態競爭的環境中，持續發展。
