競爭內涵
先動優勢理論在市場行銷中多用來解釋在市場競爭中，先進入市場者相比後進入者存在著哪些競爭優勢。因此，在企業科技競爭中，先動優勢理論主要解釋企業優先研發和運用新技術能為企業帶來哪些競爭優勢。
企業科技競爭力是指企業通過科學研究與技術開發，通過技術創新與技術轉移等科技活動，反映出該企業的科技總量、實力以及科技水平與潛力，同時，它反映企業科學技術促進經濟發展、增強企業整體經濟實力的推動能力，以及對可持續發展的貢獻與協調作用。或者說，企業科技競爭力是企業利用科學技術成果，實現科技進步，產出比其競爭對手更多財富的能力。
先動優勢企業科技競爭力是一個企業科技總量、實力以及科技水平與潛力的綜合表現。從企業科技競爭力的定義上分析來看，它包含著三個方面的構成要素，分別是：企業科技資源、企業科技能力以及科技發展環境。
（一）企業科技資源
如圖1所示，企業科技資源主要包括人力資源和物質資源。企業內部具有的科技資源是企業科技競爭強有力的後盾，也是科技競爭的潛力所在。
（二）科技能力
目前，對科技能力的認識還沒有統一，一般認為，科技能力僅僅就是科技創新能力，包括科學創新能力和技術創新能力。科學創新能力是發展科學和運用其成就的潛力總和，它主要由科研隊伍、科研單位、科研經費和信息等組成；技術創新能力是為了生產上套用而準備的研究、開發結果的總和。中國科學院可持續發展研究組（1999）認為，區域科技能力是一個區域在科技資源投入、科技成果產出、科技對社會的貢獻方面所具有的綜合實力。可以看出，科技能力是支撐經濟競爭力的最主要因素。
（三）科技發展環境
科技發展環境，主要是指政府通過制定相關科技發展戰略、政策和規劃對企業科技的巨觀調控和導向，並通過科技管理體制、運行和激勵機制及相關措施，為企業科技發展創造的軟環境，其中主要包括制度環境和文化環境。
競爭來源
先動優勢技術上，知識創新和科技創新使得先動企業擁有行業領先的核心技術，持有更多的智慧財產權。因此，有利於企業率先建立起行業標準，對後來企業來說，是一種不得不面對的行業進入壁壘，這樣，先動企業會獲得更為持久的競爭優勢。
環境上，先動企業的科技活動在一定程度上更能夠得到政府的支持，獲得制度上的優勢；而且，有利於先動企業與上游廠商建立良好的合作關係，一方面保證自身的長期發展，另一方面也在一定範圍內加大了後動企業進入行業的難度。此外，先動企業更能夠得到顧客的認可的喜好，不但能為企業帶來豐厚的經濟效益，而且對後動企業來說，增大了顧客的轉換成本，為爭得更多的顧客，就要付出更大的代價。
存在條件
先動優勢在追隨企業陸續加入該行業競爭中來的情況，社會對先動企業科技成果與後來者在該行業的科技成果的認可存在著慣性認識。先動企業相對後進入企業所擁有競爭優勢的大小來源於差異化正負效應的淨影響，先動企業的科技成果重要屬性方面的差異化需要得到市場的認同和青睞。微軟公司出的辦公軟體OFFICE系列同國內有名的金山軟體公司開發的WPS一度在市場上存在著激烈的競爭，然而由於OFFICE系列較WPS系列開發更早，用戶在使用了微軟的產品後，就習慣於這樣的軟體環境，從而不願意再使用新的辦公軟體。儘管新版本的WPS從某些角度來說更適合國人的辦公習慣，某些功能更貼切國人使用，然而WPS一直都未能真正達到預期目標，以致後來得到政府的扶持，依然未能如願。可想而知，一旦產品得到消費者的認可與支持，對後進入行業的企業將形成一道無形障礙。
先動企業通過科技創新，使其在某個領域的技術處於明顯領先的優勢，擁有獨立的知識產權，建立創新技術壁壘，獲得競爭優勢。當然，先動企業也可以利用技術上的差異來建立差異技術壁壘，阻止企業進入該行業。這種壁壘也直接將先動者和後動者區分開來，後來者不能模仿或者模仿不了先動者的科技成果，或者可以模仿但在很大程度上，模仿成本高昂，這樣，先動企業才能獲取持久的競爭優勢。在數字視頻行業，國內的家電廠商都受到了DVD標準的困擾，不得不向國外DVD聯盟企業支付大量專利費來獲得其授權。對率先進行DVD研發的企業來說，這種優勢一方面為企業帶來了大量的物質財富，另一方面也讓企業獲得了持久的競爭優勢，為進一步的科技創新打下良好的基礎，形成良性循環，使得企業能夠長期發展。
發展
先動優勢其實這個領域內發生的事情早就在舊經濟中上演過。當第一批歐洲移民剛到美洲大陸時，先動者確實占據一定優勢：最先劃定地盤，進入市場，壟斷一定的資源和技術，較早吸引消費者等等。但圈土地畢竟和圈市場不一樣，後者往往意味著太多的不確定性。先動者攜新產品進入市場時，產品常常不完善或存在缺陷。採取何種方式行銷？消費者是否能接受？消費者將如何使用該產品？這些都包含著眾多的變數。
1998年末到1999年初，先動優勢在線上銷售領域倍受青睞。一夜之間，大大小小五花八門的網站如雨後的蘑菇一樣冒了出來。這時多數先動者犯的致命錯誤是盲目性。很多企業在沒有任何計畫的情況下拉到一筆資金就衝進了市場，它們甚至都沒有考慮過自己的產品是否真的有存在的價值。美國當時有個叫天堂之門（Heavenly.com）的網站。顧名思義，這個網站做的生意和天堂有關：它是全美第一家線上銷售葬禮用品的網站。網站的CEO勞埃德．卡根對自己的創意非常自豪，對“天堂之門”的未來充滿希望，因為它“抓住了市場先機”。但運營了數月之後，該網站股票一落千丈，最後被迫關門。與線上銷售殯葬物品一樣盲目進入市場的，還有線上銷售寵物食品、住宅乃至植物等網站，它們的結局也和“天堂之門”一樣悲慘，“搶占市場先機”給它們帶來的不是“天堂之門”，而是“地獄之門”。
不少公司過於重視“搶先入行”，在基本業務還沒掌握好或產品還很不成熟的情況下就匆匆上陣了。很多軟體在推出後不久就被迫發布“升級”版本，其實，這些所謂的升級版主要是修正上一版本的諸多bug，稱其為“修訂版”應該更確切。
倉促上陣不僅沒有給他們帶來光榮與夢想，反而給他們帶來了失望和難堪。
Priceline.com公司曾接收了一家傳統商店，將其變為自己的分公司。不過該公司的管理層中沒有一個人有經營商店的經驗，結果，分公司開張還不到兩個月就關了門。
有的先動者靠鋪天蓋地的廣告吸引大眾的視線，但隨著時間的推移，這種差不多只有觀眾而很少有具體客戶的品牌推廣不僅變得日益艱難，而且收效甚微。市場調研公司Copernicus曾對80個電子商務公司進行了調查：在2000年中期，這些公司在市場推廣上的年花費平均為8800萬美元，而得到的回報卻相當可憐。Priceline.com在市場推廣上每花掉100萬美元，銷售額才得到0.1%的增長。這還算是多的。更多的是像Buy.com這樣的企業，推廣費每花掉100萬美元，得到的增長才只有0.03%。
最令先動者苦惱的是無法將耗巨資吸引到的眼球轉化為實實在在的銷售額。沃頓商學院前教授凱文．克蘭西指出，真正的問題在於這些企業沒能開發出和品牌相關的有價值的東西。CEO們談的更多的是品牌而不是品質，伴隨著推廣活動的，是盛大的宴會和巨額廣告支出，而不是花時間了解客戶的真正需要，並用良好的服務來解決這些問題。
如果一家企業不能使自己的先入優勢維持足夠長的時間，那么它的先動戰略就失敗了。競爭者不僅會趕上，而且他們可能做得更好。結果，先行者會發現，巨大的投資不僅沒有為自己帶來優勢，反而最終只是帶來了落後的產品和技術，這將使企業在競爭中越來越處於劣勢。
相關信息
先動優勢企業獲得先動優勢的最著名例子可能是美國航空公司的Sabre預訂系統。1953年，美國航空公司開始和IBM公司討論建立一個計算機預訂系統的可能性。1959年，雙方簽訂了開發必要軟體的契約。這是一項重大的冒險行動，需要200名熟練的工程師和程式設計師耗費5年時間完成，同時支出高達3000萬美元——這在當時可是個驚人的大數目。然而，系統在1962年開始運行後，帶來了驚人的生產率提升: 它在幾分鐘內處理完的交易數據，在以前需要幾十名員工工作一整天；同時，差錯率也從原先的8%下降到不到1%。到1970年代中後期，美國航空公司已經成功地使該系統成為旅行代理機構使用的主要機票預訂系統，它為公司帶來了一個穩定的收入來源，並且為公司在競爭激烈的航線上提供了起決定作用的行銷優勢。
