理論特點
合作導購行銷模式企業動態聯盟的特點決定其運轉是要有信息技術支撐的。它的分布性、臨時性和“聯盟”模式的特點，需要盟員企業間有進行信息共享、溝通協調的信息平台，這是實現“聯盟”模式的基礎條件。而企業動態聯盟的動態性，則需要它有快速決策的能力，在分析各種不同類型數據信息知識的基礎上，支持盟主企業的快速決策，抓住市場機遇，實現組織目標，這是企業動態聯盟的核心功能。
信息系統
系統框架結構企業動態聯盟信息系統的構建有多種方法。有把盟員企業看作為一個智慧型Agent，基於Multi-Agent系統的構建方式，還有基於敏捷供應鏈技術的構建方式等等，這些方法都是從頭來設計開發一個新的系統平台，周期長、費用高、風險大。本文提出了在各盟員企業信息系統的基礎上，利用信息基礎設施來集成構建企業動態聯盟信息系統的方法。
傳統企業聯盟信息系統集成是在兩個系統的結合處開發一個專門的接口，也稱為“點到點”集成方案如圖1所示。“點到點”的集成方案提供了部門之間和應用程式之間信息交換的自動化工具，但“點到點”的集成方案存在以下缺點：開發費用高；不便統一管理；難於維護；效率低；結構不靈活。
以信息基礎設施為中心的信息系統集成如圖2所示，提供了標準化的機制，實現產品開發環境下的功能、過程、數據和信息的集成管理，信息基礎設施通過標準接口為盟員企業提供各種服務，支持聯盟企業信息流和控制流的管理。該集成方案要求：採用統一的接口定義標準，並且對聯盟企業之間的套用、數據、經營過程之間的接口建立相應的標準；信息基礎設施以統一的模式，管理產品開發過程環境下的過程和數據信息；各聯盟企業也要遵循統一的標準才能加盟企業動態聯盟。該集成方案克服了“點到點”集成方案的諸多缺點，體現了盟員企業的自主性和信息資源的安全性，便於快速搭建一個臨時的企業動態聯盟組織。
決策支持
動態聯盟企業概念模型在企業動態聯盟環境下，盟主企業需要對動態聯盟組織的整體經濟運行全過程進行仿真，對財務、生產、銷售等方面進行決策，同時在確定銷售量和生產任務的前提下對企業總體資源，包括生產設備、人力、物料資源進行最佳化配置和規劃。這些決策問題類型各不相同，有結構化的決策問題、半結構化的決策問題和非結構的決策問題之分，決策問題的多樣性給盟主企業決策帶來了困難。
盟主企業還要面臨著決策數據信息複雜性的問題。在一個企業動態聯盟中包含有眾多的與組織目標決策有關的數據，有來自於企業經營、生產、銷售、財務等的各種業務數據，這些實時更新、數量龐大、結構化的業務數據被保存在企業動態聯盟信息系統中，是組織決策最基礎的數據來源；有來自於對企業業務數據進行分析，而得到的大量敏感決策信息，這些決策信息一般表現為規則或模式，是一種半結構化的數據，可以直接被套用到組織決策中；有來自於企業中個人、組織或諮詢機構等的經驗數據案例，這些大多是非結構化的數據，在企業中以經驗知識的形式存在，對組織決策起重要的作用。這些複雜的決策數據信息類型為盟主企業快速決策增加了困難。
二、企業動態聯盟快速決策的框架
企業動態聯盟信息基礎設施，實現了聯盟中合作企業間的業務數據信息和經驗知識的共享，這樣處於不同地域、不同操作平台、不同數據格式、不同商業運作模式的企業資料庫，被集成在一個數據信息平台上，為企業動態聯盟的快速決策提供了信息基礎。
企業動態聯盟的快速決策框架如圖3所示，它利用多種決策支持技術集成在一起，並行運行來應對企業動態聯盟中決策問題的多樣性和數據的複雜性。框架中集成了各種數據和知識處理技術，數據知識處理能力不斷增強，決策問題適應面不斷擴大，這些技術的集成運用有利於複雜情況下的快速決策。
在快速決策框架中，各種決策支持技術都有其特點。數學模型藉助運籌學的定量模型，對確定性、結構良好的決策問題進行求解；數據倉庫,通過對多數據源信息的概括、聚集和集成，建立面向決策主題的數據集合，有針對性地為決策提供可用信息；在線上分析 (On-Line Analyzing and Processing，OLAP)，通過對數據倉庫即時、多維、複雜查詢和綜合分析，得出隱藏在數據中的總體特徵和發展趨勢，來為決策服務；數據挖掘,是一個從大量數據中析取有用的、前所未知的知識的過程，用獲得的知識來進行推理為決策服務；基於案例推理技術，是從過去的案例經驗知識中發現解決當前決策問題的線索，來支持複雜問題決策的，適用於理論基礎較弱的非結構化決策問題。
三、企業動態聯盟決策支持的過程描述
在企業動態聯盟中，盟主企業快速決策的過程可以這樣描述：首先是通過人機接口系統中的人機互動從系統外部的決策用戶獲得對決策問題的描述，問題處理系統對決策問題進行類別識別，並為此選擇不同的方法支持決策；其次是決策問題候選方案的生成，系統內部為決策問題候選方案的生成，提供了多種多樣的支持技術，可以通過對底層的企業業務數據的處理、規則知識和案例經驗知識等的處理快速生成問題的候選方案；最後是方案的評價和選擇，該過程是通過人機接口系統與決策用戶的互動實現的，藉助對候選方案的評價結果和決策者的直覺感覺來快速選擇候選方案。這樣整個輔助盟主企業決策的過程就完成了。
成本管理
企業動態聯盟與傳統企業相比，企業動態聯盟的戰略成本管理具有以下的特點：
(一)動態性。整個動態聯盟是靠項目共同利益所產生的凝聚力暫時維繫在一起的，項目周期終結時，動態聯盟也隨之解體。所以，企業動態聯盟產品的成本結構、成本動因都是動態變化的。
(二)核心成本優勢。企業動態聯盟的戰略成本管理關鍵在於核心競爭能力的成本優勢。一般而言，動態聯盟中存在一個盟主企業，即當市場機遇出現時，能迅速抓住機遇並作出回響的企業。盟主企業擁有其他企業無法模仿的核心技術或服務，也就是它的核心競爭能力。在此方面，它的技術是最好的、成本是最低的。根據市場機遇它就可以在全球範圍內尋求合作夥伴，實現最大限度的資源最最佳化配置。
(三)全局性。企業動態聯盟戰略成本管理是從全局的角度考慮的，它充分考慮盟主企業和全球的外部環境，價值鏈貫穿於盟主企業內部自身作業和盟主企業外部作業的二維空間，是更廣闊的外在於盟主企業的價值系統鏈，盟主企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本管理從盟主企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括盟主企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和盟主企業所處行業的價值鏈分析，由此形成價值鏈的各種戰略。
(四)抗爭性向多盈性轉變。在傳統經營環境下，企業戰略成本管理的目標是追求自身成本優勢，考慮的是如何與對手抗衡；但是在動態聯盟中，為了適應快速、多變的市場需求，製造商聯合供應商、經銷商、顧客甚至是競爭對手來共同的、及時的開發、生產、銷售多樣化、用戶化的產品，此時合作遠遠多於競爭，是一種多盈的模式。
企業動態聯盟項目是動態聯盟組建的前提和促發器。通常情況下，盟主企業先根據分析決定項目，當其決定建立動態聯盟來回響市場機遇時，首先通過網際網路發布有關設計、製造和採購等方面的信息，從回響的企業中進行選擇和最佳化，然後在聯盟企業中組織研究設計機構進行新產品和生產工序的設計。設計機構的成員可能分別來自各個企業的設計部門、採購部門、製造部門和市場部門。整個設計圍繞產品的目標功能、目標品質、目標價格和目標成本進行。在組織設計階段完成後，就進人了實施階段。
顯然，在動態聯盟中，項目挑選、聯盟企業挑選等決策均由盟主企業作出，這就決定了在動態聯盟中盟主企業的主導地位。因此，筆者認為，在動態聯盟中，戰略成本管理的主體就是盟主企業。當然，在存在核心團隊(核心團隊由發現機遇並具有回響機遇的主要核心能力的企業構成)的情況下，動態聯盟的戰略成本管理工作可由核心團隊來負責。
三、動態聯盟戰略成本管理的基本框架在傳統企業模式下，戰略成本管理的基本框架包括：價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位分析。其中，價值鏈分析包括行業和企業價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析，成本動因分析包括 結構性成本動因和執行性成本動因分析，戰略定位包括成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略和整合戰略。
在動態聯盟模式下，戰略成本管理應分為兩個層次：盟主企業層和聯盟層。在盟主企業確定了自身的核心競爭能力和相應的戰略定位後，聯盟層的戰略成本管理才具有現實意義。盟主企業層的戰略成本管理基本類似於傳統模式，但聯盟層的戰略成本管理則是基於盟主企業的戰略成本管理。從聯盟層戰略成本管理的角度來看，其基本框架仍可區分成價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位分析三部分，但具體內容與傳統企業模式略有不同：其成本動因分析仍包括結構性成本動因和執行性成本動因分析；價值鏈分析主要是行業和企業價值鏈分析；戰略定位則主要包括成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。
四、動態聯盟戰略成本管理的基本步驟動態聯盟的戰略成本管理可從如下四個基本步驟來實行。
(一)戰略環境分析
戰略環境分析是戰略成本管理(初始或循環)的邏輯起點，其基本方法是價值鏈分析。從動態聯盟的總體戰略上來看，戰略環境分析在很大程度上包含了戰略定位分析。盟主企業應在戰略環境分析時，確定自己以及可能組成的戰略聯盟的總體戰略和競爭戰略，進而確定項目及聯盟企業。盟主企業應通過對可能組成的戰略聯盟內部資源和外部環境的考察、評判各回響企業現行戰略成本的競爭地位(SWOT)，以決定是否進人、發展、固守或是撤出某行業的某一段價值鏈活動，並決定選擇哪些回響的企業建立動態聯盟。
一般企業內部的作業活動包括新產品研發、產品設計、原料購買、生產製造、倉儲運輸、銷售與顧客服務，但動態聯盟根據各聯盟企業競爭優勢所採用的價值鏈，並不一定包括上述所有作業活動。在戰略環境分析時，盟主企業應確定所採用的價值鏈中主要的作業活動，即盟主企業應在進行戰略環境分析時確定整個聯盟的邊界。
(二)戰略成本規劃
戰略成本規劃首先要在戰略環境分析的基礎上確定戰略成本的目標，其次是根據企業內部資源、外部環境及目標要求制定相應基本戰略、策略和實施計畫。
在選定項目和建立聯盟後，動態聯盟應對項目進行最終設計，對產生顧客價值的主要作業活動進行成本動因分析，評估增加顧客價值的各種差異化策略，確定目標成本。在該階段，動態聯盟應將其確定採用的價值鏈分解成價值作業，進行合理設計，儘可能把成本動因與特定價值作業之間的關係量化，並識別成本動因之間的相互作用，從而對成本動因進行戰略上的權衡與控制。在該階段應形成一個一致的有層次的戰略成本管理目標網路。
企業動態聯盟動態聯盟的戰略實施應按實施計畫中的要求與進度進行。在戰略實施過程中，由於內部資源、外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此動態聯盟須進行戰略控制。動態聯盟在戰略實施過程中應根據項目設計和目標成本確立預期工作成效的標準，對照標準，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動因。在戰略實施過程中，只有控制了成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，保證戰略成本管理目標的實現。戰略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應與聯盟的戰略成本管理目標網路相對應，由項目層次(即聯盟層次)、聯盟企業層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面、全過程的控制。
當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了控制能力時，動態聯盟應進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析、戰略成本規劃等進入新一輪循環。
(四)戰略業績計量與評價
業績計量與評價通常包括業績指標的設定、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。戰略業績計量與評價須將戰略思想貫穿於整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。對戰略聯盟而言，戰略業績指標應當具有以下基本特徵：
1)全面體現聯盟的整體利益；
2)集中反映與聯盟戰略決策密切相關的內外部因素；
3)重視各聯盟企業間合作的特點；
4)綜合運用不同層次的業績指標；
5) 充分利用聯盟內、外部的各種(貨幣的、非貨幣的)業績指標；
6)業績的可控性；
7)將戰略業績指標的執行貫穿於設計過程和評價過程。戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定聯盟內部業績的改進，又藉助外部標準衡量聯盟和聯盟企業的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的聯盟組合與業務過程。具體方法是比較不同的聯盟邊界、 “不採取戰略行動”和“採取戰略行動”條件下戰略聯盟及各聯盟企業競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失。總之，動態聯盟戰略成本管理的業績計量與評價應圍繞戰略目標來進行，並促進戰略目標的實現，增加動態聯盟的戰略成本優勢。
