定義
虛擬企業關於虛擬組織的內涵學者們從不同的角度進行了闡述，目前對虛擬企業的定義有三個角度：
1．產品角度
1992年威廉·戴維陶（WillanH·Davidow）與麥克·馬隆（MichaelS·Malone）合著的《虛擬企業》（ThevirtualCorporation）一書中，認為虛擬企業是指具備生產虛擬產品的……經過徹底改造的企業。而虛擬產品是相對傳統產品而言的，“生產及運輸等合成為效益原則，費時短，且可以同時在許多地點提供顧客多樣化的選擇；給一般人的印象是速度，以致人們很容易忽略另一特點——提供顧客的滿足感”。相對傳統產品，戴維陶稱它為“虛擬產品”。“具備生產虛擬產品的……經過徹底改造的企業”稱為虛擬企業。顯然，這類定義主要是從虛擬企業的運行的結果闡述虛擬企業定義的。
2．信息網路角度
信息網路是虛擬企業運行的技術基礎，計算機、網路技術專家從技術角度闡述虛擬企業。組織結構無形化、通過信息網路加以聯結的企業組織，稱為虛擬企業。網上商店、銀行等是虛擬企業的典型形態。波士頓爾菲集團董事長科勒普羅斯曾說：“我們堅信，虛擬組織這個概念，更多是出於技術方面的熱情，而不是產生於正確的思維方式”。
3．運行方式角度
虛擬企業是組織類型之一，可以從組織運行方式角度闡述其定義。普瑞斯、戈德曼、內格爾在《以合作求競爭》一書中指出：“虛擬組織是由各種企業單位形成的一種集團，其中人員工作過程都來自於這些企業單位，他們彼此緊緊聯繫，相互影響和作用，為了共同利益而奮鬥……，虛擬組織工作過程都仍然保持相互獨立，互不影響。……現代虛擬組織關係是一種相對較新的組織形式，利用信息技術把人力、資產和思想動態地連線起來，是一種有機的企業網路組織。……虛擬組織是為了迎合明確的時間機遇或預期的時間機遇而產生的”。從運行的方式角度定義，虛擬企業就是功能特點專長化，存在形式離散化、運作方式合作化的企業。
另外，虛擬企業的指代對象至今為止仍然是很含混的。虛擬企業指的是通過虛擬關係運作在一起的企業集團，還是該企業集團中的某個企業？在實際運作中，它的指代對象具有二元性。稱單個為虛擬企業，而單個實為整體的代稱，稱整體為虛擬企業時，總是以某單個觀察對象的企業名稱代稱整體。我們稱某個企業為虛擬，不排斥把參與運作的“企業集團”也稱為虛擬企業，只是作此稱呼時，仍以某個企業為觀察對象。所以，我們所稱的虛擬企業有時是參與運作的個體，有時是參與運作的整體。
背景
產生的背景
企業，作為一種特殊的社會經濟組織，是一個歷史的產物，是商品生產和商品交換的產物。伴隨著農業社會向工業社會的轉形，企業也逐步形成、發展，於19世紀末、20世紀初形成了以泰羅制、福特製為標誌的傳統企業模式。它所帶來的規模經濟效應大大促進了當時社會生產力的發展。然而，自20世紀60年代以來，企業所處的環境發生了根本性變化，市場需求日趨多變，技術進步突飛猛進。20世紀90年代以來，隨著科技進步和社會發展，世界經濟發生了重大變化。人們根據自己生產、工作和生活的需要，對產品的品種與規格、花色式樣等提出了多樣化和個性化的要求，企業面對不斷變化的市場，為求得生存與發展必須具有高度的柔性和快速反應能力。為此，現代企業向組織結構簡單化、扁平化方向發展，於是就產生了能將知識、技術、資金、原材料、市場和管理等資源聯合起來的虛擬企業。
虛擬溝通
虛擬企業虛擬經營的一個重要組成部分就是虛擬溝通。顧名思義，虛擬溝通就是為了支持工作和學習所進行的信息和知識的創造、交換、存取、套用、分配、保存、更改及共享。由於溝通在一個虛擬環境中處於的舉足輕重的地位，所以溝通被當作一項正式工作而不是輔助性的工作。而且，由於溝通在虛擬經營中扮演著既複雜又重要的角色，所以溝通就變得十分關鍵，必須對其進行周密的規劃，以保證充分利用信息基礎設施。
運作平台
虛擬企業（一）信息網路 虛擬企業是資訊時代的產物，只有充分利用先進的信息技術與設施，虛擬企業才能對顧客需要做出及時的反應。資訊時代是信息和知識在社會中扮演主要角色的時代，衡量一個時代是否進入資訊時代，通常有五個主要因素：
1．勞動力結構已出現根本性轉變，從事信息工作的人員占在業人員總量的50%以上；
2．信息經濟占國民經濟總產值的50%以上；
3．已經建立起先進的信息網路系統；
4．知識已成為社會發展的巨大資源和主要推動力；
5．社會生活已經信息化。
虛擬企業是準市場企業，兼具中等程度的企業與市場特性，通過大量的雙邊規則與其他企業發展聯繫，企業活動在很大範圍，甚至全球範圍內開展，需要高效快速傳遞，否則分散化的工作關係無法有效協調。
虛擬企業（二）知識網路 知識是信息的內容，信息是知識的顯化。知識指人類對自身、社會及自然的經驗、認識、記憶，以及思維方式、技能等，信息是知識的載體，知識通過信息化，才能被傳輸、商品化、社會化、人類共享。知識網路是指通過信息網路將各具核心能力的企業連線起來，構成“核心能力”網路。虛擬企業既要利用企業內部的知識網路，更要將內部網路與其他虛擬企業的知識網路連線，形成一個全球範圍之內的知識網路。知識網路的出現，使傳統的線創新模式被新的創新模式所取代，通過科學、工程、產品開發、生產、行銷之間的反饋環路和邊疆的互動作用來創新，這種創新稱之為互動創新。創建知識網路的步驟包括：
1．建立知識資料庫，收集能與本企業形成能力互補的優秀企業的詳細信息；
2．與上述企業建立長期夥伴關係，互相向對方讓渡各自核心能力使用的“期權”，形成“契約網路”；
3．通過信息網路將契約網路內的企業聯結起來，形成知識網路。
（三）物流網路
工業時代中，物流的承擔者包括商品市場與要素市場，其交易成本很高，運作速度也很慢。在商品市場中，一般由商業流通系統承擔市場的功能，通過一級批發商、二級批發市商……零售商將產品傳遞到顧客手中，生產企業根據市場需求信息來從事組織生產經營活動，而這些信息首先由零售商從顧客那裡得到。再由它向上一級機構傳遞，一直到生產企業那裡。生產企業採取直銷模式，也無法從根本上擺脫原來商品流通體系的影響。在每次信息傳遞中，難免失真、失效，使得物流系統長期在低效率下運轉。虛擬企業有效運作是建立在物流網路基礎上的，建立程式主要是：
1．根據經濟項目選擇合作對象，形成暫時起作用的知識網路；
2．根據該經濟項目的客戶對象主要特徵，選擇物流的核心企業，將它們納入準備運轉的知識網路；
3．在知識網路內建立契約網路，從而形成物流網路。
虛擬企業（四）契約網路 知識網路、物流網路的形成，都離不開契約網路。虛擬企業既不是單純企業，又不是單純市場，而具有“半企業、半市場”的特徵。從契約角度研究，虛擬企業是通過大量間續式雙邊規則的實際形態就是虛擬企業形成的“契約網路”。契約網路的建立是在對合作對象的核心能力是否具有互補關係的確認基礎上，首先形成骨架性的契約網路即一級網路，然後，在此架構下再由任何一個企業向下繼續發展次級契約網路來完成的。契約網路的維護主要不是靠制度規範、再談判等手段對契約進行適當調整，而是靠彼此之間的真誠信任來維持長期合作關係，否則就難以保證虛擬企業低成本運作特徵。
信息網路、知識網路、物流網路、契約網路四個平台構成了虛擬企業運作的整體平台。知識網路、特流網路的建立以信息網路、契約網路為基礎；物流網路、知識網路又使信息網路、契約網路本身具有實際運用價值；契約網路的形成也需藉助信息網路。四個網路具有一定的重疊關係，知識網路與信息網路有重疊，契約網路內含在物流網路與知識網路之中。
組織建立
虛擬企業組織的建立過程大致可以分為4個階段：
目標確定。包括兩個步驟：ⅰ機遇尋求與評估分析，就是要對機遇的風險性和獲利性進行評估以便決定是不是回響機遇以及確定該機遇所需的核心資源。ⅱ差距分析，即尋找企業現有核心資源和能力之間的差距，決定回響機遇的方式，並最終確定企業的戰略方向和目標。
VE建模有夥伴選擇。包括虛擬企業過程設計、虛擬企業模型設計、夥伴企業的選擇與評估、夥伴企業過程重組等。VE過程設計主要是面向機遇產品的理想設計，有待進一步最佳化。VE模型設計主要是在設計完VE過程後進行。經過最佳化VE過程與機遇所需的核心資源將作為選擇合作夥伴的主要標準。所有具備機遇所需的核心資源的企業都應視為潛在的合作夥伴。同時根據合作夥伴所提供的過程，對VE模型進行企業過程重組，並進性仿真最佳化與評估，以此確定一個最優的合作夥伴和VE構成方案。其中，敏捷性度量是檢驗過程、模型和夥伴優劣的核心指標。
組織設計與利益/風險分配。包括項目定義、虛擬企業組織設計、利益/風險分配格局的確定。在VE模型的指導下根據VE產品過程可定義VE項目，並確定合作夥伴的團隊參與形式，建立VE組織結構。根據VE過程和VE模型，基於活動分析的方法確定夥伴企業對VE的貢獻大小來建立聯盟夥伴間利益／風險分配方案。
實施。在完成上述工作後，就可以按照VE過程、VE模型和VE組織的設計方案進行VE的實際組建工作。
其一般的建立過程見下圖：
虛擬企業技術方法
體系結構與組建方法。虛擬企業體系結構與組建所涉及的問題和傳統企業所涉及的問題完全不同，由於其參與聯盟企業的技術資源、人力資源、設備資源的分散性和聯盟關係的動態性，她的體系結構和創建質量對運行有重要影響，創建中的失誤將會導致運行中的一系列問題，甚至喪失良機，因此如何確定虛擬企業體系結構和如何組建虛擬企業就成為實施敏捷製造的關鍵問題之一。
虛擬企業技術集成和數據集成。在敏捷製造環境中，利用現代通訊技術將各種成熟的設計技術與製造技術進行集成。如：用並行設計方法將CAD、CAPP、CAM、EDI等加以有機的集成，並將現有的各種加工設備的生產能力通過網路加以有效的集成，從、而達到縮短生產周期、提高質量、降低成本的目的。由於參與敏捷製造的各個企業所使用的設計製造平台不完全相同，因此信息和數據在異構平台的企業之間的轉換技術套用就成為順利實現異地設計、異地製造的關鍵。
生產計畫與控制方法。由於虛擬企業具有動態性，產品的製造資源分布與多個互無行政關係的生產單元和生產系統，因此，虛擬企業生產管理和控制不同於傳統的一個企業的層級管理方式，必須考慮新的管理模式，必須對敏捷製造環境下，以項目為對象的製造資源重組機理。
面向定單的單元生產系統的構建及管理方法與控制方法，敏捷製造中完成產品加工任務的基本單元是單元製造系統。任務改變時企業如何面向任務重新組織製造資源快速形成新的生產單元，如動態單元和虛擬單元構建，如何管理和控制該子系統，特別是如何與整個敏捷製造系統生產計畫相協調，成為需要研究和解決的問題。
經營運作。包括財務核算方法與管理，質量控制方法與管理，供應鏈管理，電子生產定單管理系統和電子商務系統的互聯。
製造合作夥伴最佳化選擇。在虛擬企業中，產品是由多個企業合作生產的，每個企業都是整個生產鏈中的一環。在生產過程中，如果其中的一個環節出現問題，生產鏈就可能中斷，從而影響整個生產過程，合適的夥伴選擇是保證生產鏈暢通的必要條件。因此，我們首先要解決夥伴的最佳化選擇問題，也就是在眾多的企業中選出最適合自己的夥伴企業，結成虛擬企業。
信息網路環境的研究。敏捷製造的生產模式能不能實現，關鍵是建構一個通用、成本底、操作簡單的網路通訊系統。
當以上步驟完成後，一個VE的雛形就基本形成了，實現AM的願望也就不遠了。
組織結構
虛擬企業虛
擬企業具有自組織的特徵：自形成、自管理、自學習。自組織中沒有獨裁的組織者，所有的組織成員都是其所屬組織的組織者，根據任務導向或某種共識，大家通過信息網路自行結合在一起，並相互協調自己與組織成員之間的關係，基於對任務、願景的理解，相應的組織過程得以順利實現。敏捷的公司是自組織的，企業能夠迅速組織其資源和能力。敏捷性是使顧客更加滿意的一種方法。虛擬企業的第每個部分都具有獨特的性質，每個要素都有自我最佳化、自我設計、自我創造和自我組織的自由，但都受整個商業任務的大背景制約。20世紀90年代初期，由日本構思並發起了一項有關製造業和國際合作研究計畫——智慧型製造系統（IMS）計畫，該計畫重點研究下一代製造技術的國際聯合研究、競爭力的開發、系統組織和標準化等問題。IMS計畫包括六個研究項目：①加工業的清潔生產；②工程設計的全球協作；③21世紀的全球企業整合肥市；④產品快速開發；⑤整體性製造系統（HMS）；⑥知識系統化及設計製造的結構系統。其中第五個項目，也就是整體性製造系統（HMS）日立公司主持，美國、英國、瑞士、澳大利亞、比利時、義大利等國家的32個公司與大學共同進行研究。日本的前川公司常常被作為研究整體性公司的典型。1967年，匈牙利作家和哲學家凱斯特勒研究發展，在活的有機體和社會組織中，完全自給、不發生相互作用的實體是不存在的。組織中的每一個可能分辨的單位都是由更基本的單位構成的，同時又是更大的組織單位的組成部分。整體性組織的優點在於它能夠構建非常複雜的系統，並使之在高效利用資源、對內部和外部的干擾保持高度強性、適應所處環境的變化方面表現出色。整體性管理是一種在有效作用資源基礎上管理高度複雜系統的方法，虛擬組織具有明顯的整體性組織特徵。
關於虛擬企業的組織結構設計原則，可以借鑑傑伊·洛希（JayW.Lorsch）的思想。洛希是權變理論的代表人物，1970年出版了《組織結構設計》一書，在該書中，他將“差異”和“綜合”兩個概念運用到組織結構的設計中。差異是指企業內部不同部門人員的不同認識和情緒，以及各部門正式組織在結構上的差別；綜合指面對外部環境壓力，企業不同部門進行的協調。洛希組織結構設計思想主要有：①按任務劃分單位。將任務類相同的單位合併，以消除“差異”，合併經常需要協作的單位，以易於協調；②設計綜合手段；③設計好下屬單位。重點處理好各部門的任務與人員需求之間的關係，以利人員的激勵。
我們把洛希思想用在虛擬企業組織結構設計中，應遵循兩個原則。①按核心能力劃分虛擬能力團隊。核心能力是一個整體，存在知識結構和技能結構，“結構”的存在為我們尋找“差異”提供了可能。這裡差異是指企業核心能力內在構造上的組成類別之間的差異。虛擬能力團隊是指沒有固定組織結構、明確任務目標和長期協作關係的類同能力的管理單位。根據任務需要，虛擬企業未來的業務方面和業務量並不具體，根據任務需要，虛擬能力團隊形成具有實際功能的小組；②根據任務組成臨時運作網路和虛擬工作團隊。沒有任務時，虛擬能力團隊處於分散、游離狀態，一旦有任務時，便立即形成虛擬工作團隊，它是由各個虛擬能力團隊緊密形成的。任務完成後，虛擬工作團隊就解散，它通過運作網路進行合作，形成“綜合”。這裡“綜合”是指根據任務導向組織臨時工作團隊，通過合作網路來實現。此外，洛希組織設計思想中的“設計好下屬單位”在虛擬企業組織中不存在。
設計原則
為了實現敏捷製造方式，虛擬企業的生產系統及其過程應當做到可重構性（Reconfigurable）、可重用性（Reusable）和可擴充性（Scalable），即RRS特性。企業是不是能夠成為有RRS的特性的系統將取決於系統的設計準則。AM的主要創始人Dove先生根據以往的經驗，總結了十條準則。這些準則可以促進企業適應能力的提高，並鼓勵有關人員有意識的關注這些準則的套用。
如表：敏捷化的設計準則
虛擬企業管理模式
資訊時代管理模式的轉變，可以作為構建虛擬企業管理模式的基礎。在由工業時代向資訊時代轉變過程中，管理在結構、控制、權力、交流等方面也將發生巨大的變化。
（一）從例行程式到複雜性的轉變
真正對企業利益造成損失的不是過程中的工作，而是過程中的決策。許多良好的構思常常被擱置起來，束之高閣或不屑一顧，當認真考慮這些構思時，為時已晚，同時還常常被市場機會陷阱所困惑。正是這些隨意做出的決策耗費了企業的力量、靈感與智慧，其原因就在於技術變革在資訊時代已司空見慣，決策往往需要在事實不清楚、相關信息缺乏的時候做出。
（二）從順序向並行的轉變
序列化的生產過程使得人們及各工序相互割裂開來，每一職能部門都有其特定任務，而對其他職能部門運轉缺乏正確認識。當通過並行方式平行工作時，一種新的推動力就可產生。這不僅意味著各職能部門同時運轉，更重要的是進行協作。傳統的組織有一套複雜的操作程式來決定報告渠道、權力層次、部門特權、工作界定和操作。在該結構中，決策來自組織的頂層，而行為在底層，中層管理人員根據高層的意見，指導、監督、控制下層人員。這咱嚴格的等級制度使工作通過順序的傳遞給下一個部門。新技術的發展使得企業更容易並行工作，通過將來自不同職能部門和公司的人員組建成多任務組成處理複雜的市場問題。虛擬企業的運行過程建立在市場上多方主體的參與上，通過專長性資源及信息的共享，延伸了各方的能力及戰略意圖。合作化否定內部化，使虛擬企業資源調解能力增強，參與各方沒有行政隸屬關係，彼此相互獨立，自律與協商成為運行中的基本規則。
（三）從命令和控制到集中和協調的轉變
嚴格的等級制具有一種命令——控制結構，其指令來自高層。只有高層人員才具備學識和智慧，下層人員必須在有關高層人員許可下才能從事創造性活動。組織中人的重要程度依賴於他所在的進位，通過接受直接匯報的數量、批准預算的許可權、是否接近權力中心而體現出來。我們常常看到這樣的情形，高層人員只擅長發號施令，從來不試圖提出具有創新思想的建議迪主要是由於經常願意提問題的人往往被認為是無智慧的人，與自己所在的高層位置是不相稱的。虛擬企業以任務為導向，在自組織的虛擬工作團隊中，任務的頻繁變換，知識的專用性程度非常高，必須根據具體項目將領導的職能決策權轉移給不同的人。資訊時代中，環境的變化、知識更新速度不斷加快，任何人都不可能具備長期擔任領導所應具備的完全有效的知識，固定領導制無法保證組織的適應性。
（四）從職位權威到知識權威的轉變
虛擬企業在嚴格的等級制中，職位與權威已被公式化：職位越高，權力越大。職位高的領導，不需要傾聽下屬意見，只需要監視和控制下屬。上級給下級交代工作時，都有詳細的說明與解釋，下級只需接受遊戲規則，並不需要創造性。而資訊時代要求企業利用跨職能部門、超越企業界限的知識資源取得市場戰略的成功，嚴格的等級制必然會被以任務為中心的團隊所代替。在虛擬企業中，個人的知識變得更重要，也更容易獲得，而缺乏知識的人，即使有很高職位也無法隱藏在職位後面。通過信息網路，
人們很快知道誰擁有知識，誰能夠分享知識，擁有知識的人必將成為虛擬企業中的核心人物。職位權威建立在根據職位安排來確定分配方案基礎之上，即使知識最少的人也有合理的成功機會。一方面對職員的受教育程度要求很高，另一方面又不可能充分利用其才能；即使上級人員實際上什麼都不知道；但往往卻被認為什麼都知道，不同級別之間的人無法進行良好的溝通與學習。而虛擬企業是建立在知識權威基礎上的，管理者必須真誠地對待他人，發現他人真正知道什麼，掌握下屬的能力、需求、經驗。知識不僅僅體現在知道某事這個表面層次上，知識具有多種表現形式：①知道如何做（Know-how），即完成任務的方法；②知道找誰（Know-who）,即應從何處找到關鍵資料；③知道乾什麼（Know-what）,即具有鑑別基於知識基礎上的主要模式的能力；④知道為什麼（Know-why）,即能夠理解事件背景和企業意圖；⑤知道在何處（Know-where）,即知道事件可能和應該在何處發生；⑥知道在何時（Know-when）,即具有大英國協感、選擇電動機的能力和現實主義的態度。
（五）從不信任和服從到信任和誠實的轉變
不信任似乎已根植於嚴格的等級制中，結構的分散性導致了職能部門之間的相互不信任，部門之間相互抱怨已習以為常。企業再造理論的運用極大地提高了生產力，使企業運行效率發生了根本性變化，打破了企業內部部門間的獨立界限，在部門合作的界面上取得了很大的進展，但企業之間的合作總是並沒解決。資訊時代，需要企業間的真誠合作，虛擬企業是一種隨時的、隨機的組織，其合作的價值來源於重複與浪費的減少、藉助彼此的核心能力、創造新機會三個方面，而合作的價值基礎是信任與誠實。
