概念介紹
戰略定位就是將企業的產品、形象、品牌等在預期消費者的頭腦中占居有利的位置，它是一種有利於企業發展的選擇，也就是說它指的是企業做事如何吸引人。對企業而言，戰略是指導或決定企業發展全局的策略，它需要回答四個問題：企業從事什麼業務；
企業如何創造價值；
企業的競爭對手是誰；
哪些客戶對企業是至關重要的，哪些是必須要放棄的。
企業戰略定位的核心理念是遵循差異化。差異化的戰略定位，不但決定著能否使你的產品和服務同競爭者的區別開來，而且決定著企業能否成功進入市場並立足市場。
美國著名的行銷大師特勞特在其著作《與眾不同：極度競爭時代的生存之道》指出，在競爭對手如雲的情況下，企業必須找到一種方式令自己與眾不同，這是成功的定位策略的基礎。你要告訴顧客為什麼他應該購買你的而不是別人的產品。至於策略方面，成為第一、擁有特性、領導地位、經典、市場專長、最受青睞、製造方法、新一代產品、熱銷都能幫助企業成就“差異化”。
誤區解析
1.相當多的企業決策者對戰略不理解主要體現在以下兩方面：
第一，認為戰略再也吃不開，是“虛而不實”的東西，因為現在的市場變動過頻、過多、過大，戰略只會綁住手腳，或者認為戰略只是用來做宣傳企業的“炒作品”。
第二，認為戰略很重要，但是以使用不少的目標項頂替了戰略，或者認為戰略是一種理想、願景和抱負。
例如：“我的戰略就是在多少年內成為行業中同類企業的領頭羊”，或“我的戰略就是要成為世界多少強”，或“為社會、為消費者提供服務”等。產生這種現象的原因，歸根結底是我們的企業不知道戰略的重要作用，不知道戰略是虛是實。實際上，戰略是從實踐中來的，它體現企業的經營思想，對企業的經營起著決定性的作用。企業的優勢與強項，“與眾不同”的競爭力都是通過戰略體現出來的，沒有戰略，企業經營便失去了方向。另外，戰略不是一個目標，也不是理想，而應該是方法，是實實在在的、具體的東西，也就是如何使企業成為“領頭羊”、如何實現目標的方法。關鍵還是如何實現企業的競爭優勢，怎樣獨樹一幟。
2.認為戰略就是一些計畫或行動
用戰術替代戰略，用一個短期的策略當作戰略，用可視的措施作為戰略。這些計畫或行動做起來應該是合適的，但戰略不是計畫或行動。如果把戰略作為短期計畫或行動來定義，那么這些行動可能是孤立而不相關的行動，沒有服務於一個統一的目標。戰略就是怎樣定位，使你有特色、有優勢，這是關鍵所在，然後再決定採取什麼樣的步驟，這樣才能實現企業的可持續發展。
3.戰略定位時的一廂情願。喜歡使用一些時髦的概念，總想改變預期顧客頭腦中的固有概念
例如，單純使用一些高新技術名詞來說明自己的優勢。這些技術企業也許的確使用了，但是企業要想經營成功，必須在戰略上與市場保持一致。技術名詞對於企業經營人員來說應該是駕輕就熟的,但是對於大多數消費者來說這種高新技術(甚至即使是傳統的技術名詞)卻顯得很陌生,這就容易導致消費者的疑慮而不易被市場接納。因此對於企業來說，需要把時髦的概念、名詞進行轉換，變成使消費者通俗易懂的“大眾化”語言。定位是在競爭的前沿確定下來的，這要求企業必須了解市場、了解消費者，因此，要求企業領導者、經營人員必須深入基層，到消費者市場終端去體驗，這樣才能真正體會到消費者的需求。
4.將運營效率與戰略定位二者混淆
運營效率又稱為作業效益，是企業整合、學習別人的先進方法或者綜合運用先進的技術、設備以及管理工具從而達到提高生產力的結果，它使企業能夠達成優良的績效。運營效率意味著，任何能讓企業更充分利用資源的經營活動，使之在進行相似活動時，效益比競爭者來得更佳。運營效率與戰略定位是企業在競爭優勢方面的兩種不同方式的表現。
在提高企業的運營效率這一方面，我們的大部分企業在某一時間都能夠做得很好。但問題是，效益與戰略的運作方式並不相同，很多管理者實際上混淆了二者，結果是企業片面追求效益和市場份額而忽視了戰略定位的重要性，或者在戰略定位時出現失誤，導致許多企業因無法把這些曾經的輝煌轉成持續的發展能力而只是在市場經濟的大潮中“曇花一現”。這方面最典型的例子，就是前些年家電業的自殺式的價格大戰，在那場混戰中，許多曾經績優的企業為了占領市場而不惜血本進行價格大戰。最終結果是企業大傷元氣，不得不重新進行調整。
誤區解析
對戰略定位的認識普遍存在著誤解。
其一是規模、效益派。將企業的發展目標、經營指標當成戰略方向，不僅在理論上將目標和手段混為一談，在實踐中也往往將企業拖入崩盤邊緣。
將標桿企業作為追趕目標，將最佳實踐予以普遍推廣。請問行業領先者的標桿又在哪裡呢？
其二是行銷定位派。特勞特首創市場傳播定位，力求在預期客戶頭腦里獨樹一幟，並確立獨特有效的運營活動。科特勒提出行銷定位，以在消費者心智中占據獨特、有價值的位置。
顯然，行銷定位重在市場區隔和目標市場選擇，解決的是企業產品傳播、市場行銷問題，屬於行銷策略層面。
其三是競爭策略派。波特認為，定位實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動，根據產品品類、客戶需求和接觸途徑的不同，企業可以確立相應的定位基點。
波特解釋的依舊是企業競爭策略問題，堅持認為由成本領先、差異化和業務聚焦等構成的“通行戰略”，可作為戰略定位的代表性活動。
總之，上述誤解不僅沒有澄清戰略定位的概念內涵，與行銷定位、競爭策略等相混淆；而且始終沒有上升到產業高度，解釋不了產業進出、擴張或收縮等方向性問題。
特徵特點
1.獨特的價值鏈和價值訴求麥可·波特把企業內外價值增加的活動分為基本活動和輔助活動，基本活動涉及企業生產、行銷、原料儲運、成品儲運、售後服務，輔助活動涉及人事、財務、計畫、研究與開發、組織制度等，基本活動和輔助活動構成了企業的價值鏈。要使企業有特色，就要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。生產、行銷和物流都必須和對手不同，否則只能在運營效率上進行同質化酌競爭。另外在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配並彼此促進的。這樣，企業的優勢就不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用，從而使競爭對手難以模仿。
獨特的價值訴求就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異從而構成自己的核心競爭力。價值訴求主要體現在以下三個重要的方面：
第一，市場區隔。你準備服務於什麼類型的客戶，這需要從消費差異、個性差異、實力優勢差異幾方面尋求自己的客戶群。
第二，選擇切入點。滿足這些客戶什麼樣的需求。第三，建立自己的成本優勢。企業會尋求什麼樣的相應價格。這三點構成了企業的價值訴求。選擇要和對手有所不同，因而必須給自己合適的定位，採取一種獨特的視角，滿足一種獨特的需求。
2.有所所為與有所不為
戰略本身就是一種選擇，因此定位時要做清晰的取捨，要確定哪些事是必須要做的，哪些事是要放棄而不去做的，即有所為，有所不為。這樣可以使企業集中精力於自己的優勢，使競爭對手很難模仿自己的戰略。企業常犯的一個錯誤就是想做的事情太多，不願意捨棄。我們的企業要從做大到做強，從成功到成熟，做自己該做的事，放棄那些非自己擅長的事情，沒有放棄就沒有定位。
3.戰略的長期性和連續性
成功和成熟的企業的戰略是連貫的，任何一個戰略必須要實施三至四年，否則就不算是戰略。如果每年都對戰略進行改變的話，就等於是沒有戰略，而是趕時髦，這樣企業就總是在追求潮流而失去特色。另外，企業的戰略必須由領導人制定，並由他來指導並推行。但如果領導人變更，戰略也跟著變，這是企業不成熟的表現，除非是企業出現了重大問題。
4.戰略要“與時俱進”
儘管戰略具有長期性、連續性的特點，但這並不意味著永遠一成不變，戰略還要能夠反映時代和環境的特點，否則企業只能抱住昨天的成功不放而失去前進的動力。日前市場環境變化非常快，增加了許多不確定性因素，加之加入WTO使我國對於競爭越來越開放，包括來自國內的競爭和國際上的競爭，這就要求企業的戰略也要進行改變；經濟的快速發展又使我國日趨繁榮，這就要求有更為先進的戰略，並且我們要尋找更好的方式來實施戰略。新技術、新設備、新的管理方式，都要使企業的戰略變得更為有效。如果企業的戰略很清晰的話，就會確定出優先順序，確定出哪些是重要的，那么企業就能夠更快地適應環境的變化；如果企業沒有戰略的話，則會覺得所有東西都是重要的而抓不住重點。
戰略制勝
構建企業核心競爭力只有建立在差異化的核心競爭力基礎上的企業戰略，才能使企業不斷保持優勢，更重要的是它能夠創造、建立新的競爭優勢，這是企業戰略決策的核心。因此，具有動態性質的核心競爭力是企業追求的長期戰略目標，是企業獲取持續競爭優勢的源泉。在我國，一些企業也在積極培育核心競爭力，並把它作為企業長期發展戰略。例如，海爾集團注重文化戰略，將企業形象、品牌推廣以及售後服務的能力作為企業核心競爭力等。隨著我國企業全面競爭時代的到來，越來越多的企業通過建立核心競爭力戰略，來獲取持續競爭優勢。
1.集中企業的資源於關鍵領域
獨特的價值鏈要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業的競爭優勢。以往，企業戰略重心主要放在基本活動上，但隨著市場供求關係的轉變，輔助活動的重要性也越來越顯得突出，越來越多的企業注重在自己的輔助活動上對若干個職能領域建立核心競爭優勢。例如：耐克公司就是網路型的組織結構，只從事行銷研究與開發活動，其他活動都進行外包或外購；IBM公司在世界計算機市場上的競爭優勢，很大程度上取決於覆蓋全球的強大的組織體系，這種組織體系涉及組織結構、銷售網路、維修服務網路等。這些在輔助活動上的競爭力反過來促進和加強了企業在基本活動上的競爭優勢。
2.品牌戰略定位
創建和推出品牌本身就是定位。當今社會的各行各業，無不把品牌定位作為其競爭戰略的核心，在每一個品牌的戰略平台上，各自都努力將品牌的識別特徵獨樹一幟，並通過推出品牌的過程，達到定位的目的。塑造成功的品牌，是企業成功和收穫的開始，而維持一個成功的品牌，就能夠始終保持自己的獨特性，保持最佳績效與收益。因此，品牌定位不僅在於創建品牌，更重要的在於維持品牌，不斷賦予其生命力。
3.行銷戰略定位要有前瞻性
對於現代企業而言，在目前的市場環境下，行銷戰略往往是其戰略的核心內容。對行銷戰略定位就是以理性、科學的管理來把握需求差異巨大而且多變的市場，在激烈的競爭中保持持久的競爭優勢。在靜態條件下，企業通過成本領先、產品差異化等手段建立的競爭優勢可以保持相對較長的時間；而在動態不確定環境下，任何競爭優勢都是短暫的，因為對手可以模仿、學習獲得同樣的能力；或者乾脆試圖改變規則來“破壞”平衡。因此動態條件下的競爭模式是通過獲取短暫優勢來建立持久優勢的。動態的市場環境要求企業對市場必須“高瞻遠矚”，在進行行銷戰略定位時要關注每一個環節。
實現戰略前瞻的重要前提是做到知己知彼。近代行銷理論和實踐的一個重要進展是從以產品為中心轉到以客戶為中心；而今天商業環境的動態和不確定性，使得現代企業在制定行銷戰略時不得不更多地考慮競爭對手的行為和反應，既關注客戶又關注競爭。
定位方法
進行科學的戰略定位，應該遵循科學的方法。首先，要進行市場調查和市場分析，對企業存在的外部環境條件進行科學的分析，尋找企業發展的機遇，尤其要對行業吸引力的五個關鍵要素進行認真評估。這五個關鍵要素是市場容量、市場增長率、行業盈利能力、人員來源、法律及監管水平。如果某行業市場廣、市場增長率高、行業盈利能力強、人員來源廣、法律及監管水平寬鬆，則說明該行業的吸引力高，企業定位於這樣的行業，將會獲得比較好的業績。
其次，準確評估企業自身的能力特點，找到自己的核心競爭優勢，尤其要準確分析自己的競爭能力水平，其中包括企業研發能力、生產能力、行銷能力、管理能力、財務實力、創新能力。因為這些能力決定了企業的業務範圍、服務質量、市場範圍、競爭策略和盈利水平。
再次，注意對競爭對手和相關市場要素的分析。企業在進行戰略定位時，必須考慮競爭對手的實力及其所採用的競爭策略對自己的影響等要素，同時還要考慮供應商、經銷商討價還價的能力，替代者和潛在進入者的威脅，從而確定自己的競爭戰略定位。
在一些戰略文獻中，特彆強調要注意做好任務陳述，因為這是進行企業戰略定位必須研究的問題。所謂任務陳述，是指對於企業業務定義的陳述，也就是回答企業的業務是什麼的問題，明白自己在"做什麼"的問題。這是確定企業經營重點、制定戰略計畫的基礎，是基於基本假設之上的企業經營內容的戰略定位。成功的任務陳述有利於產生和考慮多種戰略目標，能夠平衡不同利益者之間的矛盾。任務陳述具體包括以下內容：
①用戶；
②產品或服務；
③市場；
④技術；
⑤對生存和盈利的關切；
⑥觀念；
⑦自我認知；
⑧對公眾形象的關切。
戰略定位是一項複雜而又十分重要的工作，戰略制定者必須慎重對待。如果企業的戰略定位不準確或發生失誤，戰略理念再優秀、戰略規劃再具體科學，都將是徒勞無益的。
ISTP3戰略定位方法
ISTP3定位方法，即ISTP3金字塔（如圖所示），是在現代行銷之父菲利普·科特勒的STP方法基礎上，改進提出的一種新的定位方法，它由兩個三層次金字塔（STP3金字塔和P3金字塔）以及貫穿兩個金字塔的中心線——產業鏈市場（I）組成。ISTP3方法相比傳統STP方法的改進主要有兩點：一是貫穿兩個金字塔的中心線——產業鏈市場，即對市場區隔、目標市場選定和市場定位，都必須區分企業的產品是屬於產業鏈市場的上、中、下游的哪一環節來進行；二是定位階段通過“P3”金字塔分三步進行，即通過“滿足購買、滿足功能、享受體驗”來分層次定位。
（一）將產業鏈市場分析引入ISTP3定位金字塔並貫穿始終。進行每階段定位時，需要首先進行產業鏈市場分析。
（二）定位第一層（進行市場區隔）。在明確企業在產業鏈中的地位以及成功的關鍵要素後，從客戶需求、消費反應特徵等方面分析並細分客戶市場。
（三）定位第二層（選定目標市場）。根據產業鏈市場的客戶需求特徵不同，對產業鏈市場進行取捨，努力將產品和業務向高附加價值的環節靠近，然後再評估和選擇這一業務環節上的目標顧客。
（四）定位第三層（以P3定位金字塔進行定位）。P3定位金字塔包含三個層次，分別是滿足購買(基層定位)、滿足功能(中層定位)與享受體驗(高層定位)。其中：
基層定位：滿足購買需要。即當客戶想購買某類產品時，知道去哪裡買得到。當市場要滿足需求的產品較少時，企業可根據自己的技術特點、壟斷特性，從“最”、“新”等方面出發對產品進行定位。但當同類產品增多、競爭激烈時，則必須從基層定位向中層定位升級。
中層定位：滿足功能需要。即客戶購買產品後，將能滿足一定的功能需求。中層定位追求的是通過強化自己產品具有其他產品不具備的獨特功能而形成差異化優勢。但當產品功能被模仿的，需要再向高層定位升級。
高層定位：享受體驗需要。心理學家研究表明，享受與體驗是人類終極的生存目標，是人類內心深處的推動力。產品最高層定位就是為購買本企業產品的消費者創造精神享受，讓他們“體驗”一些原來不曾“體驗”的東西。企業面對競爭激烈的市場環境時，產品如果準確地實現了占據消費者“享受體驗”的心智(定位)並不斷強化,那么,其差異化優勢將是持續和難以替代的。
（五）P3定位金字塔運用要則
一是定位過程通常根據市場發展成熟情況從基層向高層不斷提升。市場初期，產品需求大於供給、競爭少, 企業通過基層定位即可能高性價比的占領市場。當市場向成熟發展時,企業想在增大競爭中脫穎而出,需要將定位提升到中層定位。隨著市場結構趨向完全競爭, 產品同質化嚴重, 此時的定位就應該提升至最高的享受體驗層。
二是產業鏈市場離終端消費者越近，越要求進行高層定位。通常情況，產業鏈上游市場使用基層定位即可滿足要求，中游市場則需要提升到滿足功能層面，下游市場,必須依靠高層的定位與競爭對手形成差異。
三是在消費品市場，心理距離決定定位層次的高低。在終端消費品市場, 購買者消費產品時, 享受體驗的心理距離越近, 產品定位越趨向於情感訴求和體驗, 即高層次定位。
四是定位程式可恃機越層。使用P3定位金字塔進行定位時，並不總是完全依照從基層至高層的順序逐層定位，企業可根據市場發展情況直接從基層定位越層至高層定位。現實中,恃機越層定位有時效果更好。
常見問題
1、企業發展的主線不明晰，存在著跟著感覺走的現象；2、企業的業務組合缺乏科學依據；
3、對企業如何發展，怎樣發展是模糊的；
4、企業出在一段時間表現出很強的市場衝力後走到衰落；
5、缺乏長遠發展規劃，沒有清晰的發展戰略和競爭戰略；
6、戰略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制；
7、領導兢兢業業，員工任勞任怨，但是企業就是停滯不前；
8、內部對企業發展方向沒有形成統一的認識，領導忙於協調上上下下的矛盾和衝突；
9、企業內部被短期利益左右。
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課程
當今世界，高新技術迅猛發展、經濟全球化步伐加快、國內外政治經濟凸現出新的發展態勢。面臨當前金融危機、股市樓市變局，企業該如何應對？管理者的成長必須超前於社會的發展；管理者的思考必須超前於社會的認知。如何從容面對市場競爭，怎樣才能輕鬆應對企業管理？客觀形勢要求業界精英們不斷改造自己的思維、豐富自己的思想以適應前所未有的挑戰。主要內容：
1 如何深層次理解企業
戰略管理
戰略------針對相對較長時間對全局的決策戰略具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性的特點
2 管理者的心智模式研究
管理者的心智模式影響著決定公司業績的不同類型的戰略決策
思想――行動――習慣――性格――命運
3 競爭優勢與核心競爭力
競爭優勢是一系列要素或能力，它使得公司一直比對手業績要好
核心競爭力，是有價值的、稀缺的、無可替代的，且是難以模仿的
4 當前形勢下，如何進行戰略規劃
面對當今天多變的經濟環境，利用多種分析工具，解決企業戰略規劃問題
5 現階段企業競爭戰略的選擇
借鑑中外企業成功與失敗戰略案例，明確戰略意義 ，選擇適應企業發展的戰略管理模式
6 怎樣謀劃企業的多元化戰略
專家
傑克•特勞特
傑克•特勞特先生被譽為“定位之父”。他於1969年以《定位：同質化時代的競爭之道》論文首次提出了商業中的“定位（Positioning）”觀念，1972年以《定位時代》論文開創了定位理論，1981年出版學術專著《定位》。1996年，他推出了定位論落定之作《新定位》。2009年，《定位》被美國影響力最大的行銷雜誌《廣告時代》評選為“十大專業讀物之首”。
鄧德隆
鄧德隆，“定位之父”傑克·特勞特先生全球合伙人，特勞特(中國)戰略定位諮詢公司總經理。師從傑克·特勞特先生十餘年，一直致力於在中國倡導並實踐特勞特的定位理論，被譽為“中國定位第一人”。其著作《2小時品牌素養》因連續暢銷多年，被噹噹網授予終身五星圖書獎，另著有《中國企業如何定戰略》。
