簡介
主要內容
對企業經營戰略的實施進行控制的主要內容有：
1.設定績效標準。根據企業戰略目標，結合企業內部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業績效標準，作為戰略控制的參照系。
2.績效監控與偏差評估。通過一定的測量方式、手段、方法，監測企業的實際績效，並將企業的實際績效與標準績效對比，進行偏差分析與評估。
3.設計並採取糾正偏差的措施，以順應變化著的條件，保證企業戰略的圓滿實施。
4.監控外部環境的關鍵因素。外部環境的關鍵因素是企業戰略賴以存在的基礎，這些外外部環境的關鍵因素的變化意味著戰略前提條件的變動，必須給與充分的注意。
5.激勵戰略控制的執行主體，以調動其自控置與自評價的積極性，以保證企業戰略實施的切實有效。
過程步驟
戰略控制的一個重要目標就是使企業實際的效益儘量符合戰略計畫。為了達到這一點，戰略控制過程可以分為四個步驟：
（1）制定效益標準。
戰略控制過程的第一個步驟就是評價計畫，制定出效益的標準。企業可以根據預期的目標或計畫制定出應當實現的戰略效益。在這之前，企業需要評價已定的計畫，找出企業需要努力的方向，明確實現目標所需要完成的工作任務。
（2）衡量實際效益。
戰略控制主要是判斷和衡量實現企業效益的實際條件。管理人員需要收集和處理數據，進行具體的職能控制，並且監測環境變化時所產生的信號。此外，為了更好地衡量實際效益，企業還要制定出具體的衡量方法以及衡量的範圍，保證衡量的有效性。
（3）評價實際效益。
用實際的效益與計畫的效益相比較，確定兩者之間的差距，並儘量分析出形成差距的原因。
權變計畫。
考慮採取糾正措施或實施權變計畫。在生產經營活動中，一旦企業判斷出外部環境的機會或威脅可能造成的結果，則必須採取相應的糾正或補救措施。當然，當企業的實際效益與標準效益出現了很大的差距時也應及時採取糾正措施。
控制方法
預算：是一種以財務指標或數量指標表示的有關預期成果或要求的檔案。
一方面預算起著如何在企業內各單位之間分配資源的作用；另一方面，預算也是企業戰略控制的一種方法。
預算準備完了以後，企業內部的會計部門就要保有各項開支記錄，定期作出報表，表明預算、實際支出以及二者這間的差額。
*做好報表之後。通常要送到該項預算所涉及的不同層次的負責人手中，由他們分析偏差產生的原因，並採取必要的糾正措施。
審計
審計審計：是客觀地獲取有關經濟活動和事項的論斷的的論據，通過評價弄清所得論斷與標準之間的符合程度，並將結果報知有關方面的過程。
*審計過程基本上著重於注意一個企業做出的財務論斷，以及這些論斷是否符合實際。
*中國執行審計的人員可有兩類：
一類是獨立的審計人員或註冊會計師，他們的主要職責是檢查委託人的財務報表。不過，他們還執行其經濟工作，如會計服務、稅務會計、管理諮詢以及為委託人編制財務報表等。
另一類是企業內部審計人員，他們的主要職責是確定企業的方針和程式是否被正確地執行，並保護企業的資產。此外，他們還經常評估企業各單位的效率以及控制系統的效率。
個人現場觀察
個人現場觀察是指企業的各層管理人員（尤其是高層管理人員）深入到各種生產經營現場，進行直接觀察，從中發現問題，並採取相應的解決措施。
系統要求
1.控制系統應是節約的：
既不能產生過多的信息，也不能提供太少的信息，而應是最經濟地產生各部門所需要的最低限度的信息。
2.控制系統應是有意義的：
控制必須與企業的關鍵目標相聯繫，能為各層管理人員提供真正需要和有價值的信息。
3.控制系統應當適時地提供信息：
經常和快速的反饋並不一定意味著是較好的控制，關鍵是要及時地提供給管理者使用。
戰略控制例如：在試銷一種新產品時，就需要快速的反饋；而在長期研究和開發項目中，逐日、逐周甚至逐月地反饋進展情況，可能是不必要的，而且也無益。因此，應使設計的控制系統對應於所考核的活動或職能的時間跨度。
4.控制系統應提供關於發展趨勢的定性的信息：
例如：知道某一產品市場占有率是上升還是下降，還是保持穩定，與確知其市場占有率的多少同樣重要。類似這樣的定性信息比僅用定量數據能更快地發現問題，從而有助於更迅速地採取解決問題的行動。
5.控制系統應有利於採取行動：
控制系統輸出的信息必須傳遞給企業中那些根據這些信息而採取行動的人。如果給管理人員提供的報告僅僅是為信息而信息，那通常意味著這些報告會被忽視，事實上，也可能導致管理人員忽視其它有用的報告。應當明白，並非企業中的每個人需要所有的報告。
6.控制系統應當是簡單的：
複雜的控制系統常常會引起混亂，收效甚微。有效控制系統的關鍵是它的實用性，而非它的複雜性。
作用
企業經營戰略的控制在戰略管理中的作用主要表現在以下幾個方面：
戰略控制1.企業經營戰略實施的控制是企業戰略管理的重要環節，它能保證企業戰略的有效實施。戰略決策僅能決定那些事情該做，那些事情不該做，而戰略實施的控制的好壞將直接影響企業戰略決策實施的效果好壞與效率高低，因此企業戰略實施的控制雖然處於戰略決策的執行地位，但對戰略管理是十分重要的，必不可少的。
2.企業經營戰略的實施的控制能力與效率的高低又是戰略決策的一個重要制約因素，它決定了企業戰略行為能力的大小。企業戰略實施的控制能力強，控制效率高，則企業高層管理者可以做出較為大膽的、風險較大的戰略決策，若相反，則只能做出較為穩妥的戰略決策。
3.企業經營戰略實施的控制與評價可為戰略決策提供重要的反饋，幫組戰略決策者明確決策中哪些內容是符合實際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實際的，這對於提高戰略決策的適應性和水平具有重要作用。
4.企業經營戰略實施的控制可以促進企業文化等企業基礎建設，為戰略決策奠定良好的基礎。
其他
特徵
戰略控制的基本特徵與戰略控制過程的基本特徵不同，它是對戰略控制的一些基本的要求。
（一） 適宜性
判斷企業戰略是否適宜，首先要求這個戰略具有實現公司既定的財務和其他目標的良好的前景。因此，適宜的戰略應處於公司希望經營的領域，必須具有與公司到的哲學相協調的文化，如果可能的話，必須建立在公司優勢的基礎上，或者以某種人們可能確認的方式彌補公司現有的缺陷。
（二） 可行性
可行性是指公司一旦選定了戰略，就必須認真考慮企業能否成功的實施。公司是否有足夠的財力、人力或者其他資源、技能、技術、訣竅和組織優勢，換言之，企業是否有有效實施戰略的核心能力。如果在可行性上存在疑問，就需要將戰略研究的範圍擴大，並將能夠提供所缺乏的資源或能力的其他公司或者金融機構合併等方式包括在內，通過聯合發展達到可行的目的。特別是管理層必須確定實施戰略要採取的初始的實際步驟。
（三） 可接受性
戰略控制可接受性強調的問題是：與公司利害攸關的人員，是否對推薦的戰略非常滿意，並且給與支持。一般來說，公司越大，對公司有利害關係的人員就越多。要保證得到所有的利害相關者的支持是不可能的，但是，所推薦的戰略必須經過最主要的利害相關者的同意，而在戰略被採納之前，必須充分考慮其他利害相關者的反對意見。
（四）整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性
企業的整體是由局部構成的。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問題上，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。企業戰略控制就是要對這些不一致性的衝突進行調節，如果把戰略控制僅僅看作是一種單純的技術、管理業務工作，就不可能取得預期的控制效果。
戰略具有不確定性。公司的戰略只是一個方向，其目的是某一點，但其過程可能是完全沒有規律、沒有效率和不合理的，因此這時的戰略就具有多樣性。同時，雖然經營戰略是明確的、穩定的且是具有具有權威的，但在實施過程中由於環境變化，戰略必須適時的調整和修正，因而也必須因時因地的提出具體控制措施，這即是說戰略控制具有多樣性和不確定性。
（六）彈性和伸縮性
戰略控制中如果過度控制，頻繁干預，容易引起消極反應。因而針對各種矛盾和問題，戰略控制有時需要認真處理，嚴格控制，有時則需要適度的、彈性的控制。只要能保持與戰略目標的一致性，就可以有較大的迴旋的餘地而具有伸縮性。所以戰略控制中只要能保持正確的戰略方向，儘可能的減少干預實施過程中的問題，儘可能多的授權下屬在自己的範圍內解決問題，對小範圍、低層次的問題不要在大範圍、高層次上解決，反而能夠取得有效的控制。
常見問題
1、不管環境如何變化，戰略仍按照以前的規劃執行下去；
2、使企業出在一段時間表現出很強的市場衝力後走到衰落；
3、戰略實施了，但做好做壞沒人知道，到年底了才知道目標沒有達成；
4、戰略實施的成效沒有及時的溝通和反饋，各層員工不知道方向是否正確；
5、領導不了解戰略實施情況，無法進行快速有效的決策；
6、目標未達成，各部門互相推諉，最後不了了之；
7、領導的意圖員工沒有充分理解，還是按照老一套去執行；
8、企業績效開始走下坡路，溝通也不順暢了。
影響因素
在制定和實施戰略的過程中，必須同時考慮現有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不確定性因素、不可知的因素以及人類心理等因素。在這些因素中，有一些是企業的內部的特點，正是這些特點才使統一行業中的各個公司有所差異。另一些因素由於受到行業性質和環境的制約，則使一個行業中的企業戰略較為相似。無論何種行業，儘管各種因素的影響力度不同，但影響戰略控制的因素可以分為三類：需求和市場、資源和能力、組織和文化。這三類因素在現代企業中呈現如下趨勢：
1、 更加重視質量、價值和顧客滿意。不同的需求驅動因素（如便利、地位、風格、屬性、服務等）在不同的時間和地點扮演了不同的角色。現代的顧客在做出購買決策時更加重視質量和價值。一些卓有成效的公司致力於提高質量，同時降低成本。它們的指導思想是持續不斷的用更少的成本提供更多的東西。
2、更加重視關係建設和競爭導向。現代企業關注於培養顧客的忠誠度，從交易過程轉向關係建設，和企業的關聯者保持和諧融洽的狀態。
戰略控制3、更加重視業務流程管理和整合業務功能。現代企業從管理一系列各自為政的部門轉向一系列的基本業務流程，企業組成跨部門的工作團體管理這些基本流程。
4、更加重視全球導向和區域規劃。現代企業的邊界日益擴張，無國界經營成為發展潮流。當企業進入國外市場時，必須轉變傳統風氣去適應當地的影響力量。企業必須從全球化的角度進行戰略思考，但戰略計畫和實施卻是區域化、當地化。
5、更加重視戰略聯盟和網路組織。一旦企業全球化，他們就會意識到無論他們多么大，他們已經失去了保證成功的某些資源和能力。考慮到完整的價值鏈，他們認識到了和其他組織進行合作的必要性和重要性。高層管理者把越來越多的時間用於設計戰略聯盟和網路組織上，以此形成競爭優勢。
6、更加重視權勢架構及其影響。任何組織都存在利用權勢實現個人或集團利益現象，在許多時候，企業的戰略決策就是由權勢決定的。現代企業面臨的複雜環境決定了人們在目標、價值觀念、利害關係、職責和認識上的分歧，同時彼此對對方有控制權，在某種程度上依賴對方。
控制層次
戰略控制層次是指由於制定各種戰略控制人員在企業中處於不同位置而產生的戰略控制分級。一般包括戰略控制層次分為戰略控制、戰術控制與作業控制三個層次。戰略控制是指涉及企業同外部環境關係的基本戰略方向的控制，它從企業總體考慮，著重於長期（1年以上）業績；戰術控制主要處理戰略規劃實施過程中的局部、短期性問題，著重於短期（1年以下）業績；作業控制則是處理活動，考慮（如月度、季度）業績，如日常的產品質量控制。企業的控制層次包括組織控制、內部控制和戰略控制三種形式。每種形式都需要完成企業的使命，實現企業的目的和目標。
戰略控制（1）組織控制。在大型企業里，戰略管理的控制可以通過組織系統層層加以控制。企業董事會的成員應定期審核企業正在執行的戰略，測試它的可行性，重新考慮或修正重大的戰略問題。企業的總經理和其他高層管理人員則要設計戰略控制的標準，也可以指定計畫人員組成戰略控制小組來執行一定的控制任務。
（2）內部控制。內部控制是指在具體的職能領域裡和生產作業層次上的控制。生產作業的管理人員根據企業高層管理人員制定的標準，採取具體的內部行動。內部控制多是戰術性控制。
（3）戰略控制。戰略控制是指企業對發生或即將發生戰略問題的部門，以及重要戰略項目和活動所進行的控制。這種控制比內部控制更為直接和具體。例如，在研究開發、新產品和新市場、兼併和合併等領域裡，戰略控制發揮著重要的作用。
區別作業控制
戰略控制著眼於企業發展與內外環境條件的適應性，通常有避免型控制、跟蹤型控制、開關型控制和後饋型控制四種類型。作業控制是對企業內部各項業務進展情況的控制，通常有財務控制、生產控制、銷售規模控制、質量控制和成本控制等方式。（1）執行主體不同；（2）戰略控制具有開放性，業務控制具有封閉性；（3）控制目標不同；（4）控制目的不同。
