《笑著離開惠普》

《笑著離開惠普》

《笑著離開惠普》在一定意義上簡直就像一本企業成長工具書，他的實用性與價值因為有作者的真情實感相伴隨，而更顯得可信而親切。

基本信息

圖書信息

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作者：高建華著

出版社：商務印書館
ＩＳＢＮ：9787100046336
出版時間：2006-02-01
版次：1
頁數：314
裝幀：平裝
開本：16開
所屬分類：圖書>勵志與成功>人在職場
印刷時間：2006-03-01
紙張：膠版紙
定價：￥29.80

編輯推薦

經營好的企業——賺錢；管理好的企業——健康；文化好的企業——快樂。我們要像進口糧食一樣地進口知識，像進口有形資產一樣地進口無形資產……本書是高建華先生為我們“進口”的一部傑出的“管理學速成”。 ——蒙牛乳業集團董事長牛根生 一部完整而又完美的管理人員的必讀書，讓中國企業、尤其是民營企業知道到底應該向一流的跨國企業學什麼。——《細節決定成敗》作者汪中求《笑著離開惠普》是作者的最新力作。作者以豐富的管理實踐、深刻的感悟、融匯中西的視野，將惠普之道的精髓展現在讀者面前，使大家體驗到人性化管理的內涵，並通過學習借鑑達到少走彎路、少交學費的目的，推動中國企業的管理水平上升到新台階。
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內容簡介

對於現代人來說，更換工作是一件十分平凡的事情。但是你是在怎樣的情況下離開公司的？是垂頭喪氣還是尷尬無奈？有沒有一種離開，可以微笑著走呢？經營好的企業意味著賺錢，管理好的企業意味著健康，文化好的企業意味著快樂。惠普，就是一個能夠讓員工笑著離開的地方！《經濟觀察報》報業公司總編輯何力認識高建華先生的時候，他剛剛離開中國惠普，那是他的第三次離開。所以當我看到高先生的《笑著離開惠普》時，我十分驚訝，他對惠普的熱愛是自然而真切的。請注意，這本書是在他離開這家公司三年後寫成的。當我讀完這本書的時候，我的心裡充滿了暖意。我第一次發現，在企業成長中，文化的力量是如此強大。　本書作者在惠普工作近20年時間，在這個團隊內充分感受到這個世界一流企業的人性化、人情化的企業文化。告訴我們一個優秀的團隊是如何從各處匯聚到惠普，即使在離開的時候，也是能夠說，惠普，好樣的！

作者簡介

高建華，著名實戰派市場行銷專家、企業管理專家，是國內為數不多的具有國際一流水平的職業經理人之一。曾在中國惠普公司工作15年，從助理工程師做起，先後擔任市場總監、戰略規劃總監、華北區總經理、助理總裁、首席知識官（CKO）、中國惠普決策委員會成員等職。 曾被《經濟觀察報》評選為最受尊敬企業家，被《中人網》評為中國最優秀實戰派培訓講師，先後成為《世界經理人》、《中外管理》等多家知名謀體的封面人物，中央電視台、鳳凰衛視、湖南電視台、山東電視台、CNBC等多家媒體的特邀嘉賓，《世界經理人》、《中外管理》、《銷售與市場》等媒體的專欄作家、管理顧問。

媒體評論

評論1　向惠普學什麼？來源價值中國網葉浩然到底應該怎樣做好精細化管理呢？處在不同發展階段的企業和不同認識層次的人，會給出不同的回答，高建華用《笑著離開惠普》一書給中國企業打開了一扇視窗。對於跨國公司，人們往往驚其規模大，夸其效益高，但對人家何以能做到此，則往往不甚了了。在中國惠普工作了15年的高建華，作為為數不多的由本土員工逐步晉升到管理高層的成功者，他在書中對跨國公司的管理系統和運作流程作了全面的、詳細的介紹，使我們實實在在感受到跨國企業的管理精髓、本土企業與跨國企業的差距。惠普人員錄用中的細節、向員工布置任務中的細節、被淘汰掉的員工仍然一絲不苟地完成手頭工作的細節等等，不一而足再次印證了“只有系統的完善，才會有細節的完美”。高建華本人曾經三進三出惠普，而後又能笑著離開，對老東家念念不忘，所有這些都值得我們的管理人員認真思考。評論2　在當下中國圖書市場上，我所接觸到的、原創性的本土財經管理類圖書，大多數是一種案例式的，對教學和實踐起到了一種借鑑和參考作用，但《笑著離開惠普》則起到了一種標桿的作用，讓中國企業，尤其是民營企業知道到底應該向一流的跨國企業學什麼。蒙牛乳業集團董事長牛根生：我們要像進口糧食一樣地進口知識，像進口有形資產一樣地進口無形資產……本書是高建華先生為我們“進口"的一部傑出的“管理學速成"。《細節決定成敗》作者汪中求：一部完整而義完美的管理人員的必讀書，讓中國企業、尤其是民營企業知道到底應該向一流的跨國企業學什麼。

目錄

第一部分　發現惠普1．初次進入惠普2．選人就如同是選鑽石3．標準化的招聘流程4．如何避免招聘走後門5．人事部門不是權力部門6．招聘是一場理性的婚姻7．優秀員工是公司的優質資產第二部分　員工成長之路1．從普通員工到管理者2．員工的業績評估是管理者最重要的工作3．管理者必須按時完成員工業績評估報告4．員工業績評估與工資調整掛鈎5．德才兼備，德為先6．管理者要站在公司的角度看問題7．員工晉升不能一個人說了算第三部分　領導藝術與人才培養1．對領導者來說“管人”比“管事”更重要2．管理者的角色：造鐘而不是報時3．分享知識是管理者的美德4．管理者必須以身作則5．管理者要成為“立地頂天”的人6．管理者的才能體現在花小錢辦大事7．如何使部下欣然受命：“拍賣會”式的任務布置8．優秀的管理者懂得如何發問9．管理者的耳朵比嘴巴更重要10．管理者要從本色演員上升到職業演員11．學會開會是領導者的必修課12．暢所欲言：會議不能以保留意見為結局13．開會不能議而不決14．領導者要學會照鏡子第四部分　善待離職的員工1．第一次離開惠普2．員工主動離職不是背叛3．公司可以辭退一個人，但不可以否定一個人4．慎重實施末位淘汰5．提倡忠誠不提倡奉獻6．員工的忠誠從哪裡來第五部分　人性化管理的典範1．假定人性善的惠普價值觀2．制度不應當懲罰好人3．公正、公平、公開的員工福利制度4．為員工提供一個高標準的工作環境5．讓員工“工作與生活兩不誤”6．沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶7．用動力式管理取代壓力式管理8．危難之中顯真情第六部分　合理的薪酬與專業的培訓1．第二次進入惠普2．薪酬設計的基本原則3．薪酬設計與薪酬管理的技巧4．如何保證員工薪酬不透明5．員工培訓是投資而不是成本6．把員工培養成職業運動員7．新員工引見——獨具特色的拜碼頭傳統第七部分　讓員工理解戰略與執行的關係1．第三次加入惠普2．戰略不是老總一個人的事3．戰略規劃需要有標準化的工具4．“閉門造車”式的戰略規劃方法5．做戰略規劃不要“摸著石頭過河”6．如何讓戰略得以完美地實施7．沒有預算，談不上給經理人授權8．計畫真的沒有變化快第八部分用制度來規範各級員工的行為1．如何避免技術人員離職帶走技術2．如何避免銷售人員離職帶走客戶3．通過內部審計制度來保證企業健康發展4．用嚴格的制度避免管理人員濫用職權5．把員工培養成正直，善良的人6．“以人為本”需要制度上的保障第九部分　從優秀到卓越1．聰明地工作比努力地工作更重要2．讓專業人士做專業的事3．溝通從細節做起4．工具比理念更重要5．健康比掙錢更重要6．從賣產品上升到賣思想7．引導消費者走向成熟8．以客戶為中心的信息反饋機制9．給每一位來訪者留下深刻印象10．學會聆聽客戶的聲音第十部分　成為受人仰慕的企業1．企業文化建設的典範——惠普之道2．成為受人仰慕的企業3．以最高的道德標準來約束員工4．撒謊是不可饒恕的過錯5．信譽不是宣傳出來的後記

前言

一、編寫目的：《新概念英語》為了在向讀者提供一個完整、經過實踐檢驗的英語學習系統的同時，提供一個更加完善的測試系統。使廣大讀者能在學習的同進進行完美檢測。通過測試，可以更好掌握《新概念英語》的各項語言要求，檢查學習效果，有的放矢地學習英語。二、試卷特點：1.強大的編寫陣容，編寫人員全部由外語院校專業英語教師擔任；2.豐富的試題內容，多樣的測試形式，讓考試變得輕鬆愉快；3.試卷題例編排科學，題形設計合理，題量適中；4.重點難點突出，有助於掌握課文要點，提高學習效率；5.側重語言的學習，在題型的設計上，編者參看了國內各種考試的題型，努力做到常見考試中題型都有所涉及。

精彩書摘

前言 從我1986年3月加人中國惠普到現在已經快20年了。在17年的跨國公司職業生涯中，在為國內企業提供管理諮詢和管理培訓的8年實踐中，我漸漸地悟出了這樣一個道理，那就是：一個企業如果經營得好，可以賺到錢；一個企業如果管理得好，可以很健康；而惟有當一個企業文化好的時候，才會令員工快樂地工作。而惠普就是這樣一家集贏利、健康、快樂於一體的卓越企業。惠普的創始人之一，比爾·休利特(BillHewlett)生前訪華時，在員工溝通會上針對競爭激烈、員工流失的問題回答說：我們不可能阻止員工離開公司。因為人才流動是正常的現象。我的願望就是：讓每一個離開惠普的員工說惠普好。“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”，這是一個很樸素的願望，而要做到這一點，是非常不容易的。中國惠普為此做出了長期不懈的努力，並取得了社會各界的認同，從2001年中國開始有“最受人尊敬的企業”評選活動起，惠普就一直榜上有名，後來又相繼成為中國的“最佳僱主”和“最佳企業公民”。多年來，曾經在中國惠普工作過，又離開中國惠普的人少說也有上千人，但是這些人都把惠普當作是自己人生經歷當中值得驕傲、值得自豪的一站，很少聽到離開惠普的人說惠普的壞話，尤其是那些在惠普工作過三年以上的員工。在北京，由曾經在中國惠普工作過、後來又離開惠普的員工組成了一個“惠友俱樂部”，目前有幾百名會員。2005年6月18日，惠友俱樂部舉辦了中國惠普成立20周年的慶典活動，共有300多人出席，其中包括中國惠普的兩任董事長和三任總裁，盛況空前，本人作為會員之一也出席了這次大會。大家在一起回顧20年的歷程，欣賞著過去的老照片，感慨萬千。惠普為什麼能讓每一位離開的員工說公司好?秘訣是什麼?我認為最關鍵的一點就是得益於惠普的人性化管理。我想，惠普能讓離職的員工這樣地愛戴、眷戀公司，這是任何一家外資企業、國有企業和民營企業都無可比擬的。這是惠普堅持人性化管理、真正實施人性化管理的必然結果。這也是包括我在內的員工能夠笑著離開惠普的根本原因。本人在17年的時間裡曾經三進三出惠普，可能也是在其他企業無法想像的。那些注重實效的人可能會提出這樣的問題：注重人性化管理，如果沒有效率，那又有什麼用呢?我認為，高效率不一定是基於人性化管理，因為靠壓力，靠嚴格的制度，甚至殘酷的剝削都能達到高效率，但真正的人性化管理一定會帶來高效率。如果沒有產生高效率，那是人性化管理實施不到位的結果。以倡導人性化管理的中國惠普公司為例,1985年成立時，只有2千多萬美元的年營業額。但是到了2005年．公司的年營業額達到了20多億美元(200多億人民幣)，實現了百倍以上的增長。在這種基數上能實現這么高速的增長。人性化管理無疑起著不可替代的作用。從發展的角度來看，人性化管理是企業管理的必然趨勢，因為漠視人性的公司必將被無情地淘汰出局。靠壓力式管理可以帶來短暫的繁榮，靠高薪也能吸引人才，但是卻很難得到員工發自內心的認同和忠誠。員工在打工者的心態驅使下，不可能追求卓越，精益求精，更不會體現出主人翁精神。因為對於白領員工來說，受到尊重、受到信任，比金錢更重要。我在惠普公司，從助理工程師到高級工程師，從市場部經理到市場總監，從助理總裁到首席知識官，到公司決策委員會成員，成為為數不多的進人大型跨國公司中國區高層的本地管理人員之一，有幸感受到惠普公司高效而又人性化的管理。我能有今天，應該感謝惠普對我的培養和關懷，感謝那個令人快樂的工作環境。我希望把這些親身經歷與大家分恚幌Ｍ萜盞某曬?經驗能給大家一些啟發，能幫助國內企業從成功到成熟、從有錢到健康，讓更多的人經由快樂而進入高效工作的行列。今年是中國惠普成立20周年，明年3月是我加入惠普20周年，特撰寫本書以示紀念。高建華2005年12月28日於北京

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