概念
CKOCKO他必須是一個企業家（Entrepreneur）、策略家、具備遠見者，這樣他才能以知識管理作為工具並掌握企業未來的發展，同時他也必須要能夠將CEO心中所想的轉化成行動，且是用最有效率的方式達成。
CKO他必須是一個諮詢者（Consultant）、整合者，他必須要能夠引發企業員工的創意、傾聽創意並予以回響，在激發創意與符合企業需求之間取得平衡，同時也要讓新的創意為企業所接受，並對改變感到感激，也因此他必須要深知企業文化，了解企業對改變的接受度，了解哪些是對企業有價值的改變，以求企業在改變過程中能夠更平順，以達到增進企業的競爭力的最終目標。
CKO他必須是一個環境學家（Environmentalist）與科技學家（Technologist），他必須塑造出一個適合激發創意與創意交流的環境或是作業平台，以鼓勵並刺激創意的激發。
此外，CKO的誕生，大部分的原因是CEO基於直覺，覺得必須要有一個跨越職能別的高階主管來掌理知識管理，所以才指定一些過去在企業內有著良好信譽，角色扮演良好，且又了解企業文化，懂得如何溝通的人來擔任CKO。由於CKO是由CEO所直接指派聘任的，所以他必須要能夠將CEO心中所想的轉化成行動，而且是用最新的方法去完成它，同時CKO也必須要了解企業對改變的接受度，且要找出哪些改變是對企業有價值的，並且能夠引發創意、傾聽創意並予以回響。當然，CKO最需要的還是CEO的支持，否則由於CKO本身職位上的曖昧不明，將會使得企業推動知識管理受到挫折。
四原則
（1）戰略為引。戰略幫助企業解決“做正確的事”的問題，它為企業知識管理的導入指明了總體方向。不同的企業戰略對知識的關注點、對知識管理提升的要求都不會一樣。（2）流程 為綱。流程幫助企業解決“正確地做事”的問題，它既是企業知識具體的依附主體，也是被知識能動改善的客觀對象。
（3）知識為體。很多企業做了管理規範化的工作，更有些企業做了流程管理和最佳化的項目，但是往往結果也並不是很理想。為什麼呢？很簡單的一個事實：同樣的一個流程，都是從a到b再到c，但往往不同企業、甚至同一企業的不同人執行起來效果是不一樣的，原因是什麼？還在於a、b、c每個執行環節背後蘊涵的知識背景。通過流程梳理，通常可以保證從a到b再到c這樣的邏輯關係是合理的、最佳化的，它解決了橫向的信息流，但並不能保證a、b、c每個環節都得到高質量的執行，因為這其中需要高質量的縱向知識流的支撐。流程的每個環節已經有了哪些知識，還需要發展什麼知識，則是需要結合業務流程來詳細梳理和分析的，這就是知識為體。
（4）技術為用。那么，通過戰略指引以及和業務相結合梳理出來的知識應該如何來管理、怎樣來提升呢？歸納來說主要是要考慮三個方面的保障因素，一是從文化的角度，二是從管理的角度，三是從技術的角度。企業在“技術”要素上的表現，主要體現在支撐知識提升活動所需要的IT套用系統的具備及套用情況上，這就是技術為用。
CKO