內容簡介
中國消費者對“價格戰”想來不會感到陌生，近年來，形形色色的“價格戰”在各個領域競相上演，降價已經成為中國企業爭奪市場份額的利器之一。然而，“價格戰”是一柄“雙刃劍”，其結果往往是不盡如人意。在當前全球經濟疲軟的局勢中，卓越的定價技能已經成為企業生存發展的關鍵因素之一。本書是麥肯錫高層管理論叢2003年的第1期。其內容包括：封面文章“定價的力量”以及計算機與技術、金融服務、企業金融、市場行銷、傳媒及娛樂業等等的一些相關評論文章。
本書內容全面，條理清晰，結構合理，具有較高的科學性、系統性、理論性及學術性和實用性，可供相關人士參閱。
媒體評論
導讀中國消費者對“價格戰”想來不會感到陌生，近年來，形形色色的“價咯戰”在各個領域競相上演，降價已經成為中國企業爭奪市場份額的利器之一，然而，“價格戰”是一柄“雙刃劍”，其結果往往是不盡如人意。在當前全球經濟疲軟的局勢中，卓越的定價技能已經成為企業生存發展的關鍵因素之一。
《定價的力量》一文向讀者介紹了一種名位交易定價的定價方式，即針對每個客戶、每筆交易正確定價，以求在理論定價不變的情況下使企業獲得的實際利益最大化。文章指出，在當前的經濟形式下，企業學習和套用必要的技能來實現高超的交易價格管理尤為重要和可行。
麥肯錫的一項研究表明，一些現代化企業中有很多的寶貴資產遭遇冷落，主要是專利、企業自有的技術和工藝等智慧財產權。這些資產本可以通過出售或提供特許使用等方式為企業創造價值。麥肯錫的研究發現，這類資產為企業帶來的創收可以達到運營收入的5％一10％，在某些特定行業，智慧財產權的特許使用已經成為一種謀生手段。如何對這些資產加以充分利用?點擊智慧財產權：攜手走向盈利》會給讀者有益的啟示。
中國電力行業進入了新一輪改革期，每一個電力企業都將無一例外地受到這一重大變革的影響。中國電力企業可以從國際上其他經歷了管制放開的企業中學習有價值的經驗，從而形成對所面臨挑戰的務實評估，積極面對競爭。本期《麥肯錫高層管理論叢》專門遴選了兩篇相關文章，供讀者參考。《歐洲電力：強化管理，迎接管制放開的新市場》細緻考察了左右歐洲電力行業轉型的種種因素，並分析了發展中的業務環境下價值鏈各環節所蘊藏的帆遇。《公用事業的監管：方法是否正確?》一文則分析了用於價格設定的 RPI—X公式，並介紹了滾動式歷史基準這一更好的監管模式。
近年來，越來越多的企業管理人員、市場分析人士和管理學者都認為：應該由業務領導而非技術人員來負責企業的信息技術。這些人士認為，信息技術在企業中的作用已經發生變化。因此，企業對自身技術投資的管理方式也必須做出相應的調整。《CT，誰之責?》一文所討論的是如何使企業內部的IT部門和業務部門更好地協調。文章告誡企業高層管理者，必須通過明
確責任來促進IT部門和業務部門雙方的合作。惟其如此，技術才是一項必要的支出，而且能成為重要的戰略武器。
在1997年的亞洲金融危機中，韓國的銀行系統遭受重創。但是短短几年之後，韓國的許多銀行就從瀕臨倒閉的邊緣恢復過來，重新在國際上贏得聲譽。金正泰任CEO的住宅與商業銀行即是其中的傑出代表。《亞洲銀行界有奇人》以訪談的形式，向讀者揭示金正泰這一亞洲銀行界的奇人的成功秘訣。
《後TiVo時代的行銷》向讀者介紹了一項名為TiVo的新技術，它可被觀眾用於錄取節目並將其中的廣告刪除。這對行銷人員無疑是一項巨大的挑戰。《大中華高科技高速路》一文分析了中國大陸加入世貿組織給台灣地區的高科技企業帶來的商機。本期《麥肯錫高層管理論叢》刊登的其他文章有：《讓股票期權物有所值》、朋艮務網路何其大，管理處處皆文章》。
歐 高 敦
麥肯錫公司大中國區董事長兼總裁
目錄
金融服務亞洲銀行界有奇人
戰略
點擊智慧財產權：攜手走向盈利
企業金融
讓股票期權物有所值
市場行銷
《封面文章》定價的力量
能源
歐洲電力：強化管理，迎接管制放開的新市場
公用事業的監管：方法是否正確?
信息技術
IT，誰之責
經營動作
服務網路何其，管理處處皆文章
計算機與技術
大中華高科技高速路
傳媒及娛樂業
後TiVo時代的行銷
精彩書摘
轉化夥伴一旦企業發現了市場前景良好的資產並大致作出價值評估之後，可以藉助一個由智慧財產權交易經紀人、整合者和新業務建設者組成的轉化夥伴網路達成與買主的專利許可和股權交易。在這一快速發展的專業市場上，占據一席之地的企業多數為小型企業。正由於這幾十家企業的存在，使美國專利特許使用收入估計每年可達到1000億美元的規模。
各類合作夥伴可以通過不同方式協助智慧財產權的擁有者。有時，同一家企業可以為不同客戶捉供多種不同的服務。如同投資銀行一樣，轉化夥伴可以提供資產定價和行銷服務、提供行業線索，偶爾還提供一整套配套的知識財產(來自其他企業和機構)，從而提升該企業資產的身價。智慧財產權所有者將這些轉化夥伴留在自己的企業內幾乎毫無意義，除非希望在某一具體行
業連續開展幾筆交易。
經紀人智慧財產權經紀人採用技術專家的初步評估判斷買家可能願意出資多少購買這份財產。如同房地產經紀人一樣，他們可以吸引大量潛在的買主。
經紀行通常是小型專業公司，不少由大型企業的前任業務發展經理創辦(CompetitiveTechnologieS、NineSigma和Chipworks等都屬於此行業的美國領先企業)。這些企業通常在專利或工藝成熟後以及市場價值明朗後進入市場，雖然智慧財產權所有者並不在乎作進一步開發。例如，孟山都公司電化科學小組專家開發了一種靈活的色彩顯示法。該項目與企業的核心業務風馬牛不相及。孟山都打算放棄這項發明，但辦公用品公司AveryDennison對此項技術情有獨鍾，因為它能套用於零售商品陳列和消費品包裝。CompetitiveTechnoloZies在Avery和法瑪西亞(孟山都的母公司)之間充當了牽線搭橋者。預計第一批產品將在明年初問世。
智慧財產權所有者應該找到每個目標市場(如：醫療設備、交通運輸或消費品)業績最佳的經紀人，將企業的所有業務委託給他，並責其達到嚴格的業績水準。例如，規定在特定時間段內必須聯繫的感興趣的買主的數量以及磋商的次數。智慧財產權所有者還應該設計一套退出方案，以備經紀人無法達到雙方約定的業績水準。
經紀人通常收取交易價10％一30％的佣金，但對於不夠成熟、風險較大的資產，他們可能提出高達50％的佣金要求。他們還可能要求賣方支付預聘費來彌補前期支出。如果這樣，他們應在前期作出應有的投入，包括幫助修改完善智慧財產權的套用，重新評估其價值，以及建議值得接觸的具體企業經理。
整合者 一些企業認為，智慧財產權整合者的工作如同遠程行銷一樣，因為他們給陌生人打電話，創造生意機會。整合者的背後通常有著私募資本企業的支持。他們從眾多企業手中購買看中的智慧財產權，甚至在技術獲得專利前就這樣做，然後對它們進行包裝，用於新業務的推出或將其出售給戰略投資者。整合者有時還開展進一步研究，以完善整個資產包，顯示不同專利如何起到互補作用。這些公司對於那些擁有智慧財產權，但智慧財產權的獨立價值有限，希望快速出售專利而不想繼續參與運作的企業尤為有用。
不過，某些交易可以兩者兼顧。GreenburgTraurig律師事務所的智慧財產權部門將3所大學的5項專利捆綁起來，將專利包許可給一家開發抗癌藥的製藥公司使用。這個專利包對該製藥公司價值3億美元，而3家大學則分享專利使用費。其他整合者，包括像英國技術集團(BTG)和ResearchCorporationTechnologieS(RCT)等公司的作用也與此類似。
通過與整合者合作，智慧財產權的所有者可以獲得從前期收費到專利使用費等各種形式的回報。
新業務建設者新業務建設合作夥伴幫助企業運用專利或技術創辦新企業。這些公司通常為私募資本公司，如Accel-KKR和Milcom。這類公司專注某一特定的用戶市場，提供具體行業的管理人才和運營技能。
當技術可以作為開發其他產品或服務的增長平台或作為獨立配套的企業基礎的時候，企業應該採用新業務建設者的服務。例如，麥當勞開發了用於收銀機和訂單追蹤及其他系統的銷售點軟體。2001年，Accel-KKR幫助麥當勞成立了emac數碼公司，向全球餐飲業出售軟體和服務。與從企業的專利組合中挑出一兩個創意的整合者不同的是，新業務建設者要求特定領域的全部相關資產。它在技術開發前期即行介入，承擔大部分風險，通常充當新企業的牽頭投資商的角色。
智慧財產權所有者偶爾也會通過企業自身的風險投資分支提供融資。企業隨後一般作為新企業持少數股的股東(通常只持有不到20％的股權)，捉供諸如讓客戶接觸技術開發者等等價交換的支持。股東只有等企業盈利了才能分到紅，等到企業出售給戰略投資者之後，金融投資者或募股後才能成功退出。由於新業務建設歷時很長，這種業務關係最難運作與維護，因此知識產
權所有者同時參與的新業務建設項目不應超過兩到三個。
管理網路
最成功的企業將其智慧財產權整體計畫視為包括內部研發、併購和從外部獲取特許使用幾個方面，是推動增長和創新的原動力。因此，這些傑出企業成立專門的、跨部門的智慧財產權機構。但這樣的機構少之又少。對大部分企業來說，如果確實有智慧財產權部門的話，通常也只有獨立工作的幾名專利事務律師而已。這個部門應該非常精幹(最好不超過10名成員)，對本部門的
業績負責，且薪酬與部門的年度財務目標掛鈎。總的來說，一半或一半以上的團隊成員應該抽調自產品開發、業務發展和研發部門，並與技術專家一起工作，部門的律師則應監督轉化夥伴的工作。
最為重要的是，這個團隊必須高度獨立，也就是說，它必須是一個由研發主任或其他的高級經理領導的獨立部門。因為如果沒有企業高層領導的具體參與，項目就會失敗(此類忠告已經是任何變革措施的老生常談，但由於智慧財產權的商業化屬於非核心業務，很少是哪個人工作的重中之重，如果不能獲得最高層的支持，項目將很快夭折)。此外，如果希望避免一系列制度性障礙，該部門就需要來自管理層的支持和獨立的運作。例如，除非企業經理規定明確的決策權(對團隊的遊說將影響部門對某一產權的出售與否及出售對象的決策)，頂尖人才和充足資源的提供也需要高級管理層的首肯。
最後，高層經理的參與能幫助企業避免遭遇網路管理的一個問題：企業智慧財產權部門可能將對流程的控制權拱手讓給外部合作夥伴，特別是那些幫助其評估某項技術價值的夥伴。智慧財產權部門應該在與經紀人或整合者談判協定前就對每項技術套用的價值具備基本了解，尤其在與新業務建設者談判前更是如此(知識夥伴由於與交易成果沒有利害關係，可以協助企業進行此項評估)。同樣，對談判分享成果的交易或對轉化夥伴贊成的其他條款，企業尤其應該謹慎從事。在獲利豐厚的特許使用協定中，4％和4．5％的專利使用費雖然僅相差0．5個百分點，但實際的回報可能有幾百萬美元的差別。
總而言之，企業經理必須懂得沒有商業化的智慧財產權是浪費掉的企業資產。他們必須將出售這些資產視為企業不可或缺的工作，明確企業的知識產僅部門在企業戰略上的地位，放手讓其談判交易。當部門無法找到某項專利的用途時，它應該有權迫其“退役”，以降低無效資產的持有成本。充分挖掘智慧財產權的潛力顯然不是輕而易舉的事，這就是為什麼多數企業沒法單獨從事的原因。但那些願意建設這類新興網路的企業將會發現自己正處在十分有利的地位，可以在未來實現真實而可靠的增長。
在一個又一個案例中，投資者看到經理們依靠飈升的股價大發其財，而股價的起落與管理水平之間的關係卻不大，更多的是由利率變動、巨觀經濟條件的變化等非管理層所能控制的外部因素決定的。
由於標準的股票期權無法將外部因素創造的價值和個人業績的貢獻區分開來，投資者可能會吃虧，而CEO們卻往往無功而受祿。20世紀90年代末股市漲聲一片的時候就是這樣。反過來說，即使一個CEO業績突出，在任時卻趕上熊市，那也只有認倒霉的份了。麥肯錫研究表明，從1991年到2000年，公司收益中有70％歸功於市場和產業因素的作用，而只有30％才是公司自身因素使然。
正確反映個人價值創造的一種方法是，剔除非管理層所能控制之因素的影響及股東權益預期回報。餘下的價值是管理層創造的，諸如業績的提升或預期值的變化，應與同類人員的業績作比較。總的來講，經理們有責任滿足股東對回報的預期，而這一預期則定義為股權資本的成本。另外，如果個人的工作創造了價值或是損害了價值，都應有相應的獎懲(他們大概也應希望如此)。
指數期權在這裡可以成為一種有用的工具。與標準期權不同的是，指數期權可以將一名高管的業績與其他公司的高管作比較。當然，選對參照系至關重要。在為數不多的實施案例中，由於同僚群體選擇過於嚴格或者寬泛，而將指數期權的作用稀釋了。
北美有一家生產農用重型載重汽車和建築機械用的強化玻璃的企業，通過對實收利潤的深入研究和積極控制，顯著地提高了利潤。該公司所生產的每一塊玻璃都是按照某個客戶的要求定製的，因此每筆交易的成本都不同，而且不同客戶所發生的其他成本也各不相同。例如該公司的玻璃產品的運輸常常需要採用專門的、為了與客戶裝配機器規格相匹配的貨櫃，因此包括重新開模等等針對特定客戶的服務成本每次相差都會很大，平均不低於目標基本價格的17％。
正如實收價格的情況一樣，該企業通過仔細分析每個客戶的情況，繪製實收利潤區間，對贏利情況形成了比較全面的認識。該企業的實收利潤的跨度從基本價格的60％以上的盈利一直到15％的虧損。同時還發現，分攤固定成本之後，在當時的運營水平下，只有當實收利潤率不低於12％時才能保本，而公司超過1／4的銷售都沒有達到這一門檻。
