骨哥說：
今天向大家介紹一項職場人熟悉卻缺了些準確認識的技能——復盤。這項技能如果能正確合理的使用，我們的工作將會達成事半功倍的效果。
01牛人的分享和自己的總結哪個更有效?
2月份春節剛回深圳，朋友們聚會，大家聊起了學習這件事。
從看什麼書、聽什麼課，一直聊到參加了什麼大咖見面會、聽牛人分享，所有人都聊得挺嗨。
“上進青年”帶來的一種熱烈的優越感氛圍也在身邊縈繞開來。
這時候有人拋了一個新問題：聽了別人這么多的經驗、總結、分享，你們平時都是如何沉澱自己的經驗的呢?
剎那間，剛剛還討論得熱火朝天的聚會現場瞬間就沉寂了下來。
安靜仿佛能聽到了優越感幻滅的聲音。
我想起了自己這兩年，忙著看書，忙著聽課，卻唯獨沒有時間空下來認真整理、復盤自己的工作。
看似挺努力的，但明顯成長與努力並不成正比。
怎么辦呢?
聚會回來後，我決定好好沉澱下自己的經驗。
可一動手就傻眼了，怎么沉澱?
一番網路搜尋和請教咱們內部的各大高人後，終於找到一個高效的方法：復盤。
02復盤：一個有效的學習落地方法
二十世紀八十年代，國際創新領導中心(CCL)的Morgan McCall和同事們開展了一系列的研究。
在調查了那些成功且卓有成效的管理人員之後，他們把成人學習的途徑大致分為了三類：
◆ 從書本或外部學習、培訓獲得
◆ 向有經驗的人或公司習得
◆ 個人的工作實踐和事後復盤
最終的研究結果顯示，這三種途徑在提升人的能力方面所起作用分別是10%、20%和70%。
這就是著名的“7-2-1”學習原則。
也就是說，從個人實踐經歷的復盤中獲得的學習效果，要比聽一個分享課程的效果好上6倍。
但很多時候我們卻緣木求魚，生生地光在學習方式上就被拉低了好幾個段位。
但復盤不同於總結。
“總結”存在著明確的目的導向，最終需要得出一個明確的結論。
比如你的工作總結的目的只是為了向上司要資源，或者是跟老闆展示成績謀求升職。
所以如果只針對學習層面的話，它並不是一個有效的學習落地方法，而復盤恰好彌補了總結的這個缺陷。
“復盤”一詞原本是圍棋術語，棋手平時在訓練的時候，大多數時間並不是在和別人搏殺，而是把大量的時間用在復盤上：
每次博弈結束後，雙方棋手重新在棋盤上把剛才的對局再重複一遍。
看看哪些地方下得好，哪些地方下得不好，哪些地方可以有不同，甚至是更好的下法。
可以說，下圍棋的高手都有復盤的習慣。
在工作中，擅於自我復盤的話，至少有三點好處：
① 找出問題，確定下一步改進行動;
② 固化流程，提高以後的做事效率;
③ 沉澱經驗，不斷強化自己的優勢能力。
03那如何有效地復盤呢?
復盤本身並不是去特別關注到底任務的結果好還是不好，因為它是以學習為導向的。
也就是說，無論是好，還是不好，這個事實已經發生了。
那么，我們做復盤的目的，就要從這個過程中去學到經驗和教訓，找到未來可以改進的地方。
很多時候，成功更需要復盤，因為有時候成功是偶然的，如果不進行復盤成功不一定能再現。
而復盤的過程就是讓成功的因素不斷重現並放大，讓失敗的因素找出來並剔除。
復盤的步驟大致可以分為四步：
第一步：回顧目標，確認基準
假如你是一位活動策劃，
前兩天剛做了一次線上活動，老大給你的指標是這次要有100位參與。
那么在這次活動復盤中，你的目標是什麼呢?
如果你的回答只是有100位嘉賓參與，那么等到復盤時你可能就要哭了。
因為嘉賓邀約的過程中是有很多個環節的，比如，你應該主動聯繫多少嘉賓，最少應該保證多少嘉賓應允參加等等。
這個過程就是所謂的漏斗分析，各種構成漏斗分析的主要步驟同樣需要明確各項數據基準，作為項目關鍵指標的延伸和改善。
除了漏斗分析外，還有每一層級的嘉賓之間的影響係數是怎樣的。
比如說某個KOL的影響力特別大，他一來就能帶動一大批人一起來，這也是需要考慮的範圍。
但如果你在行動前沒有這些數據的規劃，那么在復盤時，即使提出了很多分析假設。
也都會因為沒有具體的數據基準做參考，讓所有的原因假設變得不可驗證，更別提找到項目失敗或成功的根本原因了。
所以，有效復盤的一個基礎就是在項目行動前，就已經對最終目標做了過程目標的拆解。
同時保證目標清晰、明確，為後續評估結果、分析差異樹立基準。
第二步：評估結果，用數據支撐
如何評價一份簡歷的好壞?
李開復先生這么說，數一數你的簡歷上有多少數據(比如用戶、轉化、銷售額)。
再數一數簡歷上有多少形容詞(比如勤奮、努力、上進)。
每個數據加五分，每個形容詞扣一分。
對於項目成效評定來說，也是同樣的道理。比起感性的推測，數據才是最靠譜的反映。
依然拿上面的活動復盤為例，在評估結果時，我們對照著基準目標，將數據填入“復盤跟進表”中。
活動效果如何，一目了然。
復盤跟進表（略圖）
成熟的復盤者在基準目標確認階段，其實已經懂得用數據說話。
但是如果你是第一次做此類復盤工作，實在沒有數據可以參考的話，也就只能拍腦袋定數據了。
第三步：找到差距，分析原因
復盤是對項目的所有細節進行重新思考的過程。我們需要對照著目標，對每一項關鍵數據進行產生差距的分析。
我們挑幾項來看一下：
邀請總人數這一項，基準目標是300人，但在實際操作過程中邀約了350人，說明嘉賓儲備池運作良好。
應允邀約比這項，基準目標是50%，但是實際能達到52%，可能原因是：
活動主題不錯，擬定的KOL影響力比較大，活動舉辦的時間、地點比較得當等。
參與應允比這項，目標完成比只有71.4%，極有可能是經過了一個春節假期嘉賓和平台之間的粘性有所下降導致的。
第四步：總結經驗，指導業務
根據第三步的差距分析，我們知道嘉賓維護方面存在的問題是，儲備池運營還算良好，但是近期他們和平台的連線度有些下降。
所以下一步的行動可以是，保持現有的維護方式，同時發放一批福利給嘉賓們，增進一些聯繫。
分析產生差距的原因時還會存在另外一種問題是，我們往往採用的是發散思考的方式，但發散思考有一個明顯的弊端：歸整的根因太過分散。
比如在應允邀約比提升這一項，分析出的原因有多個，究竟是活動主題影響還是KOL，或是其他呢?
特別是在後續的行動改進過程中，我們的時間、精力都非常有限，所以抓大放小就很重要了。
如果該項目已經進行了好幾期，這時候將之前幾期的復盤數據拿出來做對比，確認引發差距的關鍵點，進而開始行動。
如果沒有以往數據參考的話，做抽樣調研也是一個可行的驗證方案。
04總結一下
我們向外部學習，成效只占能力提升的30%，而剩下的70%都是向自己學，向自己學的關鍵就是復盤。
一個不會復盤的人，無法從自己的經歷中學習提高，也就不能增長能力、改善思考，迎接未來的挑戰。
那么如何才能有效復盤呢?
我們可以從下面四個步驟中學習，開始將一年工作經歷變十年工作經驗：
1、回顧目標，為後續評估結果、分析差異樹立基準;
2、評估結果，用真實、全面的數據支撐;
3、找到差距，深入分析原因;
4、總結經驗，確定下一步的行動。
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