基本信息
《領導的奧秘》·出版社：東方出版社
·頁碼：274 頁
·出版日期：2009年01月
·ISBN：7506033828
·條形碼：9787506033824
·版本：第1版
·裝幀：平裝
·開本：16
·正文語種：中文
內容簡介
《領導的奧秘:揭秘組織中的領導行為》簡介：當今成功的領導行為完全在於人的行為。也就是說，成功的領導行為完全在於理解人與組織的行為模式、建立和發展關係，培養奉獻精神，以及調整自己，以富有創造性的激勵方式進行領導。所以請你立刻放下手頭的工作，問問自己在成為更為高效的領導者方面，正在做出哪些努力。
做個測驗一用“是”或“否”回答下列問題：
◎你是否一有可能就為自己制定目標？
◎你是否能夠用清楚簡潔的語言向別人解釋複雜的問題？
◎你是否有一種“大局觀”——也就是說，你是否不僅能看到樹木，也能看到森林？
◎看到自己培訓的人做得很成功，你是否會感到自豪？
◎你是否覺得自己已經讓團隊中每一個人的能力都發揮到了極致？
◎你是否認為人們在與你一起工作的時候，會格外努力？
◎你是否會讓別人產生信任感？
◎你是否會自我批判自己的表現？
如果你對這些問題的回答是“是”，那么你很有可能是一個高效的全球領導者。如果你的回答是“否”，那么請繼續讀下去……
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作者簡介
在《金融時報》、《資本》、《經濟周刊》和《經濟學人》評選出來的世界上管理界最重要的思想家當中，曼弗雷德·凱茨·德弗里斯就是其中之一。他不僅是領導才能培訓方面的臨床教授，還是歐洲工商管理學院的勞爾·德·維特里·德沃克特領導培訓機構的主席，並身兼歐洲工商管理學院的全球領導者培訓中心主任一職。
曼弗雷德是21本著作的作者、共同作者或編輯，他的書和文章已經被翻譯成20多種語言。他是美國、加拿大、歐洲、非洲和亞洲各大企業在組織設計／轉變和戰略性人力資源管理方面的顧問，而且作為一個教育家和顧問，他已經在40多個國家工作過。在閒暇時間裡，你能夠在非洲中部的雨林或稀樹大草原上、西伯利亞針葉林地帶、帕米爾高山上、阿納姆地或者北極圈裡面找到他。
媒體推薦
曼弗雷德·凱茨·德弗里斯深刻地揭示了領導行為的奧秘。《領導的奧秘》揭開了無意識的面紗，引領我們每一個人進入自己的“內心世界舞台”，並指出了組織更新過程中所涉及的人的因素，正因為如此，本書成為了一本領導行為入門必讀讀物，告訴人們如何聰明地導入一個需要達觀、魅力和人性的新時代。
——麥可·尤西姆賓夕法尼亞大學管理學教授，沃頓商學院領導行為與變化中心負責人
在本書中，凱茨·德弗里斯教授在領導行為的研究方面成功地完成了一個不同凡響的壯舉，讓讀者參與到了一種讓其受益匪淺的內省當中，同時也向讀者們揭示了高效領導者的情感與思維過程。書中他運用了自己的詼諧與幽默、各時代的智慧，以及很多與管理理論當中所包含的陷阱和謬誤有關的例子。總之，品讀《領導的奧秘》會讓你感到興味盎然。
——亞伯拉罕·扎萊茲尼克哈佛商學院，松下幸之助領導學榮譽教授
讀過本書之後，所有的高級行政人員都會說這是一本極富啟發性的書，因為書中作者將自我欺騙層層剝開，揭示了我們在童年早期就基本成型了的隱性個性是如何影響了我們領導與管理別人的方式。
——卡羅爾·甘迺迪《領導者》（Director）雜誌
目錄
前言
第一章 破譯人類奧秘：運用臨床範式這面多稜鏡
第一節 介紹重要問題
第二節 臨床範式的中心性
第二章 工作世界中的情感智力
第一節 智力的多面屬性
第二節 情感智力詳述
第三節 培養情感智力的微技能
第四節 過分的情緒：控制感情極端
第五節 核心衝突關係主題
第六節 加深我們對自己內心世界的了解
第七節 逃離心理牢籠
第三章 貽貝綜合症
第一節 貽貝綜合症對企業造成的後果
第二節 變化中的組織模式
第三節 持久的企業
第四章 領導行為中的失敗因素
第一節 行政人員的行為：誤區與現實
第二節 理性與非理性行為
第三節 領導行為的功能障礙模式
第四節 移情陷阱
第五節 自戀的影響
第五章 呆伯特現象
第一節 心死
第二節 讓“死氣沉沉”的領導者復活
第三節 完整的生活策略與延遲的生活策略
第四節 成功與近乎成功的悲劇
第五節 恢復活力的概括性藥方
第六章 高層的腐朽
第一節 神經模式與組織
第二節 戲劇型人格／組織
第三節 多疑型人格／組織
第四節 冷漠型人格／組織
第五節 抑鬱型人格／組織
第六節 強迫型人格／組織
第七節 組織惡性循環
第七章 完成個人與組織改變
第一節 改變的過程
第二節 個人改變的動力學
第三節 組織改變的動力學
第四節 為實施改變而制定領導策略
第八章 高效領導行為的特徵
第一節 領導模型
第九章 全球背景下的領導行為
第一節 文化的車輪
第二節 識別全球性領導能力
第三節 發展全球性領導行為
第十章 領導者所扮演的角色
第一節 領導行為與管理行為
第二節 領導者的雙重角色
第十一章 繼任的動力學
第一節 人到中年的困境
第二節 CEO的生命周期
第三節 後輩嫉妒症
第十二章 培養領導能力
第一節 人選問題
第二節 發展性的任務
第三節 “數字時代”的領導能力
第十三章 最佳供職單位：真實且賦予人生氣的組織
第一節 最佳供職單位
第二節 “健康”的人
第三節 “真實且賦予人生氣”的組織的特徵
第四節 性別問題
第十四章 最後的幾點想法
第一節 傻子：必不可少的講真話的人
第二節 關於領導行為的最後幾點想法
關於作者
相關閱讀書目建議
……
序言
人生最難的事情莫過於了解自己。
——泰利斯
我記住了一點：最淺薄的人叫得最響。
——安迪·開普（漫畫英雄）
光是看著就能讓你受益匪淺。
——尤吉·貝拉
首先我想給大家講一個小趣聞，不過這個趣聞有可能是誤傳。故事的主人公是威爾弗雷德·比昂（WilfredBion），一位精神病學家和心理分析學家，他曾極大地影響了我的思維方式。第一次世界大戰期間，比昂還是個坦克指揮官。對於大多數從未坐過坦克的人來說，坦克只是一個非常小的“工作環境”而已。然而就是在這樣的機器里服兵役的時候，比昂卻獲得了許多關於小群體行為的知識。第一次世界大戰結束後，他成為了一家精神病院的院長；這家醫院專門治療那些患有戰爭性神經官能症的人。此時，比昂已經能夠將他在服兵役時所了解到的一些觀念運用到治療上了。
雖然此時比昂已經對戰爭性神經官能症有了深入的研究，但是有很多問題仍然沒有得到解決。例如，精神病院裡的病人所面臨的問題是由哪些因素造成的？是什麼導致了他們神經衰弱的症狀？他們為什麼飽受戰爭疲勞之苦？在當時，一個更為重要的問題是，他怎樣才能幫助這些人？比昂將病人分成若干小組進行活動和治療，並將自己觀察到的心理變化記錄了下來。他的研究引起了很多人的興趣，不過他的寫作風格，非常晦澀難懂，很多構思也相當複雜。
多年前一場會議在倫敦舉行，比昂要在大會上發表重要講話。人們對他的講座翹首以待，對他的講話內容感到非常好奇，期待他能夠將自_己的一些複雜想法解釋清楚。據說，比昂走上講台，看著人滿為患的禮堂，說了句“大家好”，然後就走開了。講座就此結束。
當天午飯時，大會的一名組織者找到比昂，非常委婉地說：“比昂醫生，很多人都在談論您的講座，都告訴我他們對您的想法極為感興趣。不過他們認為您的講座太短了。您能不能再詳細地闡述一下？能不能再多說一些？如果我們下午再組織一個特別的會議，您介意嗎？”比昂同意了，因此當天下午安排了一個特別會議。禮堂再次變得擁擠不堪。比昂走進禮堂，四周看了一遍，說（據說這就是故事的結尾）：“再次向大家問好！”然後大踏步地走了。
每當我有講座的時候，我也常常想作出類似的舉動。在我踏上講台之前，很多想法會湧現在我的腦海里，當年比昂肯定也是這樣。我會問自己：“我能不能將自己的想法清楚明白地闡述出來？我能不能記住所有要說的東西？我會不會讓聽眾失望？”我非常現實，因此我明白每個問題的答案都可能是否定的，因為我不是聖人，難免會失敗、犯錯，而且聽眾的個人興趣也很廣泛。難怪每次我做陳述的時候，我都非常好奇，想聽聽自己究竟要說什麼！
我在世界上最全球化的商學院——歐洲工商管理學院裡教書，該學院的兩個校區分別在法國和新加坡。學院本部坐落在楓丹白露的森林里，距巴黎不遠。這裡曾經是法國國王狩獵場的所在，現在已經成為了世界上跨地域最廣的學生群體的聚集地。我常常開玩笑地說，這裡的大多數學生走路的時候，頭都稍稍地向左偏（這個習慣大部分教師也有）。這種傾向會讓他們繞著圈走路。
我的大部分學生都是“理性的”工程師和經濟學家，還有左腦似乎過度發達的“邏輯的”思想家。這些被理性和客觀現實完全吸引住了的學生，似乎只對“硬性的”數據感興趣，因為這種數據能夠用來分析複雜的貿易形勢。他們往往將直覺、情感和主觀性看作是軟弱無力和軟性的產物，卻並沒有意識到“軟性”的物質事實上可以非常“硬性”（確鑿）。由於軟性物質能毀掉一個人的事業，所以我常常給學生（和同事們）“洗洗腦”，讓他們的大腦恢復平衡，幫助他們合理地使用這個關鍵器官的兩邊。不過，我的努力所起的作用是非常短暫的。短暫的時間過後，大多數左腦發達的人就會回到“正常”狀態，再次繞著圈走路了。
在我的學術工作中，我竭力想將兩種學科融合到一起。我常常喜歡這樣說：我努力將約翰·梅納爾·凱恩斯稱之為“沉悶的科學”（我曾經一度是個經濟學家）與西格蒙德·弗洛伊德稱之為“不可能的科學”（我也學過心理分析方面的課程）結合到一起。因此，我的興趣在於管理和臨床心理學的接合點。
在本書中，我將集中闡述有關領導行為的幾個方面的問題，臨床範式就是我看待這個世界的顯微鏡（這裡所說的臨床範式，指的是心理分析與相關領域所依賴的特殊角度——稍後會作詳細解釋）。與很多組織派的同行不同的是，我所感興趣的，不僅僅是組織的結構和體系。雖然在研究某個組織的時候，我肯定會考慮到這些變數，不過我更加感興趣的是構成這個組織的人。
我研究領導行為的主要目的，是將人帶回到組織里。雖然組織對人這個因素的需要是毋庸置疑的，但是以組織為對象進行的大量研究，凸顯了人——這個組織最主要的參與者被極大地忽視了的事實。有太多的組織派專家們將組織和體系的位置擺在了人的前面。一般來講，實證論和客觀主義在組織的世界裡占據著統治地位。其信條就是，看不見的就不存在。對該觀點的一種解釋是，研究組織和體系要比研究人容易得多。另外，人比較難以改變（我也常說，換人要比改變人容易得多）。
我對管理進行臨床研究是付出了一定代價的。我對人的故事感興趣，雖然這一點讓我的研究資料變得更加豐富，它也讓我的生活變得更加複雜。畢竟，結構和程式要比個性和傳記更加的切實。而且，我將精力集中於人的因素，這一點也使得一些組織派的學生貶低我的研究。對於很多的組織派研究人員來說，講故事並不是件嚴肅的事情。他們將真實的生活看作是由“反應和數據”組成的；在他們看來，能夠讓現象變得真實的，只有那些受控實驗，這些實驗必須是以不會激發強烈反應的主題為中心的，並能產生清楚的數據。沒錯，這種觀念讓商務和生活變得更簡單了。個人內心的主觀世界——也就是說，整個主體間性的過程（即一個人對另一個人所產生的一系列影響）二更難掌控。
在本書中，我對人的內心世界給予了相當多的重視，對他們一個一個慢慢地進行研究。我會問自己一些問題，比如：這個個體所關心的焦點問題是哪些？什麼能對他／，她產生情感共鳴？這個人的內心舞台的劇本和場景是什麼？不過個體的內心世界並不是全部，一個人同時也是社會的一部分，我們只有在他與其他人的關係背景下談論這個人才有意義。沒有人是一個孤島（雖然有些人這么想），人在與其他人的關係中產生意義，因此我也關注人與人之間的這個層面。我所感興趣的是人與人之間的相互作用，尤其是領導者如何對那些與其共同工作（和生活）的人施加影響。
我努力去了解在工作環境中的個體，以其所在組織為背景研究人的同時，觀察其個人和社會問題。在此過程中，我從沒忘記過新聞工作者的一個基本原則：我將注意力集中到那五個“W”上。在與人進行交流的時候，我會問下面的這幾個問題：誰（who）？什麼事情（what）？在哪裡（where）？什麼時候（when）？為什麼（why）？
這本關於領導行為的書，是在我多年來圍繞領導行為的一系列講座的基礎上發展起來的，這些講座在很多不同的國家進行，國家實在太多，我覺得沒有必要一一說明。本書中所包含的很多評論和結論，都是以對領導行為的大量研究為依據的，雖然如此，我卻並不想寫一本理論性很高的書。我本來就想把這本書寫成業務手冊，用實際的練習讓渴望了解更多關於領導行為及其變遷的行政人員——即想改善自己的領導效率的個人——積極地參與進來。
雖然本書傾向於實際，卻並不是簡簡單單地告訴你“如何去做”。本書也是對領導行為真諦的一種嘗試性的思考。書中的很多評論，都是以我多年來在組織及其領導方面的研究成果為基礎的。想進一步了解用臨床方法做組織分析的讀者，可以讀一些原始資料（在本書的最後有一個我的研究成果的列表）。
我想提醒讀者朋友們，本書中的很多內容都不是新的，有一些想法已經存在了一段時間了。而且，很多想法似乎都是不言自明的。但是那些沒有披著金光閃閃的“新穎”外衣的想法，是不應該因為其不新穎而被遺忘的。古老的想法並不一定就比那些新潮的想法差（當然，我也得說，也不一定更好）。重要的是，這些想法在工作環境、真正的讀者和追隨者的生活中有什麼樣的表現。因此，我建議大家結合自己的經驗來讀這本書，並以批判的眼光來評估你的經驗。問問自己，你是如何處理領導行為這個問題的。你是如何實踐自己的領導風格的？不管你是在車間工作，還是在一座金碧輝煌的摩天大樓的項層有一間辦公室，你今天是否做了什麼可以讓自己成為一個更有效率的領導者的事？你有沒有做到言出必行？你有沒有努力讓自己做到儘可能地高效？
有一個故事，說的是一隻青蛙正趴在河裡的圓木上。因為圓木被鱷魚包圍著，青蛙完全不知道自己如何才能安然無恙地抵達河的對岸。這時，他抬頭看到了一棵樹，在靠近自己的樹枝上蹲著一隻貓頭鷹。他問：“聰明的貓頭鷹，請幫幫我吧！我怎樣才能過河，又不被鱷魚吃掉呢？”貓頭鷹說：“很簡單，用力拍打你的腿，這樣你就能飛起來，幫你過河；鱷魚也抓不到你。”青蛙聽從了貓頭鷹的建議。就在他掉進水裡被一隻鱷魚猛然吞進肚裡之前，他問貓頭鷹：“為什麼？你為什麼給我提這個建議？我馬上就要被吃掉了。”貓頭鷹回答說：“對不起。我只對想法感興趣，把想法付諸實踐可不是我喜歡幹的事兒。”
這個故事表明，在不少組織所制定的策略當中，只有非常小的部分被有效地付諸實踐。大多數人並不擅長將構想和行動同步起來，也不擅長將想法和實施密切地結合在一起。所有負責出主意的人，都需要考慮人們將主意付諸實踐的能力。僅僅盯住中心點並不能讓空想家們從理論上升到實踐。領導們要想成功，必須既了解理論，更了解行動。
本書旨在通過探討下面的這些領導主題，來幫助領導者有效地策劃自己的行為。
第一章 首先對領導者是什麼、做什麼進行了探討，然後對臨床範式進行了介紹（我前面也曾經提到過，臨床範式決定了我在組織理論和行為方面的研究方法）。
第二章 以情感智力為中心，找到了情感智力能夠加深領導者的自我了解的方法，同時也豐富了領導者了解、動員和支持下屬的方法。
第三章 探討了人類抗拒改變的本質傾向——這種傾向不僅能摧毀領導者，也能摧毀組織。它還能考察組織世界中所發生的改變。
第四章 對行政行為背後的理性和非理性的因素之間的相互作用進行了剖析，仔細探討了像移情和自戀這些問題如何影響領導行為，並提供了抵消其影響的方法。
第五章 探討了組織是如何將員工的生氣逐步抹殺的，並提供了讓毫無生氣的員工重新充滿活力的方法。
第六章 介紹了具體的“神經症”領導風格——即那些本來是領導的風格，最終卻對整個組織有一種“毒性”影響的風格——然後為重新平衡這些神經症風格提出了建議。
第七章 探討了發生在個人以及個人所在的組織身上的變化過程的動力學。
第八章 討論了領導行為的需求，概括了高效領導者不同於低效領導者的一些能力。
第九章 探討了文化差異及其對企業的影響，以及全球性領導行為的特殊要求，並強調了組織可以選擇並發展那些在全球性背景下成功地工作的領導方法。
第十章 以兩個矛盾——領導與管理之間的矛盾和具備領袖氣質的領導者與體系結構領導者之間的矛盾——為中心，對領導者如何能夠在這些相互矛盾卻必要的力量之間維持平衡提出了建議。
第十一章 為大家呈現了CEO的生命周期，並探討了讓繼任過程如此困難的一些困境。
第十二章 探討了組織如何去評估潛在候選人的領導能力，以及如何發展那些已經處在領導職位上的人的領導技巧。
第十三章 定義了一種新型的工作場所，並建議組織採取這種新的模式。
第十四章 為組織中的“傻子”正名，並對領導行為這個話題提出了最後的幾點想法。
我前面曾經提到過，本書旨在與讀者形成一種互動。因而，書中包含了很多的測試、自我評估練習和問題。我希望這些測試能夠為讀者在進行自我反思的時候提供一些幫助。不過，請注意，雖然這些測試當中有很多都是建立在大量的研究基礎之上的，但是所有的問題和回答的評估都沒有經過確認。因此，這些測試的結果不應該成為決策的唯一依據。相反，應該將它們看作一種指導方針，幫助讀者去思考並改善自己的領導能力。我們需要將這些結構看作是所有因素的一部分，包括個人的經驗、當前的生活情況，以及其他的一些因素。我們的行為太過複雜，無法縮減成某一套自我評估的測試問題。測試確實是非常有價值的，但是他們只是拼圖遊戲的一小塊而已。其結果應該被看作是具有指示性的，而不是決定性的。
為了幫助大家簡化讀這本書的過程，我沒有將引用注釋和參考文獻列在書後。如果大家有興趣進一步了解我的研究結果，請參考本書最後的“相關閱讀書目建議”。
文摘
前提1：感知不是現實
臨床範式的第一個前提是，你所看到的不一定就是你所得到的。我們周圍的世界要比表面上看起來的複雜得多。很多事情的發生都是在能動意識之外的，因為我們對自己的感知過程並不能完全控制。在我們看待事物的過程當中，某些潛意識的認知規律也在發揮作用，而這些規律決定了我們能看到什麼，因此常常會導致我們對自己實際看到的事物得出錯誤的結論。有些感知是我們自己想像出來的，如果陷入這種怪圈，我們就無法正確地感知事物。而我們在這裡所談的，只不過是認知扭曲。如果再將情感扭曲考慮進去，這兩種扭曲結合到一起，幾乎就能否定“理性決策”這個短語，將直覺推上最重要的位置。
我們已經習慣性地用兩極化的方法——不是／就是——來看待問題，因此模稜兩可的情況就會讓我們感到非常困惑。但模稜兩可卻能給我們提供很好的指導，教導我們突破自己傳統的看待事物的方法，這能夠讓我們在組織生活中受益匪淺。效率最高的領導者都是那些能夠對複雜的形勢進行重構（reframing）的領導者。通過改變自己感知（perceiVe）問題的方法，他們改變了自己所看到的事物。
為什麼重構如此重要？世界上共有三種領導者：循規蹈矩的領導者、制定規矩的領導者和打破規矩的領導者。而在工作場所能夠取得不凡成績的，只有最後一種領導者——那些能夠走出現存的條條框框，對出現的任何問題進行重構的人。維珍集團的創始人理察·布蘭森就屬於第三種領導者。作為一個重構的大師，他在了解諸如顧客不滿的情況以及將這些情況轉化成積極的因素方面效率極高。布蘭森在航空業和娛樂業都有類似經歷，當然還有很多其他的領域。像他這樣的重構大師總是會問這樣一些問題：“如果……會怎么樣呢？下一步該怎么做？”他們知道如何玩競技性的柔道術，而且會非常享受比賽的過程。反過來，也就是那些循規蹈矩的領導者只會從場外冷眼旁觀，只有當機會出現在自己的競爭者面前的時候，他們才看得見。
重構有時會產生一些非常出乎意料的結果。例如，某個行政人員有個非常令人不快、有時還滿口髒話的上司，讓她感到很惱火。熬過了鬱悶的幾年之後，她覺得自己已經受夠了。雖然她很喜歡自己所在的這個組織，但她不願意為一個自己既不喜歡又不敬重的人放棄自己的生活。那天晚上她回了家，告訴丈夫自己想再找份工作。丈夫卻勸她先按兵不動，說新工作可能需要全家搬到另外一個城市。他還提醒她，說自己的工作既令他滿意，同時報酬也頗豐，孩子們也喜歡這裡的學校。……
