內容簡介
同項目管理相比，項目群管理是為了實現項目群的戰略目標與利益，而對一組項目進行的統一協調管理。項目群管理是以項目管理為核心。單個項目上進行日常性的項目管理，項目群管理是對多個項目進行的總體控制和協調。
項目群管理不直接參與對每個項目的日常管理，所做的工作側重在整體上進行規劃、控制和協調，指導各個項目的具體管理工作（表明項目群管理在企業級多層次項目管理體系和目標中的地位）。
新的概念
項目群好球區各學者對項目群定義是否合理暫且不作討論，然而從這些學者的定義可以看出，項日群都包含3個特徵：多個項目、統一戰略目標、統一配置資源。
(1)多個項目
指項目群由若干個同時發生或部分搭接的項目構成。這些項目相互問，要么具有一定邏輯關係，要么雖沒有邏輯關係，但具有類似特徵。邏輯關係並不是構成項目群的必要條件，項目群中一個項目的推遲可能影響到另一個項目，如著名阿波羅計畫中的項目；也可能不會影響到另一個項目，如南水北調工程的東、中、西線工程項目。
(2)統一戰略日標
指項目群擁有一個明確的戰略目標。組成項目群的多個項目雖然各自擁有具體目標，但總體上都是為項目群的統一戰略目標服務。例如，南水北調工程的東、中、西線工程項目都是為了解決中國北方水資源短缺這個總目標的。不具有統一戰略目標的多個項臼只能算作項目組合(Project porrfolio)，而不能稱為項目群。因此，在項日群中不應該出現各個子項目閂標順利完成後，總體目標卻支離破碎的結果。
(3)統一配置資源
指項目群範圍內系統化地合理安排資源。由於目標的統一性，多個項目可能同時使用同一資源，或同一資源供若干個不同項目調用。這就需要在單個項日資源合理配置的基礎上，從項目群系統角度出發，在不同項目之間合理調配資源。
根據上述對項目群定義的瑚解和特徵的分析，可以看出項月群和項目在內涵上有較大的差異，表8—1將兩者進行了比較。
基本理論
項目群管理的理論以項目管理為核心和基礎，包括集成管理、協同管理、各套用領域和通用的管理理論。而由於項目群中的多重性、高度的複雜性和不確定性，集成管理在項目群占據相當重要的地位，是實現項目群管理的關鍵。
管理工具
8ManagePMO支持項目組合與項目策略管理，幫助PMO管理者高效地管理項目目標，協作，承諾以及在目標導向的多項目環境下最為關鍵的控制點——投資。包含單個項目管理所需的功能，並且所有單個項目的信息會實時自動地聚合到PMO層，確保數據的實時性和準確性，提高管理效率。管理與政策
PMO通常需要強制執行某些規則以使跨項目的監控和管理更加有效。規則驅動型系統支持企業按照實際項目環境選擇性地設定不同的策略與規則。它提供以下豐富的可按需配置的規則與控制機制，這些規則和控制機制可以根據企業、項目群和項目的層級靈活調整，自由組合。項目請求與優先次序
有效地管理項目請求與其優先次序能讓多項目或項目群管理更加透明和可預測。提供項目請求管理功能幫助提出者與負責委員會進行有效的溝通，調查和評估雙方的效益、風險以及影響以更科學合理地確定項目請求的優先次序。科學合理地確定項目的優先權需要從效益，可用資源以及風險等方面多維度進行評估。8Manage提供投資關注功能，可視化的泡泡圖讓管理者全局地查看新項目請求和現有項目的情況，做出準確合適的評估，權衡與優先權。
多項目結構化協作
項目與項目群的協作能力令多項目或項目群管理的成敗各異。項目與項目群協作管理功能加上責任與結果管理功能可以更好地幫助企業提高項目群管理績效。多項目範圍與需求管理
集中管理項目群及項目的範圍與需求，提供需求申請功能獲取，過濾，解析和明確項目的需求，提供項目矩陣功能組織需求並追蹤需求從開始到完成的整個過程。所有項目的需求信息會實時自動地匯總到項目群以確保信息的及時性與準確性。多項目時間管理
能自動跟蹤每個項目活動與可交付成果的時間與進度。下一層活動的完成率與可交付成果會自動地匯總到上一層活動，項目以及項目群。逾期活動會自動亮紅燈，並且系統會自動把預警信息傳送給所有受影響的相關人員。多項目依賴管理
支持管理項目與項目群的依賴，包括強制性的與靈活自定義的依賴關係並實時追蹤它們的變化。同時，也可以管理項目與項目群關鍵資源及共用資源的依賴。可實時追蹤每個活動或可交付成果的直接和間接的依賴。當依賴超過預設的極限範圍依賴指示燈會高亮成紅色以示提醒。多項目成本管理
能幫助企業全面有效地管理活動、項目以及項目群的成本預算，並實時跟蹤和匯總實際的收入和成本，包括項目中的銷售訂單與契約，項目工時成本，各項項目費用，採購訂單，開票與回款等。多項目質量管理
提供全面嚴謹的質量指標功能幫助項目經理有效地制定質量衡量標準，計算質量偏差和管理最終可交付成果的質量。同時，支持項目經理在可每個項目交付成果生成和最終確定兩個階段設定不同的檢查與審批規則以更好地控制項目群的可交付成果的質量。多項目溝通管理
對於複雜的項目問題，8Manage支持對可交付成果的查看與審批進行疊代管理，幫助項目人員有效地進行疊代需求溝通。也支持結構化團隊溝通並實時提供團隊溝通信息，充分發揮團隊智慧，做出更有效的項目決策。在項目溝通管理中，最強大之處在於其數據的靈活性、準確性與實時性，能幫助項目和項目群最大限度地減少誤解，提高團隊合作效率。多項目資源管理
資源管理功能可按照區域、部門、項目群、項目以及活動進行資源的查找、申請、分配並跟蹤所有資源的使用情況。同時，8Manage支持定義項目群資源角色和資源均衡管理以更好地管理和調用資源。多項目風險管理
能自動檢測項目各種系統性風險及其影響，包括項目計畫，成本，資源以及質量的風險，並且能根據現有影響自動推測最終的影響，項目人員可清楚地知道若不及時恰當地管理這些風險的嚴重性。多項目採購管理
支持項目群、項目及活動層的供應商管理，電子招投和電子採購管理。系統提供一整套先進嚴謹的機制管理基於規則的整個招標過程確保招標的安全性和完整性。支持採購需求，採購訂單，採購發票與付款管理，同時支持採購契約，分包和外包的管理。多項目問題管理
提供多種有效的機制管理項目群、項目及活動的問題，包括問題的提出，分配，行動追蹤，上報以及關閉。並且支持把問題關聯到對應的風險、變更請求和行動。多項目變更管理
8Manage提供變更請求功能快捷有效地記錄和管理項目變更。多項目實時監控與跟蹤
提供了以下概覽，以便實時跟蹤項目狀態，及時發現問題和跟蹤解決問題的行動。多項目關鍵成功因素（CSF）管理
設計師擁有豐富的項目群和項目管理經驗，非常了解項目中無形因素對於項目成敗的影響並在8Manage中設計了內嵌的功能幫助企業有效地管理這些關鍵成功因素（CSF）。這些內嵌功能幫助項目群和項目的管理者清晰地了解極度重要卻難以監測，並且讓人容易犯錯的各種因素。多項目業務地圖(OGSM)
提供業務地圖功能可讓項目群管理者在一個頁面監管所有的項目。並且，管理者可利用業務地圖在一個頁面管理整個企業的所有項目群與項目。業務地圖的所有信息都是由具體的下一層業務互動匯總到上一層的（例如：申請、交付與驗收），所有的信息都是實時的，並且可以層層展開以深入了解具體的來龍去脈。業務地圖中的可交付成果必須是已完成或已驗收的狀態，業務地圖中的所有信息都是精準的、簡明的和實時的。業務地圖能讓企業的管理層清晰地了解企業中下游機構的實際情況，同時企業的中下游機構也可通過這個平台向管理層展示他們的優秀業績。清晰、實時和可靠的信息讓人們更加誠實，每個人都會把精力集中花在解決問題和提高效益上而不會本末倒置，玩無謂的政治遊戲。
主要研究
項目群管理研究集成從一般意義上可以理解為兩個或兩個以上的要素集合成為一個有機系統，這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是要素之間的有機組合。即按照某一集成規則進行的組合和構造，其目的在於提高系統的整體功能。管理集成思想最基本的特點是整體最佳化性和動態發展性。管理集成運用系統化的思想，以系統整體最佳化為目標，使系統各要素集合成一個有機整體，並以系統為對象綜合性地解決管理系統問題。
二、項目群集成管理的模型項目群的集成管理應該包括三個維度整體集成，管理組織、管理要素和全生命周期。圖3為項目群集成管理的基本模型。
(l) 項目群環境下全生命周期集成
全生命周期集成即工程項目生命周期的各階段的集成，是指工程項目群成化管理將項目實施的整個周期，從決策、設計施工、運營到後評價，各階段各環節之間通過充分的交流集成為一個整體。
(2) 項目群環境下管理要素集成
工程項目項目同時具有範圍、工期、費用、質量、人力資源、採購、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。工程項目群成化管理在項目實施過程中對這些目標和要素進行了通盤的規劃和考慮，以達到對項目的全局最佳化。
(3) 項目群環境下管理組織集成
現有的項目管理各參與方包括業主、監理諮詢、設計師、承包商、分包商、供應商等，他們之間是由獨立的契約構成的交易關係。項目參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部最佳化的現象。管理組織的集成能充分發掘原有的工程項目管理組織體系的潛力，提高工程項目管理水平。
三. 項目群集成管理的實現模式構想
以上項目群集成管理的理論和基本模型為實現項目群的集成管理提供了一個非常好的基礎，以下為筆者對集成的具體實現模式的構想――以廣義網路計畫技術為基礎的“6S”模式。
發展方向
項目群管理的介入工程承包企在整個建築產業鏈的位置決定了其在建築行業中的地位。承包商在建築產業鏈中可以截取某些“段”作為其服務範圍，世是承包商有其價值取向，業主也有業主的需求，承包商永遠處於非主導的地位。
工程承包企業是按照業主意圖、契約條件，在與業主互動的條件下為其提供服務的，這是工程承包項目管理的主要特點。
根據企業的價值取向，企業的管理能力、經營範圍，承包商可以選取不同的位置，可以做專業承包，也可以做施工總承包，還可以做工程總承包。承包商要通過提升管理、服務能力，來引導業主把更大的範圍、更大的承包任務委託其實施。讓工程承包企業從事的是服務行業，項目管理構成其主要業務，一切工作都是要以項目管理為中心，圍繞項目管理的不同層面和不同方面來開展工作，通過項目管理成效來實現企業的管理成效，這是由工程承色行業特點決定的。業主承認其提供的服務，才會有市場和利潤。
工程承包企業管理體系設計應以項目管理為對象來進行，管理應該以項目管理為主體，企業的管理體系應當是多項目或項目群的管理休系，隨著市場層次、規模的擴大，市場範圍的擴張(包括地域上的擴張和行業上的擴張)，必然要走項目群營理的道路。
通常，工程承包企業會管理若干個項目，這些項目有其共性，也有各自的特點。共性的東西由公司的層面來管理，特性的東西由項目部這個層面來管理。共性的東西管好了，可以節約資源，提高效益。特殊性的東西管好了，可保證項目目標準確無誤的實現。
因此多項目或項目群的管理體系應是工程承包企業管理體系的發展方向。公司的管理體系成為項目群管理體系，並應成為“二融於一”或“一帶三”的管理體系。“一”就是項目管理體系，“三”就是質量、安全和環境管理體系。項目管理體系會因企業而異，因企業的規模、能力、員工特點、業務範圍的不同會有很大的區別，但都應該包含質量、安全和環保三個體系。
項目執行的效果在契約執行上處於嚴格履約的位置，始終在契約參與各方當中處於有利的位置，項目管理的效果就會好。項目管理的目標是盈利，而這靠的是降低成本，提高收人。項目管理的四個重要方面構成一個空間三角錐體，頂部是成本，是公司關心的效益；下面支撐的是進度、質量、安全和環保，它們之間是一個空間互動關係。安全和環保是承包商的社會責任，進度和質量是承包商的契約責任。在保證進度、質量、安全和環保持續協調運轉、目標實現的前提下，所形成的工程成本代表的是其競爭能力。其效果在經濟上要效益最佳，在品質上要標準合理並符合公司和契約的品質要求，在進度上要符合公司和契約進度要求，安全、環保要滿足仕會和從業人員的要求。
工程承包企業項目管理由公司層面的項目管理和項目部層面上的項目管理來合成完成。
兩個項目管理的層面的劃分沒有一個成規，可以選擇大項目、小本部，也可以選擇小本部、大項目。這兩個層面的劃分由公司來決策，但兩個層面的項目管理合到一塊必須是一個完整的項目管理體系，並且對外的出口應當放在項目部這個層面的項目管理中。
但項目部和總部的項目管理分工、接口等運作環境設計，項目標前策劃，運作支撐體系和監管體系部是關鍵環節。
監管是必須的、支撐也是必須的。項目支撐體系做得好，項目運作效率就會高，否則運作效率就會低。監管直當是不定時與分階段相結合的，什麼時候監管，監管什麼內容，監管到什麼程度，必須事先明確。
階段性的監督是必須要明確的，在項目運作的過程中監督是有效的，但同時又是容易有失偏頗的，只有階段性的監督考核會比較全面準確。所以要階段性的與不定時的考核監督相結合，這應當是項目監管體系的一條原則。所有公司層面的監督不定時和階段性相結合，項目就控制住了。不過，也要讓項目有他靈活運作的餘地。監管體系還要注重風險控制，同時要注重控制效果的測評。控制效果好，就要對項目部管理層有所回報，控制效果差，就要有相應的責任追究。監管體系既要客許項目的特色經營，又要維護企業品牌的統一，而保障企業的品牌就要尊重項目的特色，因為沒有兩個一佯的項目。另外，還要控制以保證公司的統一形象，要保證所有的項目共同創造的是企業品牌。
