管理學關於組織的分類與定義
組織、正式組織與非正式組織一、組織的涵義
“組織”一詞許多人使用時很不嚴格，有些人說它包括所有參與者的行為，另一些人把它和社會與文化關係的總體等同起來。更有人提到一個企業，例如美國鋼鐵公司，或提到國防部，就是一個“組織”，但是對於大多數實際工作的經理們來說，“組織”就意味著一個“正式的有意形成的職務結構或職位結構”。雖然有時，我們使用這個詞是指一個企業，但我們一般是採用上面的最後一個意思。
我們稱“有意形成的職務結構”是指什麼呢?第一，正如我們在解釋組織職務的性質和內容中含有的這個意思，一同工作的人們必須擔當某種職務。第二，應對要求人們所擔當的職務進行刻意的設計，要規定所需活動有人去完成，並且確保各項活動協調一致，使人們在集體中工作得很順利，有效率，並且效率很高，當然大多數管理人員在刻意建立這種結構時，認為他們正在進行組織工作。
二、正式組織與非正式組織
很多管理學的作者作出了正式組織和非正式組織的區別。正如圖8—1所示。在組織中存在著這兩種類型，我們可以更仔細地探討：
1．正式組織
正式組織一般就是指在一個有正式組織的企業中有意形成的職務結構。儘管我們稱某一“組織”為“正式”的組織，絲毫也沒有說它是固有地一成不變的或是有什麼不適當的限制的意思。如果管理人員想要做好組織工作，組織的結構一定要提供這樣一個環境，使個人不論是現在或是將來的工作中都十分有效地為集體目標作出貢獻。
正式的組織必須具有靈活性，在最正式的組織中，應留有酌情處置權的餘地，以利用有創造力的天才並承認個人的喜好和能力。但必須把集體情況下的個人努力引向集體的和組織的目標。
雖然，任何合作性的活動，必須以實現目標為理由，但是我們必須進一步探求一下建立有效的正式組織的指導原則。
2．非正式組織
切斯特·巴納德——管理學佳作《總經理的職能》的作者認為，任何沒有自覺的共同目的的共同個人活動，即使是有助於共同的結果，也是非正式組織。因而，午飯時的棋友們所形成的非正式關係可能有助於實現組織的目標。就一個組織上的問題求助於你認識的人，即使他可能在另一個部門，也要比求助於你只是在組織圖上知道的人容易得多。
最近，亞利桑那州立大學的基思·戴維斯，把非正式組織描述為“並不是由正式組織建立或需要的，但由於人們互相聯繫而自發形成的個人和社會關係的網路”。因而，非正式組織——不載於組織圖上的關係，可能包括機械車間的班組，同在六層樓的鄰居，星期五晚上玩保齡球的夥伴以及上午喝咖啡的常客。
對非正式組織存在的原因、方式的探尋是社會心理學中的一項特殊研究，這些動態的個人之間的關係受這個集體中的人數、所涉及實際人員、與該集體有關的事物、該集體領導的變化以及不斷變化過程的影響。管理人員必須要意識到非正式組織，避免與之對立。當他們管理他們的下屬時，會感到利用這種組織是有利的。
組織生命周期
一、組織生命周期的涵義· 近來對組織生命周期的研究表明，組織發展有四個主要階段。圖8—2所示的是這四個階段及與每一階段上的交易有關的問題。成長是不容易的，組織每次進入生命周期的一個新階段，也就進入了與一套新的規章相適應的全新階段，這些規章是闡述組織內部功能如何發揮及如何與外部環境相聯繫的。
二、組織的發展階段1．創業階段
當一個組織產生時，其重點是生產產品和在市場中求得生存。組織的創立者即企業主將他們所有的精力都投入到生產和市場的技術活動中。組織是非規範化的和非官僚制的，工作時間也較長，控制也是由企業主個人監督，成長從一種產品或服務開始。
危機：領導的必要性。隨著組織開始成長，員工數量增加會帶來問題。創造性和技術導向的所有者面臨著管理問題。但是他們可能會傾向於將精力集中於製造和銷售產品或發明新的產品和服務上。在危機出現時，企業主必須調整組織結構以適應不斷的成長或產生更能幹的管理者。
2．集體化階段
如果領導危機得到解決，組織獲得有力的領導並開始提出明確的目標和方向。部門也隨著權力層級、工作分派及勞動分工而建立，員工與組織的使命一致並花費很長的時間去協助組織的成功。每個成員都感到自己是集體的一部分，儘管規範的制度已開始出現，但溝通與控制基本上是不規範的。
危機：委派的必要。如果新的管理階層成功了，那么低層級的員工就會逐漸發現他們自己受到“自上而下”領導體制的強大約束，低層級的管理者開始在他們的作用範圍內獲得自信並希望有更大的自主權。當高層管理者由於其得力的領導和願景使組織獲得成功而又不想放棄其職責時，就會發生自主權危機。高層管理者希望使組織的所有組成部分都協調和聯繫在一起，而組織則需要尋找一種機制去控制和協調各部門而不直接受高層的監督。
3．規範化階段
規範化階段包括規章、程式和控制系統的安裝與運用。溝通雖不頻繁但更為規範，可能需要增加工程師、人力資源專家或其他人員。高層管理通常只關心諸如戰略和計畫等問題，而將企業的經營權留給中層管理者。產品群體或其他分權化的單位的形成可能會提高協調性。以利潤為基礎的激勵制度的實施可能會保證管理者向著全公司最好的發展方向去努力。其效果使新的協調和控制系統能夠通過建立高層管理者與經營單位之間的關係來使組織繼續成長。
危機：太重的官僚習氣。在組織的發展中制度和規程的繁衍可能開始束縛中層管理者，組織似乎被官僚化。中層管理者可能厭惡職員的干涉，創新受到限制。組織似乎太複雜以至於不能通過規範的程式來管理。
4．精細階段
官僚習氣危機的解決是來自合作與團隊工作的新意識。貫穿組織的是管理者提高面對問題和共同工作的技能，官僚制可能達到了其極限。社會控制和自我約束降低了增加規範控制的必要性，管理者也學會在官僚制中工作而不助長它，規範制度可以被管理者團隊和工作人員簡化和替代。為實現合作，通常需要公司跨部門形成團隊，組織也可以被細分為多重部門以保持小公司的哲學觀。
危機：更新的需要。在組織達到成熟之後，它可能進入暫時的衰退期。每10至20年就會產生更新的需要。組織脫離與環境的結合可能發展緩慢、過度官僚制或必須經歷提高效率和創新階段，高層管理者在該階段也常被更換。
能夠度過第一年的企業中有84％在5年之內仍將失敗，因為它們不能夠從創業階段實行轉變。並且當組織跨人生命周期的未來階段時，這種轉變將更為困難。不能成功解決有關轉變問題的組織，其成長會受到限制甚至導致失敗。
組織的形式與設計
一、組織構成的五個基本部分組織的形式與設計是戰略實施的最終表達方式。高層領導者必須設計組織，以便使所有的部分形成一致的整體來實現組織的戰略和目標。享利·明茨伯格提出的框架(如圖8—3所示)表明每個組織都有五部分。高層管理在組織的最頂部。中層管理在中間層次，技術核心包括組織中做基礎工作的人們，技術人員指工程師、研究員和分析員，他們負責技術核心的正式計畫和控制。行政管理者提供間接的服務，包括文書、維修和負責郵件的人員。組織的這五個組成部分會由於整體環境、戰略和技術的不同而有不同的規模和重要性。
明茨伯格指出組織的這五個部分可以形成五種基本的結構配置，其中環境、目標、權力、結構、規範、技術以及規模是可以確定的一系列因素。這個框架確定了關鍵的組織變數，並且向管理者指出了特定環境和戰略之下的適當配置。
明茨伯格提出的五種組織結構配置是創業結構、機器官僚結構、專業官僚結構、事業部結構和特別結構。以下描述了每一種結構配置。表8—1概括了在戰略實施時與適當的配置相關的特定的組織特點。
1．創業結構
創業結構的組織常常是正處於組織生命周期第一階段的、新的小型公司。組織以機器為核心，由總管理者和工人組成。這種結構只需要少數的輔助人員。不需要專門化和規範化，協調和控制來自於上層。公司的建立者擁有權力，並創造企業文化。沒有規範化的工作程式，員工幾乎沒有決定權。這種組織適合於動態的環境。它可以迅速地調整，並與更大的、不善適應的組織進行成功的競爭。它必須具備適應性以建立市場。但是這種組織沒有力量，容易受到突然變化的衝擊。除非它很有適應能力，否則將會失敗。
表8-1 五種組織類型的特點
| 項目 | 創業結構 | 機器官僚結構 | 專業官僚結構 | 事業部結構 | 特別結構 | |
| 戰略和目標 年齡和規模 技術 環境 規範化 結構 合作 控制 文化 技術人員 行政人員 組織的關鍵 部分 | 發展、生存 年輕、小 簡單 簡單且動態 的有時是敵意的 幾乎沒有 職能 直接監督 小組 發展的 沒有 幾乎沒有 高層管理 | 防禦、效率 年老、大 機器但不自動化 簡單而穩定 很多 職能 縱向聯盟 官僚的 薄弱的 許多 許多 技術人員 | 分析、有效性 多樣 服務 複雜而穩定 幾乎沒有 職能或產品 橫向聯盟 小組和官僚的 鮮明的 幾乎沒有 許多專業人員 生產核心 | 事業部、利潤 年老、非常大 可分開的、像機器官僚結構 相當簡單且穩定多種市場 在事業部內 產品、綜合 總部員工 市場和官僚的 子文化 總部有許多操作控制人員 總部和事業部分開 中心管理 | 探索、創新 年輕 很複雜、經常是自動化 複雜且動態 幾乎沒有 職能和產品 雙向調整 小組 鮮明的 幾乎沒有 在項目小組 有許多但在項目小組內 支持者和技術核心 |
機器官僚結構講的是官僚制組織，這種組織很大，技術已經規範化，經常是為了大型生產。專門化和規範化程度很強，關鍵的決策來自於上層。因為這種組織不善調整，其環境簡單而穩定。機器官僚結構擁有大量的技術和行政人員。技術人員包括工程師、市場調研人員、財務分析人員和系統分析人員，利用他們來對組織的其他部分進行檢查，並對之程式化和規範化。技術人員是組織內的支配團體。機器官僚結構經常因為缺乏較低層員工的管理、缺乏創新、弱勢的文化以及工作力量分散而遭到批評，但是它們適合於大型的、穩定的環境和效率目標。
3．專業官僚結構
專業官僚結構的明顯特徵是生產的核心是由專業人員組成的，如醫院、大學和諮詢公司。
儘管組織是官僚制的，但是生產核心的人員擁有自主權。長期的培訓和經驗促使這種結構的組織形成集體的管理和鮮明的文化，由此減少對官僚管理結構的需要。這些組織經常提供服務而不是有形的產品，它們存在於複雜的環境中。組織的絕大部分力量在於生產核心中的專業人員。技術群體很小或者不存在，但需要大量的行政管理人員來處理組織的日常事務。
4．事業部結構
事業部結構的組織很大，往往根據產品或市場分成若干事業部。在事業部之間幾乎沒有聯絡措施進行協調，事業部通過損益報告強調對市場的控制。事業部的劃分形式可以是相當規範化的，因為技術經常是有規可循的。
儘管整個組織要服務於各種市場，但是任何事業部的環境都是簡單而穩定的。每一個事業部在一定程度上都是自主的，並擁有自己的文化。在事業部的內部存在分權，總部人員會保留一些職能，如計畫和調研。
5．特別結構
特別結構是為了在複雜的動態環境中求得生存而提出的。該技術很複雜，如宇航和電子工業。特別結構組織的年齡就像是年輕人或中年人，其規模相當大，但需要適應。在團隊基礎上建立的結構有很多橫向的聯合和被授權的員工。技術人員和生產核心人員對於關鍵的生產要素均有權力。’組織有詳細的勞動分工，但不拘泥於形式。員工的專業化程度很高，文化價值觀鮮明，強調群體的控制。，通過分權，在任何層次的人員都可以參與決策。就結構、權力關係和環境而言，特別結構與機器官僚結構幾乎正好相反。
五個結構配置的要點就是最高管理層能夠設計出得以協調和使關鍵要素互相匹配的組織。例如，機器官僚結構適合於在穩定的環境中爭取高效率的戰略；但在敵對的和動態的環境中，採用機器官僚結構就是個錯誤。管理者可以通過設計適合所處環境的正確的結構配置來實施戰略。
