概述
殼牌公司一油庫英荷殼牌集團為世界主要的國際石油公司，業務遍及大約130個國家，雇員人數約10萬人。合作夥伴非常廣泛。它是國際上主要的石油、天然氣和石油化工的生產商，在30多個國家的50多個煉油廠中擁有權益，而且是石油化工、公路運輸燃料(約5萬個加油站遍布全球)、潤滑油、航空燃料及液化石油氣的主要銷售商。同時它還是液化天然氣行業的先驅，並在全球各地大型項目的融資、管理和經營方面擁有豐富的經驗。殼牌集團1998年運行銷售總額（稅後）940億美元，總資產1110億美元，是全球最大的10家公司之一。該集團1999年銷售總收入達1497億美元，利潤為85.8億美元。它在全球任何地方都把健康、安全和環保標準及遵守集團的經營宗旨放在首要地位，並注重當地員工的培訓和發展。
英荷殼牌集團殼牌的起源是英荷兩家母公司的聯合，使它成為最具有國際性的主要石油司。今天，殼牌集團在許多國家有業務往來，比其他任何石油集團都多；有國際員工約5700名，超過其他任何公司。殼牌集團是世界上最大的跨國投資商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。
殼牌集團對發展業務有長遠目光。殼牌在許多國家有超過百年的經營史，具有長期合作關係的合作夥伴遍布各個領域。殼牌的許多項目（無論上游還是下游）投資規模都相當大，並且運營周期長達幾十年，為此殼牌建立和使用複雜遠景規劃技術研究未來的發展。英荷殼牌石油公司是1907年由英國殼牌運輸貿易公司和荷蘭皇家石油公司合併而成。殼牌石油公司是世界第二大石油公司，僅次於美國埃克森石油公司。主要經營石油、天然氣、化學製品、煤炭和金屬業務。按資產總額計算，公司是世界上最大的製造業公司，按儲量計算則是世界上最大的石油公司。年銷售額的將近一半來自歐洲，約四分之三來自美國。九十年代以來，從銷售額、利潤額到資產總額，公司一直在《幸福》雜誌所列世界最大工業企業排行榜中名列前茅。
公司是在經營國外石油及其他商品貿易的基礎上發展起來的，因此，早在公司成立之前，國外業務就已經占公司銷售額的絕大部分。在兩個公司合併之後其實力得到進一步加強，並在美國立足，從而將其業務擴展到了全球。二戰後公司繼續在海外擴張業務，這段時間公司的注意力主要集中在東南亞、中東還有非洲國家。石油危機來臨時，公司被迫配合石油輸出國組織減少石油供應，而且，公司在開發中國家的相當一部分企業被國有化，公司受到極大衝擊。為解決困境，公司實施了大規模的經營多樣化計畫，購買了一些煤炭和金屬企業。同時加緊了國內北海地區油氣資源的勘探開發工作，而公司一再與南非保持密切的商貿聯繫卻開罪了美國消費者和國際輿論，公司這些舉動被人們紛紛指責為公然違反聯合國的禁運決議，其產品也遭到抵制。儘管如此，公司還是繼續在世界各地開展業務，並對公司經營結構進行了合理化改組。危機後公司又將經營目標擴大到非石油輸出國，化學製品業也得到發展，1990年在新加坡的催化裂化廠開始生產，1990年和1991年在日本和澳大利亞的催化重整爐開始生產。1991年與另外一家公司合作在泰國勘探新油田，與中國達成協定在廣東省建煉油廠。目前公司在美國、瑞士、新加坡和日本等34個國家擁有煉油廠，在美國、法國、巴西、阿根廷和新加坡等地擁有化學品製造業務，在南非和澳大利亞等國擁有煤炭業務，在巴西和哥倫比亞等國擁有各種金屬礦業業務。
殼牌公司為了應付各種風險，採用了一系列大舉措：
公司在組織管理方面奉行簡政放權的原則，保證業務公司具有足夠的靈活性。殼牌石油公司長期以來主要按地理位置來安排公司的組織結構。公司建立四個洲一級的地區總公司，而且在有關國家或地區建立分公司。每個分公司都要從事勘探開採、煉油、銷售等業務，總部的後勤服務部門負責向分公司提供法律、財務、信息以及其他各項服務，這樣分公司往往要接受多部門多層次的管理和領導，於是公司與1995年對傳統的矩陣結構進行調整，這次調整的主要內容是按公司的主要業務範圍建立商業組織，從過去按地區和部門多頭管理轉變為按業務範圍直接進行管理，目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權的同時必須對本公司的經營狀況直接負責，從而確保公司經營戰略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時能最大限度的發揮一線企業主觀能動性。
殼牌在中國
在華合資公司 中海殼牌的生產區在十九世紀90年代初，殼牌運輸貿易有限公司的始創人馬科·森默和森姆·森默兄弟，便已開始把煤油輸入中國，並在香港、上海、廣州和廈門建立油庫。
1894年，森默兄弟已用散裝油輪運送煤油到上海。同年，荷蘭皇家石油公司開始進"Crown"牌煤油到中國。(當時內地稱這"Crown"的品牌為僧帽牌；在香港則稱寶蓋牌)
殼牌運輸貿易有限公司與荷蘭皇家石油公司原是競爭對手。1903年，兩家公司合作經營遠東的業務，在倫敦成立亞細亞火油公司。
亞細亞火油公司分別於1906年及1908年在香港及上海成立辦事處。1913年，兩個辦事處分別成為亞細亞火油(華南)有限公司和亞細亞火油(華北)有限公司的總辦事處。
1907年，荷蘭皇家與殼牌運輸合併業務，成立荷蘭皇家/殼牌集團。但當時公司在中國的業務仍通過亞細亞火油公司的名義經營。
至二次大戰前，殼牌在中國設立了超過50間附屬公司，在約20個省份經營1000個經銷處。大戰期間，所有設備給日軍占據，並嚴重破壞，一切經營活動停頓。
戰後，殼牌的重建工作迅速進行。當中華人民共和國於1949年成立時，殼牌已雇有員工超過1000人，其中包括35名外籍員工和4名華籍經理。
1950年後，殼牌繼續在中國發展，並成為當時唯一一間留在中國經營的西方油公司。殼牌在上海的總辦事處獲準保留，直至1966年，該辦事處才結束。
與此同時，殼牌在香港的石油和化工產品的業務一直保持領先地位。
1970、71年，殼牌獲邀參加廣州交易會。1980年，殼牌在北京建立辦事處，積極開展化工產品貿易。1983年，殼牌先後與埃克森石油公司及菲利普斯石油公司合作，開始在南中國海進行石油勘探工作。
隨著中國對外開放政策的實施，殼牌先後於1985年及1987年在深圳經濟特區設立了兩個合資油庫。此後，殼牌在中國更加積極投資，目前，已在多個省市發展廣泛的業務。
全球性戰略
殼牌加油站產品多樣化限於相互緊密關聯和協同的能源和化工行業，極少越出熟悉的行業範圍。此結構極易有效的拉平季度不同的收益。在勘探和生產、提煉、銷售以及相關化工產品之間保持了良好的平衡態勢。
應變力強是公司成功的關鍵。公司密切注視世界各地政治、經濟形式的變化，以及對國際石油市場的影響，並隨時準備應付一切不測。公司經常向各地分公司灌輸危機意識，分公司每年都要舉行4次石油供應突然中斷的演習。殼牌船隊會隨時遇到突如其來的模擬意外。這種能力給公司帶來了巨大益處。例如，海灣戰爭給世界石油市場造成了巨大衝擊，但由於殼牌公司從以往的演習中摸出一套應付危機的辦法，所以沒有受到致命的創傷。
殼牌重視研究開發採油投資。這是由於污染帶來的風險不斷增大，在深海和在北極鑽井使採油成本不斷上升等因素決定的。同時公司採用先進技術，改進設備，減少生產人員的生命危險，還降低了鑽井費用。目前，殼牌在世界的研究機構達16個，研究人員達6900人。安全和環保問題是各研究所綜合研究課題中的重要部分。殼牌的勘探和生產公司在全世界４５多個國家有勘探和生產活動，每天總計生產400多萬桶原油和４億多立方米天然氣，其中殼牌的份額約占半數。殼牌的油品業務包括全球油品的運輸、貿易、煉油和經銷。殼牌在50個煉油廠有股權，並在航煤、潤滑油和加油站業務方面居世界領先地位，全球加油站總數約有5萬個。殼牌的承諾是為客戶提供最高質量的產品和服務。
最近化工業務重新定位集中發展具有世界規模的大項目，包括殼牌已經或能夠實現全球領先地位的主要化工結構單元。殼牌集團的目標是發展其在亞洲的化工地位，使之與殼牌在美國和歐洲地位相匹敵。殼牌天然氣公司每年銷售800多億立方米天然氣，並在20多個國家有天然氣權益（一般是通過與當地政府或其他石油公司合資的方式）。世界上某些主要天然氣市場大量依靠進口天然氣，供應方式或採用液化天然氣或通過長距離管道運輸。殼牌在三個世界主要液化天然氣工廠（汶萊、馬來西亞和澳大利亞）與一些正在建設中的液化天然氣工廠（奈及利亞和阿曼）有權益，並在歐洲、美國和其他地區的主要天然氣管輸公司有權益。1996年起殼牌開始拓展發電業務的權益，主要是通過在英國、墨西哥、菲律賓、哥倫比亞、中國和巴西等國正在運轉和建設中總計發電能力為3百32萬千瓦的電廠中擁有權益，並計畫在另外6百68萬千瓦的發電廠中擁有權益。可再生能源是殼牌的第五大核心業務，殼牌有20年左右的造林業經驗，70年代起就開始進行太陽能發電研究。殼牌在今後5年中將投資5億多美元發展可再生能源，初期集中發展太陽能發電、生物質能和造林業，同時目前還在開發面向市場的風力發電項目。
為適應旨在提高殼牌經營業績的改革，殼牌同時加強了對遵守集團經營宗旨和實行嚴格的健康、安全和環保標準的承諾，並且現在還將這種承諾延伸到可持續能源的發展。儘管目前全球各大石油公司合併風潮迭起，殼牌採取的種種舉措將繼續牢固地保持自己在國際石油工業界的領先地位。
荷蘭皇家殼牌公司（RoyalDutchShell）創立的政策指導矩陣，主要是用矩陣來根據市場前景和競爭能力定出各經營單位的位置。市場前景分為吸引力強、吸引力中等，無吸引力3類，並用贏利能力、市場增長率。市場質量和法規形勢等因素加以定量化。競爭能力分為強、中、弱3類，由市場地位、生產能力、產品研究和開發等因素決定。
由矩陣可看出，對落入不同區域的產品，用了不同的關鍵字指明應採用的戰略類型。這裡必須指出，由那些矩形
殼牌產品（1）各區域的形狀是不規則的；
（2）區域的邊界不固定，可以相互變化；
（3）在某些情況下，區域之間允許重迭。
處於矩陣中不同位置的擬議戰略可概括如下：
（1）領先地位。應優先保證該區域產品需要的一切資源，以維持其有利的市場地位。
（2）不斷強化。應通過分配更多的資源，努力使該區域產品向下一區域（領先地位區）移動。
（3）加速發展或撤退。該區域產品應成為公司未來的高速飛船。不過，只應選出其中最有前途的少數產品加速發展，余者放棄。
（4）發展。這個區域中的產品一般會遇到2~4個強有力的競爭對手，因此，沒有一個公司處於領先地位。可行戰略是分配足夠的資源，使之能隨著市場而發展。
（5）密切關注。該區域產品通常都有為數眾多的競爭者。可行戰略是使其能帶來最大限度的現金收入，停止進一步投資。
（6）分期撤退。這些區域應採取的戰略是緩慢地退出，以收回儘可能多的資金，投入盈利更大的經營部門。（7）資金源泉。可行戰略是只花極少投資於未來的擴展，而將其作為其他快速發展的經營部門的資金來源。（8）不再投資。所應採取的戰略是儘快清算，將其資金轉移到更有利的經營部門。
他們的先進的管理方法主要是在以下幾個方面：
採用EP--5500勘探與生產安全手冊
SP--5500安全手冊是為下屬公司和所僱請的承包商而制定的。這個手冊體現了殼牌公司的HSE管理的政策、原則和做法。要求下屬作業公司和承包商在施工設計和作業過程中的HSE管理標準寫成檔案時,要把公司總部的SP--5500手冊建議作為一個指導原則。下屬制定的標準或建議,凡不符合手冊中的具體建議和做法,都應加以更新和修改,目的是能有效地加強和增進人身安全和環境保護。
EP--5500手冊的範圍
這套手冊主要向勘探與生產作業公司管理部門的安全顧問和專業人員提出了一整套的指導原則和意見。其中包括:
*管理部門的體制;包括培訓、審查、承包人安全、工程安全及鼓勵職工參與HSE的指導原則;
*介紹具體的工程項目;包括對所有的新工程項目,都應採用其範圍;(3)提出作業方面的指導原則;其中包括勘探、鑽井、維修、運輸和物資裝備,以及消防的指導原則和要求。
殼牌的HSE政策
殼牌認為HSE的政策是HSE規劃中心不可少的組成部分。要求其政策做到簡明易懂;同時適用於每個人;分發到每個人並要張貼;下屬承包商都應根據自己的具體情況制定自己的HSE政策。強調必須有下列的政策。
殼牌液壓油*HSE是業務經理的責任;
*HSE目標同其它經營目標一樣,具有同樣的重要意義;
*建立一個安全和健康的工作營地(基地);
*保證有效的安全、健康訓練;
*培養HSE的興趣和熱情;
*對HSE要承擔個人責任;
*對環境要給予應有的重視。
殼牌集團的HSE管理組織
殼牌集團考慮到技術、商業風險和法律責任這三個主要因素而採取HSE措施,提出必須要捨得花費人力和財力來預防事故的發生,這是明智的做法。為了做到地震作業行之有效的HSE管理,必須制定一個明確的計畫和建立一個必不可少的管理機構,應把其看作是承擔法律責任,也是技術上不可缺少的條件和所承擔的商業風險。這個組織的管理任務有四個方面：
(1)通過野外觀察看來發現風險,如進行安全觀察;醫療和職業保健評價;環境評價和審查;事故和事件報告;HSE檢查報告;地方類型統計報告等等。
(2)通過HSE委員會去制定管理層的正確措施和政策。這個委員會應包括:
*殼牌公司和承包商的高級管理人員;
*指定一個協調員來執行委員會的決議和建議。
(3)通過協調員(如直升南等駕駛、醫療顧問或醫生)與有關部門共同執行的行動計畫,這些計畫包括;
*發展或更新工藝過程;
*供應或更換個人防護用品(用具);
*制定和改進培訓計畫。
(4)檢查結果,對事故或事件進行審查,根據統計數分析發展趨勢,派安全管理小組去進行全面的現場檢查。地震隊安全審查工作可由殼牌公司派醫務、環保顧問專家來完成。程式為現場檢查/審查事故/事故分析安全委員會會議業務管理員安全會議組長/組員安全會議發現危險
HSE的培訓
(1)最重要HSE培訓是對新雇員和承包商進行誘導式培訓,要求對新來的人員都必須參加。
(2)實踐證明培訓職工進行急救,能使工傷事故率降低。
(3)應該把具體的安全培訓納入規劃之中。培訓要安排得當,並使行為與完成任務相結合。
(4)公司和承包商的業務經理必須接受HSE管理技能的培訓,這是十分必要的。
參考
http://www.shell.com/
經濟一窺
| 經濟這一詞來源於希臘語,其意思為"管理一個家庭的人" 唯物主義代表色諾芬在他的《經濟法》中將“家庭”及“管理”兩詞的結合理解為經濟。嚴復曾將經濟一詞翻為生計。日本人將其正式翻為經濟，後由孫中山先生從日將這一說法引入中國。 |
