發展歷程
美國銀行總部美國銀行（BankofAmerica，NYSE：BAC；TYO：8648），該行的建立可以追溯到1784年的麻薩諸塞州銀行，是美國第二個歷史最悠久的銀行。2002年8月，美國第一大銀行美國美洲銀行（BankOfAmericaCorporation，全稱：美洲國民信託儲蓄銀行，簡稱：美洲銀行）將其在中國大陸註冊的中文名美國美洲銀行正式更名為美國銀行。同時，該行的法律地位及其英文名字保持不變。美國銀行解釋其原因時稱：美國銀行1981年在北京開設第一個代表處時，由於當時擔心公眾可能會誤認美國銀行為美國中央銀行，因此使用了美國美洲銀行這一中文名字。
美洲銀行公司是加利福尼亞財團控制的一家單一銀行持股公司，成立於1968年10月7日，總部設在舊金山。1969年4月1日，美洲銀行成為美洲銀行公司的附屬機構，全部股權為該公司所控制。
美洲銀行前身是1904年由義大利移民創立的義大利銀行。初期主要經營太平洋沿岸各州義大利移民的存放款業務，以後逐漸吸收中下階層的存款，並對中小企業提供抵押貸款和發放消費信貸，業務迅速發展。20世紀20年代，義大利銀行就已成為美國西部最大的銀行。1927年3月1日，該行以義大利國民信託儲蓄銀行名義取得國民銀行執照。1929年與加利福尼亞美洲銀行合併，改名美洲國民信託儲蓄銀行。
兩行合併後實力進一步擴大。第二次世界大戰期間，加利福尼亞州是美國重要的軍火生產中心，戰爭給美洲銀行帶來了巨額利潤。戰後，加利福尼亞州成為飛機、飛彈、火箭和宇宙空間軍火工業的主要生產基地，為美洲銀行的金融活動提供了極其有利的條件，加速了該行的擴張。為加強競爭，美洲銀行積極從服務地區和市場多樣化方面開拓業務，吸收國內外存款，並大力向國外擴張，資產進一步擴大。該行所擁有的資產和存款，長期來在美國商業銀行中均占第一位，直到1980年才被花旗銀行超過，退居第二位。
美洲銀行是戰後新興的加利福尼亞財團的金融核心。
為適應競爭和發展需要，在1969年4月建立了單一銀行持股公司——美洲銀行公司。美洲銀行公司和美洲銀行的最高權力機構，是由兩家共同設立的一個董事會。董事會下設執行、審計和檢查、綜合信託、公共政策、雇員福利審計、人事工薪報酬執行、提名等委員會。美洲銀行還有自己的管理委員會和管理顧問理事會。截至1982年底，美洲銀行在國內外的分行有1204個，附屬機構和聯枝機構約800個，此外在國外還有專營公司銀行業務的機構和代表處27個。海外機構遍及77個國家和地區。
該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第二十一，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十三。
組織架構
美洲銀行擁有一套運行良好的組織架構與管理模式。
首先從整體架構看，除了上述四大塊核心業務外，美洲銀行還設有技術、風險、戰略規劃、人事、市場行銷、產品開發與質量、財務等7個支持部門。部門與職責的劃分以業務為單元，各個業務單元實行垂直管理；
其次，美洲銀行在總行之下的每個層面上，並不存在一個全面集中管理的機構，而是由各個業務單位或團隊根據情況進行各自的設定，彼此並不是相互隸屬而是合作關係。比如，被稱為商店（Store）的美洲銀行一線網點向上隸屬於個人與小企業單元，即零售業務單元；
再次，美洲銀行的各級管理團隊精幹高效。各層管理團隊的負責人不設副手，或者說，其副手直接就是下屬各團隊的負責人。“六西格瑪管理模式”最初只是一種產品質量控制程式，如今已經演變為一套系統的業務改進方法體系，旨在持續改進企業業務流程，實現客戶滿意。美洲銀行用此辦法來改善成本、服務、銷售乃至合併整合的各個方面和所有環節。從2001年開始的3年間，通過節約開支和增加營業收入，美洲銀行的利潤增長了數十億美元，而且客戶滿意度迅猛提升。“六西格瑪管理模式”在美洲銀行的套用產生了巨大的效益。
《財富》雜誌於北京時,2017年6月7日晚發布了最新的美國500強排行榜。美國銀行排名26，營業收入（百萬美元）：93,662。
產品與服務
業務概況
美國銀行零售銀行業務
主要是經營對個人、企業的存放款業務，重點在加利福尼亞州。
國際業務
國際金融保險業務。
其他金融業務
主要包括：對消費者的金融服務、租賃、創業投資、旅行支票、抵押放款和消費信貸保險等。美洲銀行公司的資金運用主要是發放國內外信貸。國內貸款主要包括工商業貸款、農業貸款、不動產貸款、消費信貸及其他貸款。對國外貸款主要是對外國政府及官方機構貸款、銀行同業貸款、工商業貸款以及對其他金融機構的貸款等。該公司資金運用的另一個渠道是證券投資和證券貸款。主要投資於聯邦政府、聯邦機構及州政府、地方政府的債券。該公司的租賃業務發展較快，同時也注意發展信託業務。
美國銀行，正如其名，其業務收入的85%來自於美國本土。美國銀行擁有美國最大的全國性零售網路，服務於萬個個人客戶和小型企業，有超過5700個零售銀行辦事處，超過17000部ATM機和擁有2100萬用戶的網上銀行，它龐大的分支機構網路幾乎覆蓋了所有人口眾多的大城市。美國銀行還是美國頭號小型企業信貸銀行和頭號向少數族裔開辦的小型企業提供貸款的銀行，並與幾乎所有的美國財富500強企業和80%的世界500強企業建立了業務關係。近幾年，美國銀行一方面在全美範圍內建立並發展了數以百萬計的銀企關係；另一方面，通過幾次大規模的兼併實現了快速擴張：2004年兼併富利波士頓金融公司，2005年6月入股中國建設銀行，2005年6月30日以350億美元收購了
世界最大的獨立信用卡發行商——美信銀行（MBNA）。美國銀行將核心業務劃分為四個基本的業務單元：個人與小企業業務、大公司與機構的金融服務、資本市場與投資銀行、財富與投資管理業務。其中，個人與小企業業務即零售業務單元是美國銀行盈利的最大一個部分。美國銀行所從事的業務基本上都可以被標準化。與其他銀行的業務選擇截然不同的是，特別是它的競爭對手花旗銀行，美國銀行極力不主張個性化的業務，因為它認為，雖然個性化的業務可以帶來巨大的回報，但風險也同樣巨大。
網上銀行
美洲銀行的網上銀行是線上金融服務的領先者，其網上銀行業務獲得了全球範圍內的認可。美洲銀行擁有世界上最多的線上註冊用戶，並獲得了各頂尖財經雜誌所給予的諸多殊榮。美洲銀行網上銀行提供的服務欄目相當豐富，每個欄目下的分支欄目也非常詳細。網上銀行服務主要包括個人金融服務、小企業金融服務和公司及機構金融服務等。在個人金融服務方面，美洲銀行提供的線上金融產品基本包括了傳統個人金融業務的大部分業務，實際就是其傳統業務在網際網路上的延伸。美洲銀行網上銀行提供的個人金融服務主要包括：
儲蓄
儲蓄業務分為兩個部分:一是儲蓄基本業務。包括支票賬戶、儲蓄、大額定期存單、個人退休賬戶等服務內容；二是信用卡服務。由於美國銀行業競爭激烈，美洲銀行網上銀行在主要業務方面與其他商業銀行差別不大。但他們努力開拓新的服務品種，其中最有特色的服務品種就是存款目標和自助銀行。存款目標服務主要是幫助客戶制定儲蓄計畫，如為客戶提供教育、結婚、購房、度假、購車、退休等6項美國人主要支出的儲蓄計畫服務。
貸款與信用
該項服務共設有抵押（Mortgages）、信用卡（CreditCard）和消費信貸（ConsumerandHomeEquityLoans）等3個服務產品。其中，抵押服務是指美洲銀行為客戶提供購房助理（Purchase）和重新籌措資金（Refinance）兩項業務；信用卡服務是對美洲銀行發行的信用卡進行系統的描述和介紹，同時對不同種類信用卡的服務條款等內容作了簡介和分析；消費貸款主要包括汽車貸款、房產抵押貸款、抵押、個人信用透支和學生貸款等多項業務。一般地，客戶當需要申請消費貸款時，需要先通過電話等方式與美洲銀行客戶服務中心聯繫，然後就可以進行操作了。
投資
美洲銀行的個人客戶投資服務由美洲銀行投資服務公司（BankOfAmericaInvestmentServicesInc.）來操作，它為投資者提供投資管理和理財諮詢服務。為了讓投資者更快地了解市場情況，投資服務項目還提供相關的每日經濟金融分析，主要包括：折扣經紀服務（DiscountBrokerageServices）、個人投資諮詢服務（PersonalInvestmentConsultingServices）、現金管理賬戶(MoneyManagerAccount）以及共同基金信息（MutualFundInformation）等。
專業金融服務
專業金融服務是美洲銀行網上銀行最富有特色的業務，該項業務根據客戶的不同需要，設計出滿足不同客戶需求的服務產品組合，從而提高了客戶處理金融業務時的效率。專業金融服務主要包括7項具體的服務品種：私人銀行(PrivateBank）、基礎金融服務（PremierBanking）、學生金融服務(StudentBanking)、電子錢包（e-Wallet）、軍事銀行(MilitaryBank）、專業非洲裔美國人銀行（ProfessionalAfricanAmericanBankingGroup）、美國亞洲理財(U.S.-AsiaBanking）等。
保險
美洲銀行的保險業務由美洲銀行保險服務公司(BankofAmericaInsuranceServicesInc.)來運作，保險服務產品有兩項具體的內容，即人壽保險（LifeInsurance）和汽車保險（AutomobileInsurance）。
信息
該服務項目主要包括個人金融計畫工具（PersonalPlanningTools）、市場研究與評議（MarketResearch&Commentary）和美洲銀行內部信息（InsideBankofAmerica）等3個服務產品。
服務特色
美洲銀行能在銀行林立的美國市場上站穩腳跟並不斷發展壯大，與它獨特的服務密切相關。首先，在其他銀行只注意以大企業為服務對象時，美洲銀行卻把普通大眾及中小企業看作最重要的客戶，推出最少僅為25美元的小額貸款，這是史無前例的。這樣，昔日被各銀行拒之門外的人們紛至沓來，以此帶動了各項業務蒸蒸日上。美洲銀行這種“聚財莫嫌金銀碎”的服務模式直接拉近了與客戶的距離，提高了親和力，也樹立了美國銀行以客戶為中心的公眾形象，從而促進了其銀行業務的發展。
同時，面對美國這個移民眾多的國家，美洲銀行特別注重將外國移民作為它的客戶群體，例如拉丁美洲人、亞洲人、美洲裔非洲人的移民等。美洲銀行有長期為移民提供服務的歷史，1928年就在洛杉磯唐人街開設了網點，甚至配備了會說漢語、朝鮮語、越南語的員工，以吸引亞裔客戶。在過去的十年中，美洲銀行80%的利潤增長來自於上述三部分群體。
第三，美洲銀行特別重視其客戶滿意度的情況，並經常對此進行調查。美洲銀行用“客戶快樂”調查來衡量顧客的滿意度，它是反映客戶是否願意忠於銀行、是否願意向朋友推薦銀行、是否願意使用銀行更多產品的關鍵指標。美洲銀行把這個調查以及客戶忠誠度、“關係客戶淨收入增長率”與銷售額進行對比，以預測企業的未來。此外，美洲銀行還有一項堪稱革命性的銀行業務：KeeptheChange（保存零頭）。
2005年，美洲銀行推出了一項被《商業周刊》稱為“範式轉移（paradigmshift）”的革命性銀行業務：KeeptheChange（保存零頭）。這一業務的運作過程是：當客戶使用美洲銀行的VISA卡進行消費時，銀行將支付給客戶每次刷卡消費的零頭。例如，如果花費23.36美元，美洲銀行將取整為24美元，並將這兩個數之間的差額（即0.64美元）支付到客戶的儲蓄賬戶上。美洲銀行對開立該業務前三個月的零頭進行全額支付（上限為120美元），之後支付零頭總額的5%。由於這項業務對客戶具有很強的誘惑力，所以自推出以來，已有2500萬客戶申請了KeeptheChange，超過70萬的客戶在美洲銀行開立了支票賬戶，並有1000萬的客戶開立了儲蓄賬戶。
對於這項業務，美洲銀行看似賠錢，但毫無疑問，KeeptheChange卻成功解決了如何讓客戶繼續開立新的支票賬戶和儲蓄賬戶、繼而獲得穩定資金來源這一所有銀行都面臨的嚴峻問題；同時也培養了客戶的忠誠度，有了忠誠度，美洲銀行以後定會賺得頗豐的收入。
美洲銀行能夠在零售銀行業務方面取得巨大的成功，與它在拓展其規模上有很好的定位具有很大的關係。在美國這樣一個人們總是搬家的國度，它廣泛的零售網路使客戶即使穿越整個國家也無需改變他們的開戶銀行，這無疑為美洲銀行贏得了搶占市場的先機；同時，美洲銀行先進的網上銀行為網際網路時代的人們提供的方便、快捷的金融服務，這也是美洲銀行成功占據零售銀行市場的重要原因。歸根到底，美洲銀行的迅速發展和持續盈利源於它能夠不斷滿足客戶的需求，也正像它所推出的一語雙關的產品名稱一樣，“一直保持著變化”，從而成為享譽世界的零售銀行領航者。
亞洲業務
美國銀行亞洲源自1912年在香港成立的廣東銀行，由華籍商人創辦。1998年，美國銀行集團與眾國銀行集團合併成為新的美國銀行。新的美國銀行一家橫跨美國東西海岸的巨大銀行，在美國21個州有近4500家分行。
合併後，由於連線電腦系統困難重重及新增投資銀行業務成本增加等原因，使其盈利停滯。2000年美洲銀行的6720億美元資產中有3960億美元是貸款。2011年美國經濟成長放慢及公司貸款壞賬增加導致該銀行第三季淨利潤跌至18．2億美元，比1999年同期減少3．3億美元。美洲銀行預計2007年四季度的壞賬將增加約11億美元，全年壞賬額在50—100億美元間。美洲銀行向加洲電力公司貸款近10億美元，加洲電力公司的債務問題將加大美洲銀行的壞賬額。2007年美國利率急升，使大部分美國銀行很難在貸放業務方面有錢賺，新貸放業務也隨之減少。銀行的貸放成本大增，壞賬同樣增加。
至2012年，本行在香港及澳門共有十六家分行。內地的上海南京西路支行提供廣泛的商業及個人銀行服務，包括人民幣及外幣存款、人民幣、港幣及美元房地產抵押貸款、財富管理、電子銀行、商業信貸及融資等服務。
美國銀行為環球首要的金融服務機構之一，為美國第二大銀行，致力提供一應俱全的個人及商業銀行服務，服務遍及美國二十一州、哥倫比亞特區及全球三十個國家，為多達三千三百萬個家庭及二百五十萬個商業客戶提供最優質完善的銀行服務。在美國，美國銀行設有超個五千八百家分行及逾一萬六千部自動櫃員機，為客戶提供全面的服務。
人力資源
人才選拔
員工的招聘、人才的選拔是美國銀行人力資源管理的一項重要內容之一，其程式和方法主要有："工作設計"決定招聘人力資源的需求。任何一個銀行和部門需要人員的多少不是以長官意志而定，而是以工作崗位的設計來定。"工作設計"必須以組織目標的實現為準繩，致力於工作要求和人的需求雙向滿足，類似國內的定編定崗。所以從總體上看雇員的需求呈現波浪型的曲線，隨著巨觀經形勢和公司經營好壞的變化而增減，人力資源部門則儘可能平衡供求，以免冗員和人手不足。
多途徑向勞動市場發布招聘信息。凡一般勞動力（操作層雇員）、中層經理（管理層）和高級人才（決策層CEO等）都是通過公開招聘，幾乎所有美國的銀行對員工招聘方式都是一種模式。招聘的形式分內部招聘和外部招聘。對非特殊性人才或一般性員工和提拔中層先是從內部招聘。如果是對中高層人才或大量招聘和內部招聘產生空缺則需從外部招聘，其候選人完全由市場供應，來源非常廣泛。
員工培養
培訓人才的目的在於一方面是為了提高員工的知識、技術和能力，使之更好地為實現銀行的目標而努力，即發展個人最大潛能的過程也能幫助組織成功；另一方面尤為突出的是將員工的培訓與員工的個人職業發展緊密結合起來。一、是注重創造"待遇留人，感情留人，事業留人"親情化的工作氛圍，提供一個公平公正的挑戰性競爭環境。如花旗銀行規定：反對官僚作風，鼓勵企業精神；鼓勵多元化；提倡員工就是主人；容許出錯、承認錯誤、糾正錯誤；唯才是用，憑業績受獎；相互尊重，以禮相待等。為了發現人才，花旗銀行制訂了一種特別監督手段--把高級經理們所主管的部門能夠為董事會輸送人才的數量作為衡量其經營業績的一個依據，即除了基本的經營業務指標之外，花旗銀行把如何對待下屬作為考評經理人員的一個重要標準。花旗使用人、培養人從不保守，大膽使用。
二、是幫助員工設計個人職業發展目標，通過舉辦職業計畫講座和制定員工職業計畫手冊來引導員工設計個人職業發展目標。一方面只要員工有更適合自己的職業則鼓勵他另謀高就。另一方面更主要是在內部擬定了詳明的職級體系（階梯式），明確了每一個職級的任用條件，職業經理或中層管理者大多從操作層提拔，讓他們有成就感、家園感、親情感。如花旗銀行推行了一種獨特的人才培養發展戰略，其重要實施內容即人才庫盤點，根據每個員工的績效考核和潛能考核成績，運用科學的HR管理工具，制定合理的人才職業戰略和規劃。根據績效考核和潛能考核的9個因素分別給每個員工評定為三等，縱橫列表為9個方格（著名的九格方圖理論），將每個員工的考核結果置於方格中輸入人才盤點庫，然後又為員工設計了"十字路口模型"確定員工的職業發展，即員工一級一級往上發展都面臨著崗位和職能的轉換即"十字路口"，這樣決策者便於發現人培養人，員工更清晰自己的職業發展方向。
三、是多渠道培養人才。一旦員工明確了自己的職業發展目標，組織則要營造有利條件，採取脫崗培訓進修、攻讀學位、上下交流、崗位輪換、增加課題研究和技術攻關等任務、高層專家扶持、獎勵等措施。當然還要通過績效考評、薪酬來淘汰和留住吸引人才。
績效考評
美國銀行把對員工工作表現的考評作為員工晉升或薪酬調整的依據，並以此鼓勵、強化員工的正確行為，發現、克服、改進績效考評過程中揭示出來的低效率行為，以進一步最佳化員工的工作表現，並為員工職業發展規劃的制定提供參考。經過多年人力資源管理的實踐與提煉，美國銀行已基本形成了一套以明確標準、績效衡量、信息反饋為主要步驟的績效考評體系。
一、明確標準。明確標準是績效考評的基礎和前提。它包括以下幾個方面的要求：首先，必須向員工提供清晰明確的，以具體工作要求為基礎的，且與組織目標相一致的績效評價標準，並與員工充分有效地溝通以確保員工能夠清楚地了解與掌握，從而與員工在工作職責和工作標準方面達成共識。其次，績效評價標準既要涵蓋員工的所有責任，又不能含有超過員工控制範圍的因素。再次，績效評價標準必須是可衡量的、持續的績效評價標準。因此，績效評價標準是否明確、客觀、實際，是否具有可衡量性，以及是否曾與員工進行積極有效的溝通並獲得員工的認可，是衡量績效考評第一階段工作成就的重要標誌，也是確保績效考評能否成功的重要基礎和前提。
二、績效衡量。績效衡量是績效考評的主要步驟。美國商業銀行經過多年的實踐與探討，總結出了許多行之有效的績效衡量的方法，並在實踐中根據行業與企業特點加以靈活運用。根據衡量的對象和重點，可以大致歸納為特性法、行為法與結果法。
三、信息反饋。績效考評的最後一個環節是信息反饋，即由主管人員對被評定人員就考核情況進行面談，以獲得被評定人員的認可，並改進將來的工作績效。這是績效考評的一個重要環節，也是績效考評的目的之一。這要求主管人員做好充分準備及注重談話的技巧，以達到理想的效果。
薪酬與福利
基本薪資水平的確立在美國有一個完善的勞動力資格認證制度，以此為基礎，人力資源部門要對各類工種進行工作評估，以決定崗位的相對價值。主要有工作等級排序法、工作分類法、HAY評分法、因素比較法等。美國銀行業大多採用HAY評分系統，將不同的崗位根據5個應付薪酬因素（每個因素設計了5等不同的分值）進行評分。雇員基本薪水的多少由內部政策和外部市場勞動力供求關係決定。一方面，公司要想保持自身在勞動力市場中的競爭力吸引新員工，降低離職率，激勵工作績效，同時考慮預算許可，其提供的工資與市場勞動力價格基本相對應。另一方面，在勞動力市場，只要工種相同、職級相似不管是誰聘用，其基本工資和法定福利比率一般相差不大，且同一薪資階梯中的工作享受同等薪資水平。如花旗銀行薪酬政策堅持四個原則：按績取薪，內部公平，兼顧市場競爭，成本可控。工資實行分層浮動制。工資一般分為基本工資和崗位考核工資兩部分，依其工作等級實行不同比例的浮動制，比例自定。如主街銀行對一般操作層員工實行80%的基本工資和20%的浮動工資，經理層實行4：6浮動，高層則是2：8浮動。基本工資與崗位職責掛鈎，考核工資由主管考評決定。另外佣金則按行銷產品而領取，各種業務產品實行內部計價。當然也有很多知名公司的薪酬要遠高於市場價。如美林、摩根、花旗等。
福利設計的多樣性、選擇性。在美國，福利是一種非直接的報酬，是一靈活的清單，員工可以在規定的額度內自由選擇，主要分兩部分，一種是政府法律規定的，包括：社會安全保險如401K賬戶（由工資稅、員工和僱主支付）、失業保險（由聯邦工資稅、僱主支付）、員工薪酬保險（由僱主支付）、無薪假期（最多可達12周）等。一種是非強制性的自定福利，包括：健康保險、各種補貼、帶薪假期、解僱違約金、補充社會安全保險、退休基金計畫、既定福利（自行設計退休後得到的金額）、培訓學習、子女就學等。分層次的激勵措施。
激勵計畫
1、根據產品的計件工資率確定工人報酬的計件工資制、根據工人績效高於標準水平的百分比付給工人同等比例獎金的標準工時制，以及以班組或團隊的最終整體產出水平、生產率或工作標準為基礎的班組或團體激勵計畫。
2、中高層管理人員激勵計畫。分為短期激勵和長期激勵。短期激勵主要指用於激勵中高層管理人員提高短期績效的年度獎金計畫，它取決於公司當年的經營狀況和管理人員的個人業績。長期激勵的目的是為公司的長期發展和繁榮，激勵和獎勵管理人員，使管理人員在決策時更注重長期觀念，並與企業共同成長，主要包括股票期權計畫和績效計畫。
3、銷售人員激勵計畫。銷售人員最通行的報酬方式是佣金和薪資的混合支付，即複合計畫。這種方式的激勵性較強且能避免單獨使用的弊端。另外，也可行通過一些特殊獎勵以推動銷售。
4、其他專業人員激勵計畫。專業人員是指運用所掌握的專業知識為企業服務的員工，包括律師、經濟學家等專業人士。專業人員激勵計畫通常以紅利為主。
5、組織的整體激勵計畫。許多銀行制定了全體員工均可參加的獎勵計畫，包括利潤分享計畫、員工持股計畫、斯坎倫計畫和浮動薪酬計畫，但並不是每位員工都能得到四種形式的薪酬，很大一部分比例的員工只能得到基本工資和享受一般的福利。
戰略合作
2005年6月，建設銀行與美國銀行簽訂投資協定的同時，簽署了戰略協助協定，同年9月戰略協助正式啟動。4年多來，雙方完全遵守和實施了當初的協定，成為國有銀行對外資開放的經典案例。截至目前，建設銀行與美國銀行累計完成41個協助型項目、31個諮詢型項目、233個經驗分享項目，美國銀行有超過1550名專家參加了戰略協助。開展了5期共43名中層管理人員赴美跟崗培訓，近3900名員工接受了由美國銀行專家提供的各類培訓。
經過四年多的合作，戰略協助使建行在轉變觀念、引進技術、改進流程、培訓人才等方面獲得了綜合收益。無論是引進美國銀行“客戶之聲”調查方法，推動建行“以客戶為中心”理念落實；還是學習美國銀行“以數據為基礎的管理”，推動建行管理模式由“經驗管理”向“數據管理”的精細化管理方式轉變；以及借鑑美國銀行流程標準化、一致化的做法，推動建行的“流程銀行”建設，都使得國際先進的銀行經營管理理念正逐步轉化為建行的日常經營管理行動。
服務極大改善
改進銀行服務環境，滿足人們快速增長的金融服務需求，是中國銀行業面臨的重要任務。全面提高對個人客戶的銷售與服務能力，實現個人銀行業務快速發展，是建行戰略轉型與發展的關鍵舉措。在戰略協助執行之初，建行就把個人銀行作為首選的協助領域，而這恰恰是美國銀行最具競爭優勢的業務。雙方以建行的業務環境為基礎，分別為普通網點、理財中心、財富管理中心和個人貸款中心建立了銷售流程、服務流程，改進了內部管理。改造之後，建行的個人普通客戶、中高端客戶和高端客戶都體驗到專業化、高效率的服務，客戶滿意度顯著提高，產品銷售快速增長，個人業務市場競爭力大幅提升。
普通零售網點實現了從“交易核算型”向“銷售服務型”轉變，滿足了大眾客戶對快速、便捷服務的需求。完成零售網點一代轉型，網點產品日均銷售提高64.8%客戶平均等候時間下降40%，等候時間低於10分鐘的占比達到71%，有效緩解了客戶“排長隊”問題。
理財中心實現了從“產品驅動”向“客戶驅動”的轉變，滿足了ⅥP客戶專業化、差別化的服務需求。2009年底建行有1200家網點實現了二代轉型，ⅥP客戶服務時間占比提高31%，產品銷售業績增長14%。配備網點大堂經理1.5萬人，理財師3萬人，在國內銀行中均名列第一。
財富中心通過建立事件驅動型高端客戶關係管理體系，實現了對客戶快速回響和精準行銷。2009年建行共有109家財富管理中心成功推廣了高端客戶關係管理體系，客戶經理服務高端客戶的時間占比提高了39%，財富中心客戶經理人均簽約客戶增長200%，簽約客戶AUM餘額月均增長42%。
個人貸款中心實現了一體化的客戶服務，滿足了個人客戶辦理貸款程式和時間要求，有利於在防範風險的同時提高客戶滿意度。改進後的個人貸款中心人均生產能力提高71.4%。
2009年，建行營業網點服務質量的“神秘人”暗訪調查得分93.5分，較上年提高2.1分，明顯高於其他大銀行；個人客戶滿意度為63.9%，比同業當期平均水平高3.6個百分點，比2007年提高6.3個百分點；對公客戶總體滿意度為88.5%，比2007年提高0.5個百分點。
電子銀行便利
美國銀行 自動櫃員機作為銀行服務的新興渠道，電子銀行的價值一方面在於大幅度延伸傳統網點的服務能力，以更為便捷的服務方式提高客戶滿意度；另一方面在於降低銀行運營成本，提高銀行的經營效益。更高標準，更大力度發展電子銀行業務，全力趕超國內先進同業，交易額未來三年增長200%，是建行發展戰略的重要組成部分。電子銀行業務因而也是戰略協助優先支持的重點業務領域。
建行將網上銀行可用性測試的客戶體驗研究方法引入電子銀行產品研發流程，測試後改進的產品原型客戶滿意度提升了9%。網上銀行還建立了外部監測系統，顯著最佳化了網銀系統穩定性事件的回響效率。2009年從95533接到客戶問題報告到將該問題錄入相關係統，所用時間縮短到5分鐘之內，既有利於技術部門快速查找問題原因，也方便業務部門及時答覆客戶。2009年電話銀行個人客戶新增1392萬戶。
建行對個人網上銀行系統作了全面升級，大大減輕了客戶櫃檯填單、登錄密碼設定等網銀開通操作複雜度，2009年個人網上銀行客戶滿意度提升6.3個百分點。建行大力加強電子交易機具建設，投入運行的ATM機達3.6萬台，自助銀行8128家，每台自助設備年均交易9.62萬筆，居國內銀行首位。大力開展電子渠道交易分流，建行自助和電子渠道實現的交易次數相當於物理網點2倍以上。2009年網上銀行個人客戶新增1268萬戶。
構建國際一流的網站線上銷售流程，打造了國內領先的基金網路服務平台，並創造性地實現了網站與網銀交易直通，提高了網站銷售貢獻度。建行網站基金頻道客戶日均點擊量比上線前增長了354%，訪問量占比提升了5個百分點。2009年12月，建行網站日均客戶瀏覽量達到1395萬個，較上年同期增長205%。
呼叫中心通過合理排班和總控中心調度，提高了電話接通率；通過統一管理流程和標準，提高服務質量和一致性體驗；通過實施專業分工，提高了問題處理效率。2009年，成都中心電話接聽量為1961.17萬通，單日最高接聽量7.9萬通；座席服務質量評價為90.8分，比2008年提高了3.06%；人工代客交易量增幅明顯，交易量達299.08萬筆，較2008年增長57.77%
信用卡業務
美國銀行信用卡業務是商業銀行的戰略性業務之一。2007年4月建行與美國銀行簽訂信用卡業務合作備忘錄，通過引進信用卡經營管理先進理念、技能和經驗，提高專業水平和市場競爭力。
在業務發展領域，雙方在產品研發上深入合作，美國銀行牽線其戰略合作夥伴利物浦足球俱樂部與建行合作發卡，足球卡卡面設計新穎、產品權益獨特，上市一年發卡已超過40萬張。與美國銀行分享了客戶生命周期和客戶忠誠度管理理念，推動建行信用卡由“客戶發展”向“客戶發展與客戶經營並重”轉變。學習美國銀行做法，推出網點信用卡行銷“525”策略，即行銷5種信用卡產品、2種類型客戶、5種標準化行銷流程，每家網點日均淨增客戶由0.8戶提高到1.2戶。最佳化信用卡業務預審批系統，信用卡行銷成功率由10%提高到14%。
在風險運營領域，借鑑美國銀行電話量預測方法，預測準確率由63%提高到84%，最佳化自動語音應答選單，自動語音應答利用率由47%提高50%。合作實施信用卡後台運營流程最佳化項目，賬單全流程作業時間由72小時降低至58小時，制卡廢卡率由千分之七點五下降到萬分之六。與美國合作開發了申請評分卡，實現了信用卡自動審批，自動審批率達到38%。借鑑美國銀行信用卡欺詐管理經驗，完善欺詐偵測策略，報警準確率提高了一倍。
在數據分析領域，在美國銀行協助下，建立起對業務發展起關鍵作用的數據倉庫和信用卡業務統一的數據分析平台，為信息共享、專題分析、模型開發等提供支持。建立信用卡數據分析團隊，通過美國銀行專家培訓、肩並肩工作等方式，不斷提高了人員專業素質，初步建成信用卡中心數據分析實驗室。
在財務管理領域，通過實地交流和視訊會議等方式，了解美國銀行信用卡財務規劃和預測的流程、方法、工具及模型。開展成本系統和成本分攤方面經驗分享，推動設立合理的信用卡業務條線成本中心和成本層級。
創新企業服務
對中小企業缺乏有效的產品提供，是銀行服務中普遍存在的問題，也是建行經營中亟待解決的問題。美國銀行幫助建行在中小企業產品開發、市場行銷等方面建立起競爭優勢。
雙方研發創新了小額無抵押信用額度貸款產品，以滿足客戶靈活周轉資金的需求。建行借鑑了一系列管理技術，包括風險定價方法、企業重要財務指標分析、專門的審批政策等。2009年底，安徽、福建、廣東、河北等14家一級分行辦理了小企業小額無抵押貸款業務，新增小企業小額無抵押貸款客戶95家，貸款餘額8114萬元。小額無抵押貸款平均貸款利率水平達到7.06%，較基準利率上浮32.96%，不良率為零。藉助企業電子商務平台開展網上信貸服務，在8個省市累計為2000多個客戶發放48億元網路貸款，處於市場領先地位。
雙方設計並推廣套用了行業篩選與客戶篩選工具，建立起標準化的銷售及管理流程，彌補了建行小企業業務領域缺乏統一的行業和客戶識別工具的空白，解決了前端銷售缺乏標準化流程和管理路徑的問題，有效提升了客戶篩選的準確度和客戶經理的行銷效率。行業篩選工具已在建行小企業信貸結構調整工作中使用。客戶經理客戶篩選初次通過率為30%，二次通過率為95%，最終審批通過率為61%。河北和上海兩家試點分行共新增客戶102戶，新增貸款額7.47億元。
全面分享經驗
美國銀行在信息技術領域的協助涉及戰略規劃、系統開發、運行維護、災備建設、數據管控等領域，通過合作加深了建行對國際先進銀行信息技術和最佳實踐的了解，形成了一系列制度和流程，對促進提升信息技術水平，提高信息技術對業務發展的支持能力，都發揮了重要作用。
修訂信息技術戰略規劃，加強制度和流程建設，提升基礎建設與基礎管理能力。借鑑美國銀行信息技術管理方法，重新修訂了IT規劃，對IT項目資源分配方法、實施順序選擇程式等進行最佳化，制定實施了新的信息技術項目管理辦法，使項目開發管理實現了標準化和流程化。共同修訂完善了“軟體能力成熟度集成模型”Ⅱ級體系，合作建設“信息技術基礎設施庫”，搭建了統一、標準的運行維護流程管理平台。合作完成建行IT災備系統建設規劃，確定了生產系統與災備系統布局及選址方案，並進入實施階段。
分享數據管控經驗，提高關鍵業務環節數據質量，改進數據質量管理方法。建立提高數據質量的目標、計畫和量化指標。按照先公司業務，後零售業務的順序，雙方首先實施了公司業務數據質量提升項目。截至2009年底，建行對公客戶信息準確率提升了30.78%，股權結構完整率提高了32.27%。
加強創新能力
美國銀行商業銀行加強創新能力建設，不斷創新管理、創新產品、創新服務，是建立核心競爭能力的關鍵。建行不僅與美國銀行合作開發新產品、研發新流程，而且更為深入地借鑑其方法，從根本上打造核心競爭力。建行建立了規範的產品創新流程，成功地創新了產品，初步建立了“客戶之聲調查”系統，形成了基於“六西格瑪”方法的流程設計和流程變革能力。
建立國內同業第一個產品創新實驗室，實驗室成立以來，已經和正在開發的新產品原型數量將近10個，其中不乏跨業務領域、採用新型商業模式構建的戰略性創新。開發套用產品創新流程，提升新產品市場競爭力，新產品創新流程已在批發、零售、投資理財等條線套用，廈門分行採用新產品創新流程研發出的“聚財1號”產品，5天簽約1476筆，歸集資金6.05億元，市場反響良好。
建立“客戶之聲”系統，促進業務創新和管理改進。通過在全行開展“客戶之聲”調查，建立了客戶滿意度基礎資料庫，搭建“客戶滿意度晴雨表”，為快速回響客戶和市場需求，持續性地進行業務改進和創新提供了客觀、有效的關鍵數據。建行還搭建了收集、分析、處理和反饋員工意見和建議的信息化平台（VOPA系統），2009年通過該平台共收集到全行員工提出的意見或建議5499條，其中94%的意見和建議已得到解決，其餘意見和建議也已提交有關部門進行研究解決。
套用“六西格瑪”方法，加快流程銀行建設。在學習、借鑑的基礎上，建行開發出了一整套適合自身特點的變革管理流程和方法，能有效地解決流程管理和流程建設中的標準化、規範化和有效控制等問題，提高流程管理的質量和業務創新效率。至2010年，總分行共完成培訓693期，培訓5.5萬人次，已有194名員工通過綠帶認證。
管理科學化
推進人力資源管理的科學化，是建行人力資源管理改革的重要內容。美國銀行的戰略協助，帶來了發達市場經濟環境下商業銀行人力資源管理的流程、工具和經驗。
建立了高級領導力模型、中級領導力模型和員工領導力模型，為領導幹部及員工的選拔、培養、評估、任用提供了基礎性工具。建立了關鍵崗位和部分業務條線的成功要素表，為員工發展提供科學依據。以新任職管理人員領導力開發為重點，設計360度評價流程，建立了新入職員工計畫，縮短了員工入職時間。建立有效的領導力行為評價體系，完善年度考評體系。完成加速培養計畫，強化後備員工的綜合化培養。
借鑑美國銀行成功經驗，在全行範圍內開展“員工之聲”調查，包括工作現狀、團隊協作、薪酬與福利等12項內容，初步搭建起企業與員工制度化溝通的新平台。2009年調查結果表明，員工普遍對工作狀態比較滿意，總體滿意度達到94%。
拓展業務合作
美國銀行在過去幾年裡，建行和美國銀行本著競爭迴避、優勢互補、合作共贏的原則，在諸多業務領域開展合作，獲得了客戶和市場的肯定。
2006年8月，建行收購美國銀行（亞洲）有限公司，成立了建銀亞洲，快速擴展了建行在香港的金融服務網路。同時由於建銀亞洲向建行高端客戶提供全方位的個人理財以及結算業務，可以吸引從事跨境業務的中小企業客戶來建行辦理業務。
在合資租賃公司方面，建信租賃與建行13家分行展開業務合作，共同行銷跟蹤項目28個，其中12個項目通過審批，成交金額50.43億元。在貿易融資方面，雙方已就貿易融資特別是國際供應鏈融資形成了較為具體的合作綱要。2010年擬選擇2個美國銀行的全球客戶試點實施雙方的合作模式，在建行各省分行實施統一的營運標準和管理服務。雙方還在現金管理、ATM取現、外幣現鈔、美元清算、資金募集、合作行銷客戶方面開展持續合作，獲得了較好的收益。
2010年雙方的戰略協助正在穩步推進，現已在人力資源、公司業務、財富管理等領域設立八個項目，在信用卡領域設立十個項目，美國銀行向建行財富管理及私人銀行、信息技術、電子銀行三個部門派駐專家，建行還將安排四期中高級管理人員前往美國銀行進行跟崗培訓。
美銀清倉建行
2013年9月4日，美國銀行以每股約5.7港元價格拋售其所持有的20億股建行H股，涉資114億港元。至此，美國銀行不再持有建行股份，雙方8年的合作宣告結束。美國銀行是最後一家完全出售中國大型銀行股權的美國大銀行。美國《華爾街日報》稱，這標誌著過去10年華爾街大銀行因希望在中國取得優勢地位而爭相入主中國大型銀行的時代已成過去。
企業文化
美國銀行董事長兼CEO 肯·劉易斯美洲銀行不僅認為自己是銀行，更認為自己是“社會的建設者”和“客戶的鄰居、朋友”，用這些概念來強調他們從事的不僅僅是與金錢打交道的工作，更是在幫助他人與社會實現更高的目標。憑藉這樣的定位，美洲銀行樹立起了良好的公益形象。“HigherStandards”是美洲銀行的企業口號。這個簡單鮮明的口號與美洲銀行的行名通常一起出現，在員工的名片、工牌上，在網點場所的醒目之處，在各種宣傳材料中，甚至大型會議的背景牆上，都是紅色的標識，使得“HigherStandards”這個觀念深入人心。美洲銀行對外宣傳的目標是讓其品牌像蘋果電腦和耐克運動鞋一樣家喻戶曉。因此，與通常認為銀行品牌無需做廣告的傳統做法不同，美洲銀行從2000年9月開始在電視、報紙、雜誌和電台進行了總價值1億美元、持續長達一年的廣告宣傳。美洲銀行還通過各種平面媒體、戶外廣告進行宣傳，尤其在一些重要地段場所不惜投入，獲得了理想效果。
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動態新聞
建行收購美國銀行（亞洲）為了度過眼下這場席捲美國金融界的風暴，已有94年歷史的美林公司(MerrillLynch&Co.）周日晚間同意以大約440億美元的價格將自己出售給美國銀行（BankofAmericaCorp.）。
雙方經過48小時緊張激烈談判後達成的這項交易，可能會頃刻之間重塑美國銀行業格局，讓美國銀行這家金融巨頭更加龐大。兩家公司表示，公司董事會周日晚間批准了這項交易。交易將交付股東和政府監管部門審核批准。
在美國銀行首席執行長肯尼思·劉易斯（KennethLewis）的推動下，該行已經進行了規模不等的數十樁併購交易，其中包括2008年早些時候收購了陷入困境的抵押貸款公司CountrywideFinancialCorp.。在收購了美林之後，該公司將掌控美國規模最大的股票經紀人團隊，以及一家受人尊敬的投行。
二者的合併將造就一家業務範圍廣泛的銀行巨頭，觸角幾乎涉及了金融領域的方方面面，遍布信用卡、汽車貸款、債券和股票承銷、併購諮詢和資產管理各個方面。
這一交易還顯示了信貸危機如何給財務狀況堅實的買家帶來了投資良機。美國銀行擬以每股29美元的價格斥資500億美元收購美林公司，這一收購價只是美林2007年前價值的三分之二左右，僅為該行2007年初市值頂點的一半。受雷曼兄弟(LehmanBrothers）面臨崩潰的訊息拖累，上周五美林股價大幅下挫，當日報收於17.05美元。
新澤西州NABResearchLLC的分析師南希·布希（NancyBush）說，美國銀行為什麼要這樣做？劉易斯總是喜歡盡其所能買最大的東西。所以他肯定會收購美林，因為拿下美林，你就是金融領域的霸主。
美林公司和美國銀行均拒絕就任何談判置評。收購美林有助於美國銀行增強全球實力，包括在印度等新興市場。除此之外，美林在承銷業務上也有很強的實力，美國銀行上周在投資者大會上表示，希望在這個領域大舉推進。
新任主席
2014年10月2日，美國銀行執行長布萊恩-莫伊尼漢(BrianMoynihan)被選為董事會主席。
圖書介紹
基本信息
作者：莫里亞·約翰斯頓（美）
譯者：曾伏娥/劉穎斐
出版社：華夏出版社
出版年：2008-1
頁數：428
裝幀：平裝
ISBN：9787508043746
內容簡介
本書是一部介紹美國銀行發展史的企業傳記。它講述了美國銀行近百年的風雨歷程，從它的奇蹟般的創立，到其成長期的銳意進取和創新，再到其為擺脫成熟期的遲鈍與麻木而作的變革努力，最後到其成功的復興和崛起，向我們展示了一幅美國銀行發展的美麗圖景。從中我們可以知道它所經過過的挫折和輝煌，以及在此過程中企業領導人所表現出來的野心、決斷力和力挽狂瀾的勇氣與信心。本書故事跌宕起伏，引人入勝，隨著作者的娓娓敘述，故事般的情節逐漸鋪開，讀完此書，我們獲得的不僅僅是對美國銀行歷史的了解，還有心情的愉悅。
