原因
職業停滯網路一、組織結構和管理職位的限制傳統的組織結構形態是“金字塔”型的，等級分明，管理幅度小，管理層次多。職務層級越高，人數越少，低、中、高各層級人數呈逐級減少態勢。許多企業都是採用這種組織結構形式，因此，即使企業中有部分員工有足夠能力勝任更高層級的職位，但由於受管理職數的限制，他也只能“原地踏步”，停滯不前。
現代社會中，為提升經營管理效率，更多企業開始進行組織再造和流程重組，組織結構逐漸趨於扁平化，進一步精簡管理層級，減少了中層管理人數，這使得有限的組織層級變得更少，個人晉升的空間也就更為有限。
二、員工的知識和技能日益老化知識經濟時代，企業要求員工能夠不斷學習，更新技能，提高職業能力。但是，對於處於職業生涯中期的員工，他們大部分已步入中年，在心理上處於自我滿足和尋求安穩的狀態，工作上也常常會遵循原來的慣性思維，循規蹈矩，不注意及時充電來更新知識和提高技能，從而導致知識和技能老化。這時候企業會更傾向於招聘和晉升具有創新精神和積極態度的年輕員工，而這些老員工的職業發展也順理成章地進入了停滯期。
三、家庭生活的影響在職業生涯早期，年輕員工通常沒有什麼家庭負擔，家庭關係簡單，可以將主要精力用於工作。當人到中年後，進入職業生涯中期，家庭成員增多，員工需要承擔比較繁重的家庭責任和義務。同時，這些家庭義務的履行都要求他們必須有穩定可靠的收入來源。這時，員工必須在工作和家庭中作出取捨和平衡，無法全身心投入工作，他們通常會更關注企業的福利報酬，而較少關注工作創新及自身知識技能更新。這在一定程度上影響他們的業績水平，最終出現職業停滯現象。
由以上分析不難看出，職業停滯現象的出現是必然的。在各種因素作用下，員工在職業生涯中期極有可能出現職業停滯現象。
分類
相關書籍結構型停滯是從組織層面上來說的，它是指由於組織結構方面的原因，而使組織中的個人難以在組織中得以繼續進步，只能維持現有的工作狀況。結構型停滯是一種普遍性的現象，尤其是在這樣一個組織結構變革的時代里，有越來越多的個人陷入了結構型停滯。因為組織的結構層次是有限的，這就使得並非所有人都可以順延梯級結構一步步向上爬。在每一個結構層次上，都是僅僅一小部分人得以超越，而大多數人只能選擇留在現有的層級上，從而進入“停滯期”。並且，爬向頂端時，層級越往上越少，更進一步的機會也越來越小。因此，幾乎所有人都會走上結構型的停滯期。
2、資深人士更容易自我滿足型停滯
自我滿足型停滯是對相對於個人來說的。他們在經歷一段時期的拼搏之後，取得了某種程度的成功，或晉升到某一職位，或享受某種優厚的待遇，從而使原有的動機的以滿足。這時候，他們就極容易滿足於現狀，沒有了更進一步的追求，處於一種自我滿足狀態。通常情況下，自我滿足型停滯是暫時的，人們的滿足感持續一段時間後，會慢慢地消失，多數人會重新建立新的追求目標，並爭取實現。如果一個人長時期陷於自我滿足型停滯，就成了“溫水青蛙”。他們的動機和技能就會老化，不能適應工作要求和社會變化，最終被從組織中淘汰出局。自我滿足型停滯多表現在專業技術人員身上，另外，它與個人年齡也有密切關係，30歲以後的職場資深人士比職場新人容易陷入自我滿足型停滯。
表現
職業停滯不公平理論甚至負面引導年輕員工有一些老員工往往不願意向年輕員工傳授經驗，甚至經常給予負面和消極的引導。例如，有的中年員工不願接觸或故意壓制年輕人，有的僅向年輕人描繪企業的各種陰暗面，有的則利用言傳身教的關係拉幫結派。這些消極行為，在一定程度上增加了組織內耗，降低了組織效率。
二、消極對待工作
將興趣轉向家庭或業餘愛好當處於職業停滯狀態後，部分員工會出現對工作自暴自棄的情緒，反思和重新定位職業與生活的關係，並決定回歸家庭，進行調整和休息。案例中的何立文便有這樣的想法和困惑。也有部分員工認為，既然現有工作不能獲得進一步的職務晉升，那就乾脆多花點時間在業餘愛好上，比如上班時間上網、下棋、打遊戲等，而對待工作則是敷衍了事，消極怠工。
三、跳槽辭職
另謀高就部分素質優秀、能力全面的業務骨幹和優秀管理人員，因企業管理職位數量有限，無法得到進一步提升，他們可能會直接選擇辭職和另謀高就。這對於企業來說是一種巨大的人才損失。
停滯
職業停滯解決方法重塑成功觀念在傳統的組織結構中，大部分企業傾向於將成功簡單地定義為職務的晉升。為此，企業必須積極改革企業文化，改變這種一元的成功價值判斷，職業成功的標準不僅僅是晉升和名利，而應該是多元化的。衡量職業成功的標準是：“是否能讓一個人在工作和學習的過程中不斷超越自己，並由此獲得最大的快樂。”因此，成功不僅僅屬於身居高位的管理人員，也屬於那些堅持學習和創新、不斷提高自我、不斷豐富工作經驗、不斷利用自己的專業技能為企業創造更大價值和作出積極貢獻的人。多元化的成功判斷標準，將讓每個企業員工都能從工作中體驗到最大的快樂和幸福。
二、靈活工作設計
延伸職業發展如果企業員工長期從事某一項工作，就會感到枯燥無味，導致工作懈怠，進入職業停滯階段。工作重新設計將有效地幫助企業解決這個難題，崗位輪換和工作豐富化是工作重新設計的兩種主要方式。
崗位輪換是指讓員工在同一水平的職位上輪換工作，通過多樣化的職業活動，以提高員工的綜合素質和能力，豐富多種專業領域的經驗，幫助員工全面發展，提升職業價值。一些國際知名的大型企業集團，經常採用輪崗的方式來培養和鍛鍊接班人，嘗試通過多種工作歷練來提高管理人員的綜合素質和工作能力。
工作豐富化是指工作職責和內容的縱向擴張，它增加了員工對計畫、執行以及工作評價控制的程度。豐富化後的工作，允許員工以更大的自主權、獨立性和責任感去從事一項完整的工作，並提供充分及時的反饋，幫助員工適時評價和改進自己的工作。
三、規劃和設計多重職業發展通道
傳統的職業通道是單一路徑的，只通往組織中較高層級的管理者，晉升指的只是管理職務的升遷。而多重職業發展通道是多路徑、多通道的，它包括管理、技術和業務等不同的職級序列，這些職級序列是平行的，並且在薪酬制度設計上相互銜接和對應，從而鼓勵員工在不同的職業發展道路上取得進步和發展。這一制度的設計與企業倡導多元化成功的價值判斷標準也是一脈相承的。
多職業通道的設計進一步拓展了職業生涯的發展空間，打通了職業發展的多種路徑，從而幫助員工走出職業停滯的困局，獲得更多的職業發展機會。
四、注重培訓和培養
對於處於職業停滯階段的員工，企業還應根據這些員工的具體情況和需求，採取不同的培訓方式，設計有針對性、效果明顯的培訓課程，積極幫助員工繼續堅持職業發展，努力提高職業技能。
