分類
在知識經濟與組織機構扁平化問題上，學術界的許多爭議，是對幾個關鍵概念的不同理解和定義所導致的。
機械式組織一是“組織結構”。組織結構是一個描述企業運行的框架體系，它在很大程度上決定著企業的形狀和功能。一般而言，組織結構包括了3個維度：複雜性、正規化和集權化。複雜性所描述的是組織分化的程度，一個組織愈是進行細緻的勞動分工，愈是具有眾多的縱向等級層次，地理分布愈是廣泛，其協調人員及其活動就愈是困難，則這個組織的複雜性程度就愈大。正規化所描述的是組織依靠規則和程式引導員工行為的程度。通常，一個組織使用的規章條例越多，其組織結構就越正規化。集權化所描述的是組織決策制定權力分布的度量。如果在一個組織中，只有少數高級經理人員享有決策權，問題和信息自下而上傳遞給他們，由他們選擇合適的行動方案，則它是高度集權化的。與高度集權化相對應的一個概念是分權化，在分權化的組織中，其決策制定權則授予下層人員。
二是“機械式組織”，另一個別名是“官僚行政組織”。作為綜合使用傳統設計原則的自然產物，它是一種高度複雜化、正規化和集權化的組織。這種組織在嚴格保持著一條職權層級鏈的同時，還保持著十分窄的管理跨度。所以，被許多人稱作是非人格化的結構。當然，這種組織特別重視專業化優勢，對分工有著高度的信任感。同時，它特彆強調規則、條例和正規化的功能。
三是“有機式組織”。與機械式組織形成鮮明對照的是，有機式組織是一種低複雜性、低正規化和分權化的組織。一方面，它保持著較寬的管理跨度，以層次少、扁平式的結構使員工能夠對問題做出迅速反應，另一方面，作為一種鬆散的結構，不具有標準化的工作和規則條例。所以，它所關注的是人性化和團隊合作。
四是“扁平化組織”。這是一個與組織層次、管理跨度高度相關的概念。也就是說，人們通常把低組織層次、寬管理跨度的組織叫扁平化組織。由於當前學術界和企業界賦予扁平化組織具有有機式組織相同的特徵，且二者確實存在著許多相同之處，因此本文將扁平化組織和有機式組織視為相同的概念。
關係
如果一個企業的組織結構能夠對其所處的環境做出適應性調整，那么，它就能獲得巨大而持久的成長。反之，它
機械式組織與傳統的工業經濟時代相比，知識經濟極為重要的特徵是信息網路化、經濟全球化、資源知識化和管理人本化。作為當代企業生存的大環境，它對企業的組織結構提出了新要求。
就信息網路化而言，衝擊的直接對象主要是企業的組織結構和管理溝通效率。在以前的工業經濟中，由於企業組織的特徵主要是企業內部的科層組織，所以其運行效率主要取決於由信息不對稱所保證的下級對上級行政命令的無條件執行。在當代的知識經濟中，由於企業廣泛採用建立在現代信息技術基礎上的各種管理技術和決策手段，如管理信息系統(MIS)、計算機集成製造系統(CIMS)、企業資源計畫(ERP)、專家決策系統和用於生產的供應鏈管理系統等等，從而不僅由於信息傳遞過程大大縮短，使上級有可能實時地獲取現場的信息和做出快速反應，而且由於信息透明度的提高，使中間管理層次有著巨大的壓力。所以，信息網路化的結果是加速企業向擴大管理幅度、減少管理層次的扁平化趨勢靠近。
就經濟全球化而言，一方面，由於企業大規模地對外直接投資，以及企業之間跨國界的併購和聯盟，從而企業的組織形式從多國企業向跨國企業轉化，導致企業規模不斷擴大和組織結構層次不斷提升。另一方面，由於企業需求和供給的全球化，直接導致競爭的全球化。作為環境因素動態性的表現，全球競爭、產品創新，以及顧客對高品質和快速交貨的要求，無疑給企業組織機構提出了新挑戰。比如，機械式組織就很難對迅速變化的環境做出反應。20世紀90年代以後，我們經常看到管理者們不斷改組組織機構的行為，其目的只有一個：如何使企業變得更加有機性。
工業經濟時代的企業競爭優勢，其實是由企業對要素市場和終端產品市場的控制力決定的，誰能操縱市場，誰就
能獲取超額利潤。但是，隨著競爭者的進入，競爭性企業只能獲得平均利潤，甚至低於平均水平的利潤。因此，人們所看到的是相互競爭的利益關係或者偶爾的企業合謀，企業競爭優勢的延續似乎總是短暫的。然而，知識經濟時代資源知識化的結果，卻使得處於市場競爭中的企業有可能長期延續自己的競爭優勢。原因在於，知識化的本質含義是編碼的知識成為有價值的經濟活動的資源主體，所以這種知識是稀缺、難以替代或難以模仿的，它難以通過簡單的要素市場獲得。這類難以通過要素市場獲取的知識，主要是企業內部員工的知識技能和內部特殊的生產流程，以及處理來自外部環境變化的組織結構。因此，無論是從知識經濟導致外部環境變化不斷加快的視角看，還是從企業專業化不斷深化的視角看，其實都不可能要求企業的高層管理者既能對快速變化的環境做出迅速的反應，又能通曉所有的技能。有效的做法之一，就是使決策權下放，讓基層員工有更大的自主權和決策權。就管理人本化而言，由於知識化的內在邏輯關係，使得企業組織中的員工成為特殊的、貢獻越來越大的生產要素，最終體現為能夠使企業價值增殖的人力資源。因此，管理人本化要求企業在其職務設計的選擇時，更應注重員工的動機、績效和滿意感。根據職務特徵模型，任何職務都可以從5個核心維度進行描述，它們分別是：技能多樣性、任務同一性、任務重要性、自主性和反饋。需要注意的是，前3個維度(技能多樣化、任務同一性和任務重要性)共同創造出有意義的工作。也就是，一項職務如果具有這3個特徵，我們就可以預期任職者會將他的職務視為是重要、有價值的和值得做的。另一需要注意的是，擁有自主性的職務會給任職者帶來——種對工作結果的個人責任感，而如果職務能提供反饋，則員工就會知道他所進行的工作效果如何。這一模型告訴人們，要做到管理人本化，管理者就應當將任務設計成一項完整的、具有同一性的、有意義的工作，而不能將任務分割得過細。同時，還應該增加員工的自主性，從而提高員工的責任感。由此可見，在管理的人本化過程中，由於職務的粗化以及分權化，使得企業的組織結構更趨扁平。
綜上所述，可以得出這樣的結論：知識經濟的總體特徵要求企業有一個更加鬆散、扁平的組織結構。但我們還應該看到，這只是從知識經濟的總體特徵作為出發點的，它沒有作更為細緻的劃分，而且知識經濟對不同國家、不同行業的影響其實是不同的。例如，它對採礦這類傳統產業的影響程度，就要遠低於它對金融服務業的影響。更為重要的是，環境只是決定組織結構的一個權變因素，企業組織結構的決定還要受到其他權變因素的制約。
套用
機械式組織根據管理學的經典理論，影響企業組織結構的權變因素主要有戰略、規模、技術和環境。由於環境因素在前面已
做出了分析，下面主要是對其他因素進行討論。關於戰略因素。整體來看，組織的結構應當服從組織的戰略，如果管理層對組織的戰略作了重大調整，那么就需要修改結構以適應和支持這一調整的變革。在此我們引用艾爾弗雷德·錢德勒(A1fredChandler)的兩個重要觀點：(1)公司戰略的變化先行於並且導致了組織結構的變化，(2)隨著公司從單一產品向縱向一體化、再向多樣化經營的轉變，管理層應將組織從有機式轉變為更為機械的形式。具體說就是，組織通常起始於單一產品或產品線生產。簡單的戰略只要求一種簡單、鬆散的結構形式來執行這一戰略。這時，決策可以集中在一個高層管理人員手中，組織的複雜性和正規化程度都很低。當組織成長以後，隨著公司向縱向一體化、再向多樣化經營的轉變，公司的組織結構將趨於更加複雜化和正規化。因此，一個實行多樣化戰略的公司，往往比一個實行單一產品戰略的公司具有更加機械化的結構。
關於規模因素。通常，大型組織(在西方國家，通常是指僱傭超過2000名員工的企業組織)傾向於比小型組織具有更高程度的專業化和橫向及縱向的分化，規則條例也更多。但是，這種關係並不是線性的，而是隨著規模的擴大，規模對結構的邊際影響是逐漸遞減的，例如，從本質上說，一個擁有2000名左右員工的組織，已經相當機械了，再增加500名員工不會對它產生多大的影響。相比之下，只有300個成員的組織，如果增加500名員工，就很可能使它轉變為一種更為機械的結構。但大的企業組織並不注定是低效率的。現在許多大公司，像通用電氣公司、沃爾瑪公司、惠普公司和微軟公司通過將組織劃分為若干較小的、更為靈活的單位，已將大規模和靈活性有機協調起來。今天，只有很少一部分管理者還認為，大組織因為具有規模經濟，所以能自動進行低成本生產。大型企業組織通常以跨組織的項目小組結構取代僵硬的部門設定，指導組織設計的思想也側重在顧客需要或工作過程方面。
關於技術因素。任何組織都需要採取某種技術，將投入轉為產出，為達到這一目的，組織要使用設備、材料、知識和豐富經驗的員工，並將這些組合到一定類型和形式的活動之中。如果要使技術與結構關係的思想適用於所有的企業組織，我們有必要以一種更一般的方式對技術作可操作性的分析。在此我們引用查爾斯·佩羅(CharlesPerrow)的一種研究方法。
佩羅從以下兩個方面對技術進行考察：(1)成員在工作中遇到的例外的數目：(2)為尋找妥當解決例外問題的有效方法所採用的探索過程的類型。他將第一個因素稱作任務多變性；第二個因素稱作問題可分析性。
機械式組織佩羅使用任務的多變性和問題的可分析性這兩個變數，構建了一個2*2矩陣(如圖)。該矩陣的4個象限代表4類技術：常規的、工程的、手藝的和非常規的。常規技術(象限1)只有少量的例外，問題易於分析。用來生產鋼鐵和汽車或者提鍊石油的大量生產過程，就屬於這一類。工程技術(象限Ⅱ)有大量的例外，但可以以一種理性的、系統的分析進行處理。橋樑建造屬於這一類。手工技術(象限Ⅲ)處理的是相對複雜，但少量例外的問題。製鞋和家具修補屬於這一類。最後，非常規技術(象限Ⅳ)以諸多例外和問題難以分析為特徵。這類技術可代表許多航天業務，比如太空梭的開發就採用了這類技術。因此，控制和協調方法必須因技術類型而異。越是常規的技術，越需要組織結構的高度標準化。反之，非常規的技術，則要求更大的組織結構靈活性。通常的做法是將一種機械式結構與常規技術相配合。
一個理想的組織結構取決於各種權變因素的綜合，而不是某一個單一的因素。然而這還不足以使我們對一個企業宜採取什麼樣的組織結構作出判斷，我們還需要對影響組織結構的各因素的關係作進一步的考察。
環境與戰略之間不是相互獨立的關係，而是相關關係。同樣，一個企業技術的進步不僅影響著該企業組織的結構，它還影響著該企業的生存環境，而環境反過來又影響著該企業的組織結構，因此技術和環境之間也是相互關聯的。由於各因素之間不是相互獨立的，而是相互相關的，如果我們把企業的組織結構看成是由環境、戰略、規模、技術等變數構成的一個效用函式，那么，組織結構的總效用決不是單個權變因素的效用相加。換句話說就是，單個權變因素對企業組織結構的影響不僅僅取決於它自身，而且取決於各個因素相互影響的綜合。
條件
其適用條件為：
1.環境相對穩定；
2.任務明確且持久，決策可以程式化；
3.技術相對統一而穩定；
4.按常規活動，以效率為主要目標；
5.企業規模相對大。
特點
特點：高度專門化；僵化的部門劃分；指揮連明確；窄管理幅度；集權化；高度正規化。
優點
常見的功能式組織就是機械型組織。此種組織的優點有：
同一部門的同事彼此工作性質相近，可以相互觀摩學習，進而對工作內容更為專精，能產生較佳的營運績效；
直屬員工的工作性質相近時，經理人較易於監督及評量其工作表現
機械型組織適用於穩定性較高的情況。機械型組織主要面臨包含常規信息的任務，也就是那種重複性高，變化較少，符合已有可識別類型，較易理解、不需要太多的技巧和創新性、重複性和同一性高的任務。為了完成任務，將投入的資源轉化為工作成果的過程是可分析的，變化較少，員工也不需要接受太多的培訓。
機械化組織的另一個特點是對任務進行專業化區分，職能人員傾向於提高任務技術含量，並對其工作表現負責。員工傾向於按照特定的職位說明來工作，並接受規範化的層級控制、職權、和交流。大部分的交流屬於垂直交流形式，即由經理下傳指示和決定。只要服從經理並忠於企業所關心的核心事宜，員工就可以確保其長期僱傭關係。這類企業嘉獎那些對內部的知識、經驗和技巧很熟悉的員工。管理這種不確定性和模糊性較低的機械型組織，就要求制定規則、規章和標準化的操作。
對於機械型組織的通常描述是：高度專業化、例行性的組織任務；形式化的運營流程；泛濫於整個組織的繁文縟節、規章制度以及溝通形式；大規模的運營單元；組織任務所高度依賴的功能基礎；相對中心化的組織決策；明晰的組織行政架構，以及在作業單位與支持單位之間的嚴格分界。機械型組織主要依賴於其的標準化作業流程，在這一組織構型中技術結構(TheTechnostructure)是非常關鍵的部分，它要求技術分析人員不斷提到組織的標準化程度。
機械型組織多為成熟型組織，這一成熟組織有足夠強大的生產運營能力，進行重覆的、標準化的生產活動；同時，它足夠成熟，有能力設定、應付各種它所期望、需要的運營標準。規範化的技術系統也是機械型組織構型的一個重要特徵，因為正是這些技術系統使得例行式工作成為可能，並實現規範化。
位於機械型組織戰略頂點的高級管理人員的角色和作用主要是保證這架官僚機器順暢運作。它們是“完成任務型”組織，而不是“解決問題型”組織。所以它的高級管理人員會著重於尋找如何提高標準化程度、更加高效完成給定生產任務的方法，而不會把精力過多地放在組織創新功能上。
